企業管理變革難免發生利益沖突，這是組織變化之后的必然結果，也是經人心的難點所在。阿米巴運行從哪幾方面入手,實(shi)施(shi)會更(geng)為(wei)穩妥呢。以下從七(qi)個方面作(zuo)為(wei)切(qie)入點，詳述阿米巴運行(xing)如何才能確保打好基礎(chu)而(er)避免為(wei)后期管(guan)理埋下隱(yin)患。

　　一，從當前(qian)的組織結構入手

　　這(zhe)是一(yi)種比較常見的(de)方法(fa)，從(cong)現存的(de)幾個部門進行劃分(fen)，對原有的(de)組織結構不進行顛覆(fu)性的(de)破壞，讓(rang)相對熟悉的(de)人員繼(ji)續共(gong)事有利于員工在新(xin)的(de)工作環境下保持原有效率，也能便于管理。

　　二，從(cong)遠期的戰略入手

　　這(zhe)種(zhong)劃(hua)分比較抽象一(yi)(yi)些，它不(bu)是直(zhi)觀(guan)地根(gen)據(ju)事(shi)業部進(jin)行拆(chai)分，而(er)是根(gen)據(ju)企(qi)業自身的(de)(de)定位和戰(zhan)略布局來(lai)劃(hua)分，很可(ke)能(neng)將生產(chan)部門和銷售部門的(de)(de)部分人(ren)員放(fang)在(zai)(zai)(zai)一(yi)(yi)起(qi)，也可(ke)能(neng)將負責技術和客戶服務的(de)(de)人(ren)員放(fang)在(zai)(zai)(zai)一(yi)(yi)起(qi)。這(zhe)種(zhong)劃(hua)分方式對(dui)原(yuan)有(you)(you)的(de)(de)內部秩序破壞度較高，所以在(zai)(zai)(zai)短時(shi)間(jian)內可(ke)能(neng)需要適(shi)應與磨合。但(dan)從企(qi)業和市場環境(jing)的(de)(de)關系來(lai)看，這(zhe)種(zhong)劃(hua)分方式能(neng)夠打(da)好提前量，避免在(zai)(zai)(zai)行業出現拐(guai)點(dian)時(shi)被競爭對(dui)手(shou)“超車”，也有(you)(you)利于決策層對(dui)業績進(jin)行評估。因為一(yi)(yi)個(ge)阿(a)米(mi)巴代表著一(yi)(yi)個(ge)戰(zhan)略分支(zhi)，分支(zhi)出現了(le)問題便(bian)于追根(gen)溯源，將問題扼殺(sha)在(zai)(zai)(zai)搖籃里。

　　三(san)，從(cong)產品入手

　　這(zhe)種(zhong)劃(hua)(hua)分方式是以企(qi)業生產(chan)的(de)產(chan)品為基礎，圍繞著(zhu)某(mou)個產(chan)品的(de)生產(chan)活(huo)動(dong)劃(hua)(hua)分阿米巴(ba)(ba)，然(ran)后再從(cong)阿米巴(ba)(ba)內部(bu)細化職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)門。這(zhe)樣的(de)劃(hua)(hua)分方式有利(li)(li)于(yu)一(yi)些職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)門的(de)整合，避免拆分得過于(yu)零散而重新組織，有利(li)(li)于(yu)實現資(zi)源(yuan)共享，能(neng)(neng)夠使各個阿米巴(ba)(ba)之間(jian)的(de)協調性達(da)到最(zui)佳(jia)，讓(rang)員(yuan)工的(de)個人技術和(he)經驗得到最(zui)大限(xian)度的(de)發揮，直(zhi)接提高(gao)企(qi)業的(de)經濟效(xiao)益，也便于(yu)決策層對(dui)(dui)阿米巴(ba)(ba)的(de)業績進行評估。當然(ran)，這(zhe)種(zhong)劃(hua)(hua)分方式也會(hui)讓(rang)權力過于(yu)集(ji)中(zhong)，對(dui)(dui)其他職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)門提供的(de)資(zi)源(yuan)無法充分利(li)(li)用，如果產(chan)品種(zhong)類繁多(duo)會(hui)導致產(chan)品型阿米巴(ba)(ba)的(de)總量龐(pang)大，集(ji)中(zhong)管(guan)理的(de)難度增加(jia)。

　　四，從人力資源現狀入手

　　這(zhe)種劃(hua)分(fen)(fen)方式拋開了戰略布局的(de)(de)要(yao)求，而是基于(yu)企業人才儲(chu)備的(de)(de)現狀劃(hua)分(fen)(fen)的(de)(de)。如(ru)(ru)果技(ji)術人員(yuan)(yuan)較多(duo)，可(ke)以(yi)從技(ji)術類別的(de)(de)角度(du)拆分(fen)(fen)成不同的(de)(de)阿(a)米(mi)巴模塊，比如(ru)(ru)軟件技(ji)術、硬件技(ji)術等(deng)，如(ru)(ru)果銷(xiao)售(shou)精(jing)英較多(duo)，可(ke)以(yi)從銷(xiao)售(shou)的(de)(de)角度(du)給阿(a)米(mi)巴確(que)定屬性，比如(ru)(ru)海(hai)外銷(xiao)售(shou)、國內銷(xiao)售(shou)特定區域銷(xiao)售(shou)等(deng)。這(zhe)樣劃(hua)分(fen)(fen)能夠揚長避短，充(chong)分(fen)(fen)考慮到企業在某方的(de)(de)競(jing)爭優勢(shi)，進而將這(zhe)種優勢(shi)轉移給阿(a)米(mi)巴和組織(zhi)成員(yuan)(yuan)，有利于(yu)企業參與(yu)市場競(jing)爭。

　　五，從客戶的角度入(ru)手(shou)

　　這(zhe)種劃分方式(shi)一般和(he)(he)企(qi)業的(de)銷(xiao)售(shou)部門(men)有(you)關，通常(chang)都是由(you)巴(ba)長負責聯(lian)系主要客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)。巴(ba)長可以根據自身(shen)的(de)經驗和(he)(he)知識區別哪(na)些客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)是最有(you)價值(zhi)的(de)，哪(na)些客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)是最有(you)挖掘潛(qian)力的(de)，從而有(you)針(zhen)對性地對目標(biao)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)進行產品定(ding)制(zhi)和(he)(he)服務定(ding)制(zhi)，能(neng)夠讓客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)的(de)滿意度達到最大，也(ye)能(neng)夠制(zhi)定(ding)出(chu)豐富多(duo)樣的(de)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)維系策略(lve)。

　　六，從產出利潤的(de)能力(li)入手

　　這(zhe)種劃分方式要弄(nong)清企業(ye)整(zheng)個(ge)(ge)生產(chan)鏈條上(shang)的(de)每(mei)個(ge)(ge)環(huan)節的(de)存在價(jia)值，比如產(chan)品(pin)的(de)前期(qi)設計(ji)是否是核心競爭(zheng)力、產(chan)品(pin)的(de)推(tui)廣是否是企業(ye)的(de)優(you)勢(shi)、用(yong)戶的(de)維系成本在行(xing)業(ye)內的(de)排名占據(ju)多少等。按照這(zhe)個(ge)(ge)價(jia)值的(de)排列(lie)重新編排一整(zheng)套工(gong)作流程(cheng)，依照這(zhe)個(ge)(ge)流程(cheng)拆分阿米巴(ba)，就(jiu)能(neng)夠從企業(ye)價(jia)值鏈的(de)角度(du)進行(xing)合理劃分，不會厚此薄彼，還能(neng)發揮優(you)勢(shi)、回避短板。

　　七(qi)，從區(qu)域入手

　　這種劃分(fen)方(fang)(fang)法主要是(shi)(shi)針(zhen)對(dui)(dui)規(gui)模較(jiao)大且存在跨(kua)地(di)域(yu)(yu)經(jing)營(ying)的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)也是(shi)(shi)一種相對(dui)(dui)普及的(de)(de)方(fang)(fang)式。劃分(fen)的(de)(de)原則(ze)是(shi)(shi)將某個地(di)區(qu)(qu)或者區(qu)(qu)域(yu)(yu)內的(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)集中起(qi)來(lai)，成立一個區(qu)(qu)域(yu)(yu)阿米巴，然后尋找一位(wei)經(jing)理進行管理。需要注(zhu)意的(de)(de)是(shi)(shi)，這種劃分(fen)方(fang)(fang)式對(dui)(dui)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)職能部門有(you)著較(jiao)高的(de)(de)要求要具備采購、財務(wu)等部門，從而對(dui)(dui)不同區(qu)(qu)域(yu)(yu)提(ti)供針(zhen)對(dui)(dui)性的(de)(de)服(fu)務(wu)。這樣劃分(fen)的(de)(de)優勢是(shi)(shi)根據地(di)區(qu)(qu)的(de)(de)差異化去敲(qiao)定(ding)全新的(de)(de)產品(pin)定(ding)位(wei)和銷售策(ce)略，能夠降(jiang)低物(wu)流成本，便于內部進行協調，在和客戶溝(gou)通時比較(jiao)方(fang)(fang)便。但是(shi)(shi)隨著企(qi)業(ye)(ye)涉足區(qu)(qu)域(yu)(yu)的(de)(de)增加，這種劃分(fen)方(fang)(fang)式對(dui)(dui)區(qu)(qu)域(yu)(yu)經(jing)理的(de)(de)要求越來(lai)越高，只有(you)具備全面才能的(de)(de)人才有(you)掌控能力，同時受(shou)制于空間限制，決策(ce)層對(dui)(dui)各個區(qu)(qu)域(yu)(yu)的(de)(de)阿米巴有(you)時難(nan)免鞭長(chang)莫及八，從品(pin)牌入手(shou)。

　　這(zhe)種劃(hua)分(fen)方式(shi)適用于(yu)(yu)產品群豐(feng)富的(de)(de)企(qi)業，它的(de)(de)優勢(shi)在于(yu)(yu)能夠(gou)讓(rang)企(qi)業將寶(bao)貴的(de)(de)資源使用在品牌塑(su)造(zao)上，從而讓(rang)每個品牌都(dou)發揮(hui)最大(da)的(de)(de)價值，產生品牌溢價。這(zhe)種劃(hua)分(fen)方式(shi)對(dui)部門負責(ze)人要求并不是(shi)很(hen)高，但(dan)是(shi)如果協調機制構建得不好或者(zhe)(zhe)溝(gou)通渠(qu)道存在障礙的(de)(de)話，會造(zao)成各個子(zi)品牌之(zhi)間(jian)的(de)(de)孤立或者(zhe)(zhe)重(zhong)疊，不利于(yu)(yu)抓取目標客戶九，從行政功能入手。

　　這種(zhong)(zhong)劃(hua)分(fen)方(fang)式還是(shi)沿(yan)用(yong)了傳統(tong)行政組織結(jie)構的(de)(de)(de)(de)方(fang)式，將(jiang)一些核(he)心業(ye)務之(zhi)外的(de)(de)(de)(de)工作單(dan)獨羅列(lie)出(chu)來，讓企業(ye)集中注意力做好核(he)心項目(mu)而對服務型的(de)(de)(de)(de)、功能型的(de)(de)(de)(de)部(bu)(bu)門進行拆分(fen)，保障主營(ying)業(ye)務的(de)(de)(de)(de)開展。這樣劃(hua)分(fen)的(de)(de)(de)(de)優勢(shi)在于(yu)(yu)，讓部(bu)(bu)門的(de)(de)(de)(de)專(zhuan)業(ye)化程度更高，便(bian)于(yu)(yu)它(ta)們發(fa)揮各自的(de)(de)(de)(de)職能，避免機構的(de)(de)(de)(de)冗(rong)余和重(zhong)疊(die)。但是(shi)這種(zhong)(zhong)劃(hua)分(fen)方(fang)式對于(yu)(yu)那(nei)些產品(pin)種(zhong)(zhong)類(lei)豐富的(de)(de)(de)(de)企業(ye)不(bu)(bu)適用(yong)，對于(yu)(yu)內部(bu)(bu)溝(gou)通機制不(bu)(bu)健全的(de)(de)(de)(de)企業(ye)也不(bu)(bu)適用(yong)因為需要很多(duo)協(xie)調工作。當(dang)市場環(huan)境發(fa)生變化時(shi)，這種(zhong)(zhong)結(jie)構的(de)(de)(de)(de)阿(a)米巴反應速度相對遲緩，會讓決策層不(bu)(bu)得不(bu)(bu)抽(chou)出(chu)大(da)量精力負責協(xie)調。

　　以上七個方面無論是哪種劃分形式，都有各自的優勢和短板，阿米巴運行從哪幾方面入手應當在全面推進阿米巴經營之前認清現狀，努力找尋到最適用的劃分方法。這既需要企業的決策層有高瞻遠矚的能力，也需要執行層全心全意的配合，當問題無法得到梳理解決時，找專業靠譜的企業管理咨詢公司幫助變革不失為一種(zhong)更(geng)為高效(xiao)的(de)(de)方法。只有全員的(de)(de)思想意識和戰略目標一致，才(cai)能將阿米巴經營模式的(de)(de)優勢最大(da)限度地(di)發揮出來。