導讀

　　華為總(zong)裁任正非曾說過：“企(qi)業管(guan)(guan)理(li)就是(shi)抓住這三(san)件(jian)事，客戶、流程和績效”。企(qi)業管(guan)(guan)理(li)看(kan)似千頭萬緒，但其實(shi)認(ren)真歸納起來，也(ye)就是(shi)那三(san)件(jian)事。然而，企(qi)業管(guan)(guan)理(li)往(wang)往(wang)是(shi)知易行難(nan)。要做到知行合一，更是(shi)難(nan)上加難(nan)。

　　“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效”

　　這(zhe)話是(shi)任總說的(de)。這(zhe)么簡單嗎？仔細(xi)想(xiang)一(yi)想(xiang)，企(qi)業管理千頭(tou)萬緒，其實(shi)認(ren)真歸(gui)納起來，卻也就(jiu)是(shi)這(zhe)么三(san)件事。但事情就(jiu)是(shi)這(zhe)樣，往往越是(shi)看起來簡單，就(jiu)越難(nan)(nan)做。因(yin)為簡單的(de)事情，大(da)家(jia)都(dou)能做。結果大(da)家(jia)都(dou)能做的(de)事反而成了最(zui)難(nan)(nan)做的(de)事情。因(yin)為除非(fei)你比大(da)家(jia)做得好得多(duo)(duo)很多(duo)(duo)，你才(cai)會(hui)青出(chu)于藍，產生吸引力。而現實(shi)是(shi)，你要(yao)做到(dao)與大(da)家(jia)一(yi)樣已屬不易，要(yao)做到(dao)好一(yi)點就(jiu)很難(nan)(nan)，而要(yao)做到(dao)好很多(duo)(duo)很多(duo)(duo)，并且要(yao)保(bao)持(chi)住，更是(shi)難(nan)(nan)上加難(nan)(nan)。

　　靈魂源于客戶

　　“產品發展的(de)路標是客戶需求(qiu)導向。”“這(zhe)是我(wo)們一(yi)切工作的(de)出發點與歸宿，這(zhe)是華為的(de)魂(hun)。”

　　2001年彼德·德魯克在發表《管理的實踐》47年后，再次強調企業的使命(ming)過(guo)去是、現在仍然是——創造顧客。

　　估(gu)計再過470年，它還是企業的唯一使命。

　　這個使命是奠定在黃金法則(ze)的(de)基礎之上(shang)的(de)，它蘊(yun)涵的(de)崇高精神、豐(feng)富哲理和展現的(de)美好前景(jing)，無疑可以牽(qian)引出(chu)人(ren)性的(de)真善美情懷，使人(ren)浮想聯翩。

　　正(zheng)因為(wei)如此，現在幾乎所有(you)的(de)企業，所有(you)的(de)組(zu)織(zhi)都制定了以顧(gu)客為(wei)中心(xin)的(de)使命闡述或是公司宗(zong)旨之類的(de)文件。

　　但企業(ye)內照樣有(you)(you)人(ren)把(ba)技(ji)術當作出發點與(yu)歸宿，照樣有(you)(you)走不出部門圍墻(qiang)的(de)靈(ling)魂(hun)，照樣有(you)(you)人(ren)動(dong)手腳做(zuo)假賬。可(ke)見把(ba)路(lu)標寫在紙上容易，樹(shu)立在人(ren)人(ren)心(xin)中(zhong)難。路(lu)標，說(shuo)到底，是(shi)(shi)一種直覺，是(shi)(shi)一種高尚的(de)本能，是(shi)(shi)與(yu)潛意(yi)識兼(jian)容的(de)一種信(xin)仰。首先，它(ta)是(shi)(shi)企業(ye)法人(ren)的(de)信(xin)仰，其次它(ta)必須成(cheng)為是(shi)(shi)企業(ye)所(suo)有(you)(you)成(cheng)員(yuan)的(de)信(xin)仰。信(xin)仰不是(shi)(shi)可(ke)有(you)(you)可(ke)無的(de)，是(shi)(shi)與(yu)生命悠(you)關(guan)的(de)頭等大事(shi)。你所(suo)看見的(de)、做(zuo)出來(lai)的(de)，都(dou)是(shi)(shi)你所(suo)信(xin)仰的(de)。難怪應用心(xin)理學之(zhi)父威(wei)廉·詹姆斯(si)說(shuo)，“信(xin)仰創造(zao)(zao)出事(shi)實(shi)”。《圣經》上更是(shi)(shi)說(shuo)，“萬(wan)物因為你的(de)信(xin)仰而造(zao)(zao)就(jiu)”。

　　前(qian)日本的(de)企業領(ling)袖(xiu)松下幸之(zhi)助(zhu)則說，“領(ling)導一萬個人的(de)時候，就(jiu)只能靠上帝(di)”。這個上帝(di)就(jiu)是服務(wu)于(yu)顧客的(de)信仰。

　　舉手宣誓易，心里虔誠(cheng)難。客戶這件事上(shang)出問(wen)題，往(wang)往(wang)是有人并不(bu)真正地認同路標，或是認為它只是企業法人的(de)信仰，與自(zi)己(ji)的(de)關系不(bu)大(da)。

　　這(zhe)種狹隘的(de)看法(fa)也不是(shi)沒有一點來由(you)的(de)。首先，企(qi)業的(de)命確實是(shi)企(qi)業法(fa)人(ren)的(de)命，企(qi)業如(ru)果破產了，其他人(ren)雖說多少也受一些影響，但估計不會立即就(jiu)嚴(yan)重到與生命悠關的(de)嚴(yan)重程度(du)，年輕力壯的(de)大(da)不了拍屁股走人(ren)，挪個地(di)方再打工，年老體衰的(de)省著用積蓄，也可以(yi)把日子熬(ao)下去。

　　但損失(shi)最慘重的肯定是企(qi)業的法人(ren)，估計(ji)法人(ren)要東(dong)山再(zai)起(qi)重整山河的可能性(xing)很渺茫。其次(ci)受損失(shi)慘重的就是企(qi)業的股東(dong)們，再(zai)還(huan)有就是與(yu)企(qi)業有關(guan)的經濟(ji)團體(ti)和社區(qu)。

　　在一個多年來(lai)缺失(shi)信(xin)仰(yang)的(de)歷史(shi)鏈條(tiao)中重新(xin)嵌(qian)入(ru)信(xin)仰(yang)這一環(huan)，在一個周邊環(huan)境中不講信(xin)仰(yang)的(de)地(di)方建立信(xin)仰(yang)，是很需(xu)(xu)要一點自我(wo)犧牲精(jing)神(shen)的(de)，更可能需(xu)(xu)要幾代人，或(huo)甚至十(shi)幾代人的(de)信(xin)仰(yang)傳遞(di)。

　　中世紀的(de)時(shi)候基督教曾經瀕(bin)臨崩潰(kui)的(de)邊(bian)緣，只是在(zai)經過了一場(chang)漫長的(de)文(wen)藝(yi)復興和(he)啟(qi)蒙運動(dong)以后(hou)，才使它(ta)的(de)信仰走下神壇、回歸(gui)樸實(shi)的(de)真理(li)，贏(ying)來廣大信徒的(de)虔誠信賴，從而(er)與時(shi)俱(ju)進。

　　在企業管理的(de)實踐(jian)中，如(ru)(ru)何把法人(ren)(ren)的(de)信仰轉化為每一個(ge)人(ren)(ren)的(de)信仰，顯然是非(fei)常艱(jian)巨、非(fei)常細(xi)致、非(fei)常藝(yi)術化的(de)長期工(gong)作。如(ru)(ru)果說因為是代表著真(zhen)理，所(suo)以(yi)你不(bu)信也(ye)得信，采(cai)(cai)用這樣的(de)強硬態(tai)度(du)，或反正是善有(you)善報惡有(you)惡報，你信不(bu)信由自(zi)可，采(cai)(cai)用那樣的(de)放(fang)任態(tai)度(du)，恐(kong)怕(pa)都行不(bu)通。

　　企業不是(shi)搞文藝復興的(de)(de)地方，也沒有搞文藝復興的(de)(de)責任，但可從中得到一些啟示，干部(bu)可以通過創(chuang)造性的(de)(de)方法，一點一滴地啟發出員工的(de)(de)真善美情懷，幫助他們建立起心(xin)中的(de)(de)路標(biao)，精心(xin)播種，精心(xin)耕耘，在(zai)獻(xian)身(shen)于客戶的(de)(de)事業中實現自我，收獲人生，使企業的(de)(de)靈魂由此而(er)得到凝聚。

　　認真做好第一件事，難(nan)！可(ke)是不管(guan)多么難(nan)，也(ye)得(de)做。

　　沒(mei)有信(xin)仰的地方只能長(chang)雜草，長(chang)不成大樹森林。

　　沒有靈魂的企業像(xiang)一盤散沙，聚不起高樓大廈。

　　責任止于流程

　　“企(qi)業管理的目標是流程(cheng)化組織建設。”

　　好，路標已確立，信仰有可(ke)依(yi)。當客戶(hu)成為(wei)我(wo)(wo)們(men)(men)一切工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)出發點以(yi)后，公司的(de)一切必(bi)須(xu)隨(sui)之而調整。雖然我(wo)(wo)們(men)(men)把客戶(hu)當上帝，絞(jiao)盡腦(nao)汁地研究他(ta)們(men)(men)，但客戶(hu)對我(wo)(wo)們(men)(men)如(ru)何(he)進行調整，如(ru)何(he)建立組織結(jie)構，其實(shi)都是不(bu)感興(xing)(xing)趣(qu)的(de)。他(ta)們(men)(men)對我(wo)(wo)們(men)(men)的(de)內部運作(zuo)(zuo)永(yong)遠都不(bu)會(hui)感興(xing)(xing)趣(qu)，他(ta)們(men)(men)感興(xing)(xing)趣(qu)的(de)只(zhi)有結(jie)果，以(yi)及(ji)為(wei)此而必(bi)須(xu)付出的(de)代價。

　　以(yi)結果論成(cheng)敗、以(yi)價(jia)格(ge)評高低，正是客戶的(de)(de)這種(zhong)天(tian)生屬性催生了以(yi)流程化組織建設(she)為中心的(de)(de)企業。因為只有流程——這種(zhong)從(cong)顧客需(xu)求(qiu)端(duan)來，又(you)回(hui)到(dao)顧客需(xu)求(qiu)端(duan)去的(de)(de)組織，才能(neng)適應顧客的(de)(de)這種(zhong)天(tian)生屬性。

　　流程編(bian)織(zhi)(zhi)成組織(zhi)(zhi)的(de)(de)大網，環環相(xiang)扣，眼(yan)眼(yan)相(xiang)通，路標接(jie)著路標，任(ren)務連著任(ren)務，牽(qian)一發而動(dong)(dong)全身(shen)(shen)。“就像(xiang)一條龍一樣，不(bu)(bu)管如(ru)何舞動(dong)(dong)，其身(shen)(shen)軀內部的(de)(de)所(suo)有(you)關(guan)節的(de)(de)相(xiang)互關(guan)系都(dou)不(bu)(bu)會(hui)變(bian)動(dong)(dong)，龍頭就如(ru)Marketing（營銷），它不(bu)(bu)斷(duan)追尋客(ke)戶需求(qiu)，身(shen)(shen)體(ti)就隨(sui)龍頭不(bu)(bu)斷(duan)擺(bai)動(dong)(dong)，因為(wei)身(shen)(shen)體(ti)內部所(suo)有(you)的(de)(de)相(xiang)互關(guan)系都(dou)不(bu)(bu)變(bian)化，使得管理(li)簡(jian)單，成本低”。（摘自任(ren)總2003年5月25日在干部管理(li)培訓班上(shang)的(de)(de)講話）

　　不過，我們(men)在欣(xin)賞(shang)這個比喻的(de)(de)文學(xue)性的(de)(de)同(tong)時，不要忘(wang)記它后面的(de)(de)商業性。這個比喻的(de)(de)本(ben)(ben)質是(shi)要實現成(cheng)本(ben)(ben)低(di)。但是(shi)只有在龍頭舞(wu)動(dong)的(de)(de)時候保持(chi)內部所(suo)有的(de)(de)相互(hu)關系(xi)都不變化(hua)，才能“使得管(guan)理簡單，成(cheng)本(ben)(ben)低(di)”。請注(zhu)意，這里所(suo)指(zhi)(zhi)的(de)(de)相互(hu)關系(xi)，不是(shi)傳統的(de)(de)、以職能部門為(wei)中(zhong)心的(de)(de)相互(hu)關系(xi)，而是(shi)指(zhi)(zhi)的(de)(de)流程化(hua)組織中(zhong)的(de)(de)相互(hu)關系(xi)。

　　還記得周文來這個(ge)(ge)員工嗎(ma)？2000年(nian)他(ta)曾經創下SDH組(zu)(zu)織結構件(jian)庫存周轉率(lv)25次/年(nian)的(de)(de)(de)記錄。他(ta)對這個(ge)(ge)相互關系理(li)解得非常準確(que)，他(ta)說，“過去我(wo)總是潛(qian)意識(shi)地認(ren)為，我(wo)的(de)(de)(de)KPI指標有所上升，計劃做得不(bu)比別人差就可以(yi)了(le)(le)(le)。其實，我(wo)忽略了(le)(le)(le)SDH組(zu)(zu)織的(de)(de)(de)要(yao)貨特性，從而放過了(le)(le)(le)SDH組(zu)(zu)織結構件(jian)計劃與供貨環節(jie)存在的(de)(de)(de)巨(ju)大(da)改進機會。當時我(wo)給自己訂了(le)(le)(le)個(ge)(ge)目標：在第三季度里(li)，要(yao)大(da)幅(fu)提升SDH組(zu)(zu)織的(de)(de)(de)庫存周轉率(lv)；一(yi)定(ding)要(yao)做到讓上游(you)客戶、下游(you)客戶都滿(man)意。”

　　這(zhe)，就是流(liu)程(cheng)化組織的(de)(de)內部關系。墨(mo)子說，“兼相(xiang)愛(ai)(ai)，交相(xiang)利(li)(li)”。愛(ai)(ai)別人的(de)(de)人才會(hui)得(de)到(dao)相(xiang)互友愛(ai)(ai)，利(li)(li)他人的(de)(de)人才會(hui)得(de)到(dao)互惠(hui)互利(li)(li)。讓上(shang)、下游都滿意(yi)(yi)的(de)(de)人，才會(hui)得(de)到(dao)相(xiang)互滿意(yi)(yi)。

　　實現了流(liu)(liu)程化組織的(de)企業的(de)一個最重(zhong)要的(de)標(biao)志就(jiu)是(shi)(shi)，人(ren)(ren)人(ren)(ren)敢(gan)于(yu)承擔責任，沒有任何(he)人(ren)(ren)會(hui)打官腔(qiang)，推諉客(ke)(ke)戶(hu)的(de)需求，沒有人(ren)(ren)會(hui)打著對(dui)流(liu)(liu)程負責的(de)借口，而(er)推卸對(dui)客(ke)(ke)戶(hu)的(de)責任。流(liu)(liu)程就(jiu)像(xiang)鐵路系統，假使客(ke)(ke)戶(hu)的(de)目的(de)地都是(shi)(shi)北京，但他(ta)們(men)一定會(hui)就(jiu)近上車，因(yin)為(wei)省錢省時間。

　　但如果有客戶要在上游石(shi)家莊(zhuang)上車，你說對(dui)(dui)不(bu)起，按我們的(de)流程，你必須(xu)到下游深圳來(lai)上車，這(zhe)豈不(bu)是很莫名其妙，很荒唐，很不(bu)負(fu)(fu)責(ze)(ze)任的(de)事(shi)嗎(ma)(ma)？但這(zhe)樣荒唐的(de)事(shi)就在我們身邊不(bu)斷發生，這(zhe)是對(dui)(dui)流程負(fu)(fu)責(ze)(ze)嗎(ma)(ma)？不(bu)是！這(zhe)是繁文縟節、官僚(liao)作(zuo)風，是冷漠(mo)與麻木(mu)不(bu)仁。

　　流程(cheng)其實是很需(xu)要(yao)一點當機(ji)立斷(duan)、承擔責任的(de)主動精神(shen)的(de)，是很需(xu)要(yao)一點高尚的(de)本能——良知的(de)。我們(men)千萬不要(yao)流程(cheng)還(huan)沒有(you)建設(she)好，就把負責的(de)精神(shen)全丟(diu)光。

　　“槍聲(sheng)就是命令(ling)，我們(men)說，需(xu)(xu)求(qiu)就是命令(ling)，我們(men)一定要(yao)重(zhong)視(shi)客戶需(xu)(xu)求(qiu)”。這(zhe)話是任(ren)總(zong)說的(de)。是流(liu)程就要(yao)重(zhong)視(shi)客戶需(xu)(xu)求(qiu)，就要(yao)能方(fang)便他們(men)就近(jin)上車(che)，讓他們(men)及時趕到北京天安門(men)，不錯過看升五星(xing)紅旗的(de)機會，而留(liu)下終生(sheng)遺憾。千頭萬(wan)緒(xu)，歸根結底，責任(ren)止于流(liu)程！

　　生存依靠績效

　　“現(xian)在我們的管(guan)理線(xian)已經開始清晰了，所以我們要追(zhui)求管(guan)理線(xian)的效(xiao)率。”

　　績效就是(shi)利潤率。企業是(shi)社(she)會和經濟的器官，增加價值和創造財富(fu)是(shi)它(ta)唯一的功能，不(bu)出績效，留它(ta)干什(shen)么(me)？

　　利潤率是考核企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)關鍵指標，它(ta)是企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)新鮮血(xue)液，企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)宏觀商(shang)業(ye)發(fa)展模(mo)式(shi)以及相(xiang)應(ying)的(de)(de)(de)微觀商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)全靠血(xue)液的(de)(de)(de)循環才能(neng)運轉。但從(cong)經(jing)濟學的(de)(de)(de)角度來(lai)說，企(qi)業(ye)內(nei)部的(de)(de)(de)一切(qie)都(dou)是成本，每一個主(zhu)要目(mu)標都(dou)存在(zai)著風險，甚至潛(qian)在(zai)著大出(chu)血(xue)的(de)(de)(de)危(wei)機。如果沒有(you)績效來(lai)支持這些主(zhu)要目(mu)標，企(qi)業(ye)很容易滑落到一種無可奈何的(de)(de)(de)邊緣狀態，生存處于岌岌可危(wei)之中(zhong)。

　　舉國(guo)際化營銷這個首(shou)要(yao)目標(biao)為例(li)。

　　國際(ji)化營銷是靠(kao)什么支持的(de)(de)，不是靠(kao)外語，而是靠(kao)外匯。國際(ji)營銷一動，各種風險就來，退(tui)貨索賠(pei)的(de)(de)，告狀侵權的(de)(de)，反傾銷的(de)(de)，低價打壓的(de)(de)，風險不斷(duan)。說好話(hua)沒門，求(qiu)情不頂用，退(tui)縮是死路一條，正中人家(jia)下懷，就是要把你打回老家(jia)去(qu)。

　　所(suo)以歸根(gen)到底，只有硬碰硬，用外匯(hui)頂上(shang)去。于(yu)是，眼看(kan)著寶貴的外匯(hui)像開了(le)閘的洪水一樣，嘩嘩地流出去。

　　那種(zhong)驚心動魄的場面，就是久經(jing)沙場的老將，看了(le)也(ye)很難不(bu)發虛。難怪(guai)郭(guo)平(ping)要發感慨，要不(bu)是當(dang)年泡沫時期，攢下(xia)充裕的現(xian)金作后盾(dun)，果(guo)斷地走出國際營銷這一(yi)步，今天是無論如何也(ye)沒有(you)這個膽量敢走出去(qu)的。

　　說到(dao)底，國際化營銷就是一(yi)場打(da)現(xian)金流(liu)的(de)戰(zhan)爭，誰能(neng)保持充裕(yu)的(de)現(xian)金流(liu)，誰就能(neng)笑到(dao)最后，成為最終的(de)勝利者。

　　記得任(ren)總2001年(nian)在參觀(guan)日本大坂(ban)的(de)(de)古城(cheng)堡(bao)(bao)時，曾對著(zhu)城(cheng)堡(bao)(bao)里的(de)(de)一口深水(shui)井若(ruo)有所思，說，“這就是現(xian)金流(liu)，只要保住它，這個城(cheng)堡(bao)(bao)就可以守下(xia)去。”

　　同樣(yang)地(di)，在(zai)人力資(zi)源方(fang)(fang)面(mian)，在(zai)變革目(mu)標(biao)方(fang)(fang)面(mian)，在(zai)資(zi)金資(zi)源目(mu)標(biao)方(fang)(fang)面(mian)，在(zai)設備資(zi)源目(mu)標(biao)方(fang)(fang)面(mian)，在(zai)戰略協作目(mu)標(biao)方(fang)(fang)面(mian)，無一不(bu)是存在(zai)著(zhu)巨大(da)的風險的。

　　企業必勝的(de)(de)信(xin)心不能建立在(zai)它會有遠見(jian)卓識，能回(hui)避風險的(de)(de)假設之上，只(zhi)能建立在(zai)績效(xiao)的(de)(de)基礎之上。

　　說得難聽一點，這(zhe)就叫人(ren)窮(qiong)志短、財大(da)氣粗。資(zi)本(ben)、資(zi)本(ben)、只(zhi)(zhi)(zhi)有資(zi)本(ben)才(cai)能救企業(ye)(ye)，只(zhi)(zhi)(zhi)有以最小(xiao)的成(cheng)本(ben)獲取的資(zi)本(ben)才(cai)是(shi)企業(ye)(ye)抵御風險的強有力保證。沒有績(ji)(ji)效，企業(ye)(ye)的靈魂無論多么(me)崇高，只(zhi)(zhi)(zhi)是(shi)死(si)靈魂，企業(ye)(ye)的商業(ye)(ye)模式(shi)無論多么(me)宏觀偉大(da)，只(zhi)(zhi)(zhi)是(shi)空殼子(zi)。只(zhi)(zhi)(zhi)有出績(ji)(ji)效，企業(ye)(ye)才(cai)能活著(zhu)，才(cai)能活出意義(yi)來。

　　績效從何來(lai)？

　　經濟(ji)高(gao)漲的泡沫時代(dai)，企(qi)業靠(kao)放開(kai)周邊、向外擴張(zhang)贏得績(ji)效。經濟(ji)平緩、或(huo)是微利經濟(ji)的時代(dai)，企(qi)業靠(kao)收(shou)緊核心、緊縮管理降低成本。

　　這(zhe)就(jiu)像農民種(zhong)地(di)，遇到災(zai)年怎么辦？勒緊(jin)褲帶、節衣(yi)縮食(shi)、以(yi)稀飯代干糧(liang)(liang)，但不(bu)管怎么樣，也要留足種(zhong)子糧(liang)(liang)，就(jiu)是親人餓(e)得(de)(de)要斷(duan)氣，也得(de)(de)死死守住種(zhong)子糧(liang)(liang)，因為這(zhe)才是家族延(yan)續香火的命(ming)根子，萬(wan)萬(wan)動不(bu)得(de)(de)。

　　雖然餓著肚子，但至少還有希望(wang)，但要沒有了種子糧，希望(wang)就(jiu)變成了絕望(wang)。這就(jiu)是農民的樸素管(guan)理思想，延續了五千多年的農業(ye)文明，就(jiu)是靠它在(zai)維持。

　　我們已經開始勒緊褲帶(dai)，向(xiang)管理要績效了(le)。

　　任總最(zui)近說，“我們必須合理減少管(guan)理層級，擴大基(ji)層團隊(dui)的管(guan)理控制量，縮小團隊(dui)的數目。盡可能地壓縮行政管(guan)理干(gan)部的數量，降低非生產勞動力的比(bi)例。”

　　讓(rang)我們(men)重溫《華為的(de)冬天(tian)》中的(de)一段話：“這三(san)年來的(de)管理(li)要點講的(de)都(dou)是(shi)人(ren)均效(xiao)(xiao)益問題。不(bu)(bu)(bu)抓(zhua)人(ren)均效(xiao)(xiao)益增長(chang)(chang)，管理(li)就不(bu)(bu)(bu)會(hui)進步。因此一個企業(ye)最(zui)重要、最(zui)核心(xin)地(di)就是(shi)追求長(chang)(chang)遠地(di)、持(chi)續地(di)實現人(ren)均效(xiao)(xiao)益增長(chang)(chang)。當然，這不(bu)(bu)(bu)僅僅是(shi)當前(qian)財務指(zhi)標的(de)人(ren)均貢獻率，而(er)且也(ye)包含了人(ren)均潛力(li)的(de)增長(chang)(chang)。企業(ye)不(bu)(bu)(bu)是(shi)要大，也(ye)不(bu)(bu)(bu)是(shi)要強、短時間的(de)強，而(er)是(shi)要有持(chi)續活下去的(de)能力(li)與適應力(li)。”

　　客(ke)戶(hu)，流(liu)程，績效，抓住(zhu)這(zhe)三件事！