所謂(wei)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)力(li)，簡(jian)單(dan)來說(shuo)就是(shi)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)的(de)(de)戰(zhan)斗力(li)；組(zu)(zu)(zu)織(zhi)力(li)是(shi)評(ping)判(pan)一個(ge)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)能(neng)力(li)大小(xiao)的(de)(de)一個(ge)標準；而大小(xiao)絕不是(shi)個(ge)人能(neng)力(li)簡(jian)單(dan)的(de)(de)加(jia)和關系，好的(de)(de)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)力(li)是(shi)單(dan)個(ge)人能(neng)力(li)的(de)(de)乘積(ji)關系；差的(de)(de)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)力(li)是(shi)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)內部之間有各種損(sun)耗。

　　因(yin)此(ci)，組(zu)織力的(de)打造(zao)首先要解決同(tong)(tong)向問題(ti)，一個組(zu)織內(nei)(nei)部各方面的(de)力量只要不同(tong)(tong)向，一定(ding)有著內(nei)(nei)部的(de)損耗(hao)，企業要解決好通向問題(ti)，首先要做好計劃于總結(jie)。

　　組織力

　　任何一(yi)個組(zu)(zu)織(zhi)要(yao)產生組(zu)(zu)織(zhi)力，首先(xian)取決于結(jie)構；組(zu)(zu)織(zhi)結(jie)構決定(ding)組(zu)(zu)織(zhi)功(gong)能(neng)。一(yi)個組(zu)(zu)織(zhi)要(yao)產生充(chong)分的組(zu)(zu)織(zhi)力，必須要(yao)從結(jie)構調(diao)整開(kai)始。

　　企業(ye)(ye)(ye)組(zu)(zu)織(zhi)結構(gou)的(de)調整具(ju)(ju)體包括企業(ye)(ye)(ye)組(zu)(zu)織(zhi)架構(gou)、部門職能、崗(gang)位職責、人員編制(zhi)等具(ju)(ju)體內容；企業(ye)(ye)(ye)組(zu)(zu)織(zhi)結構(gou)決定了企業(ye)(ye)(ye)的(de)布局、戰略發(fa)展方(fang)向、人力資源優化等各個(ge)方(fang)向的(de)發(fa)展。

　　三個原則

　　組織(zhi)結構調整(zheng)一(yi)定(ding)要遵循三個原則：責任唯一(yi)化；“兩高一(yi)低”法則；數據可量化。

　　責任唯一(yi)化是指企業(ye)管(guan)理過程中(zhong)，對任何一(yi)件(jian)事情(qing)必須有唯一(yi)的(de)責任人；如(ru)果是一(yi)個(ge)(ge)團隊(dui)處理這個(ge)(ge)問題，要有主要責任人；凡(fan)是同一(yi)件(jian)事情(qing)給(gei)到兩個(ge)(ge)或(huo)兩個(ge)(ge)以(yi)上的(de)人或(huo)團隊(dui)負責的(de)時候，這個(ge)(ge)事情(qing)一(yi)定是沒有著落，不(bu)了(le)了(le)之。

　　要么是(shi)(shi)沒(mei)有(you)把事情(qing)處理(li)好(hao)(hao)，要么是(shi)(shi)推卸責任(ren)，沒(mei)有(you)足夠重視；因(yin)為共同負責的(de)(de)人(ren)心里會盤算，搞(gao)(gao)不(bu)好(hao)(hao)又(you)不(bu)是(shi)(shi)我(wo)一(yi)(yi)個(ge)人(ren)的(de)(de)責任(ren)，最多(duo)我(wo)承擔(dan)５０％的(de)(de)責任(ren)；搞(gao)(gao)好(hao)(hao)了又(you)不(bu)是(shi)(shi)我(wo)一(yi)(yi)個(ge)人(ren)的(de)(de)功(gong)勞(lao)，最多(duo)我(wo)也是(shi)(shi)只有(you)５０％的(de)(de)功(gong)勞(lao)。這是(shi)(shi)人(ren)性的(de)(de)弱點。

　　分工明確

　　具體(ti)來(lai)書企(qi)(qi)業(ye)內部(bu)分(fen)工要明(ming)確，各(ge)負其責。例如(ru)，品(pin)保的(de)事情不(bu)能交(jiao)給生產來(lai)做；很多(duo)企(qi)(qi)業(ye)在這(zhe)方面(mian)是犬牙交(jiao)錯(cuo)，責任不(bu)清，職責不(bu)明(ming)等。工作(zuo)搞好了，各(ge)方搶功爭賞；工作(zuo)搞得不(bu)好，互相推諉指責。前面(mian)責任的(de)劃分(fen)不(bu)清晰，后面(mian)的(de)模式就沒(mei)法打(da)造。

　　其(qi)次，所(suo)有(you)(you)的(de)管(guan)理過程都要遵循“兩(liang)高(gao)(gao)一低”法則。“兩(liang)高(gao)(gao)一低法則”即最高(gao)(gao)效率、最高(gao)(gao)品質(zhi)、最低成(cheng)本。做(zuo)任何一件事一定有(you)(you)一種(zhong)方式(shi)是(shi)吻合(he)“兩(liang)高(gao)(gao)一低”法則的(de)，只有(you)(you)一種(zhong)方式(shi)，沒有(you)(you)第二種(zhong)方式(shi)。三(san)者(zhe)要兼(jian)顧，只是(shi)不同(tong)時候的(de)取舍不同(tong)，這樣管(guan)理過程才會變得簡單(dan)而有(you)(you)效率。

　　最(zui)后是(shi)數(shu)據(ju)可量(liang)化(hua)，這是(shi)業務(wu)標準，就是(shi)管(guan)理(li)的(de)過(guo)程一(yi)定要(yao)有數(shu)據(ju)呈(cheng)現。數(shu)據(ju)是(shi)最(zui)能說(shuo)明問題的(de)，對數(shu)據(ju)的(de)解(jie)(jie)讀(du)就是(shi)對問題的(de)解(jie)(jie)讀(du)；管(guan)理(li)過(guo)程中如果沒有數(shu)據(ju)或者數(shu)據(ju)是(shi)模糊(hu)的(de)，那么管(guan)理(li)一(yi)定會大打(da)折扣(kou)。所以，任何管(guan)理(li)都要(yao)重視數(shu)據(ju)的(de)采集、量(liang)化(hua)和解(jie)(jie)讀(du)。

　　組織結構的設計

　　組織結構設計要根據業(ye)務延伸來調整，業(ye)務延伸來源于管理的(de)過(guo)程(cheng)(cheng)，管理的(de)過(guo)程(cheng)(cheng)來源于產品實現的(de)過(guo)程(cheng)(cheng)。

　　組織(zhi)架構(gou)設計一(yi)定(ding)(ding)做到(dao)未雨(yu)綢繆，要(yao)把預估的(de)未來的(de)事情放(fang)進去，否則它一(yi)定(ding)(ding)是不合理的(de)。同樣一(yi)件事情，要(yao)兩個(ge)或兩個(ge)以上的(de)人負責，那這個(ge)組織(zhi)架構(gou)必定(ding)(ding)也是失敗的(de)。

　　整個(ge)管理過程就是一條完整的(de)(de)(de)鏈(lian)條，前面做(zuo)著的(de)(de)(de)事情都是為了保證(zheng)后面的(de)(de)(de)事情。在這個(ge)鏈(lian)條中，最核心的(de)(de)(de)是要數(shu)據可(ke)量(liang)化(hua)(hua)。如果業務的(de)(de)(de)分割不清晰，就無法公正考核。所以(yi)，設(she)置、調整組織(zhi)架構(gou)的(de)(de)(de)時候必(bi)須遵循三(san)原(yuan)則(ze)：責任唯一化(hua)(hua)便(bian)于(yu)追責任，便(bian)于(yu)責任的(de)(de)(de)分解，便(bian)于(yu)責任的(de)(de)(de)落實； “兩高一低”法則(ze)是便(bian)于(yu)提升企業的(de)(de)(de)運(yun)作效率，便(bian)于(yu)保證(zheng)企業的(de)(de)(de)運(yun)作質量(liang)，便(bian)于(yu)降低企業的(de)(de)(de)運(yun)作成本；數(shu)據可(ke)量(liang)化(hua)(hua)便(bian)于(yu)管理的(de)(de)(de)科(ke)學化(hua)(hua)、規范化(hua)(hua)和精細化(hua)(hua)。

　　只有嚴格(ge)按(an)照標準設計(ji)組織(zhi)架構，一個企業的組織(zhi)力才會逐步強(qiang)大。