“只要結果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數情況下，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就是企業精細管理。下面看看生產企業如何精細管理。

　　企(qi)業精(jing)細管理原因：考核沒有用

　　解決控制問題，要懂得把(ba)控制的對(dui)象分(fen)解，然后一(yi)段一(yi)段地(di)控制，達到精細(xi)控制的目的。

　　這與很多(duo)企(qi)業的管理人員特別(bie)是(shi)老(lao)板(ban)(ban)一(yi)貫倡導(dao)的原則是(shi)不同的。很多(duo)老(lao)板(ban)(ban)、領導(dao)對下(xia)屬常講的一(yi)句話(hua)是(shi)：你怎么做(zuo)我不管，我只找你要結果(guo)。但是(shi)，一(yi)般情況下(xia)我們都會得到讓人失(shi)望(wang)的結果(guo)。

　　于是管理(li)者會(hui)認為是下屬不行，想(xiang)要換人。但是，換來換去，發現張(zhang)三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養出來的。

　　既然換人(ren)無效，有(you)的(de)企業就在考(kao)核上下功夫，試圖通過施加壓力(li)來迫使員(yuan)工(gong)(gong)努力(li)。但最(zui)終發現，考(kao)核只有(you)一個結果--把(ba)人(ren)考(kao)走(zou)。因為指(zhi)標(biao)定(ding)高(gao)了，員(yuan)工(gong)(gong)達(da)(da)不到(dao)，只有(you)走(zou)；指(zhi)標(biao)定(ding)低了，很(hen)多老板不肯兌現，員(yuan)工(gong)(gong)也會走(zou)。所以，考(kao)核也很(hen)難(nan)達(da)(da)到(dao)令人(ren)滿意的(de)結果。

　　考(kao)核為(wei)什么總是(shi)不(bu)理想呢(ni)？因為(wei)無論考(kao)核的(de)要求是(shi)高還是(shi)低，考(kao)核的(de)結果如果是(shi)被考(kao)核者無法控(kong)制的(de)，考(kao)核都是(shi)無效的(de)。而要想考(kao)核的(de)結果能被員工自己控(kong)制，整個過程就不(bu)能太長(chang)。過程越長(chang)，牽涉的(de)人和事就越多，結果就越難控(kong)制。

　　經常有(you)人(ren)跟朋友(you)開玩笑說，五(wu)年后我(wo)給(gei)你一(yi)萬塊錢，或者明(ming)天(tian)我(wo)給(gei)你五(wu)百塊錢，你選哪一(yi)個？誰(shui)都想要明(ming)天(tian)的五(wu)百。為什(shen)么？因(yin)為明(ming)天(tian)就可(ke)以拿到。五(wu)年的時間太長了(le)，在這五(wu)年當中會發生什(shen)么，誰(shui)也不知道(dao)，沒(mei)有(you)辦法控制(zhi)。

　　可見，時間越(yue)(yue)短，控(kong)制(zhi)越(yue)(yue)好。

　　企業精(jing)細管(guan)理要點(dian)：單位劃小，控制更(geng)好

　　要(yao)想控制(zhi)好，就要(yao)將(jiang)(jiang)控制(zhi)單位(wei)劃(hua)小。最好是月計(ji)劃(hua)分解(jie)成周(zhou)計(ji)劃(hua)，周(zhou)計(ji)劃(hua)分解(jie)成日計(ji)劃(hua)。劃(hua)小時間(jian)單位(wei)，減(jian)少(shao)變化的可能，嚴(yan)格將(jiang)(jiang)事情控制(zhi)住。

 　　很多好的企業都在車間里搞一個看板(ban)，那個看板(ban)上有小時產(chan)量(liang)。為(wei)什么搞小時產(chan)量(liang)？它就是把單位縮小。

　　比(bi)如說，一(yi)天八小(xiao)時(shi)(shi)我(wo)需(xu)要(yao)生產(chan)(chan)800臺，那么，一(yi)小(xiao)時(shi)(shi)至少(shao)要(yao)生產(chan)(chan)100臺，如果(guo)一(yi)個(ge)(ge)(ge)小(xiao)時(shi)(shi)只有80臺，我(wo)就(jiu)知道這個(ge)(ge)(ge)產(chan)(chan)量不(bu)夠，下(xia)一(yi)個(ge)(ge)(ge)小(xiao)時(shi)(shi)就(jiu)要(yao)緊(jin)張了。這里(li)，不(bu)是以(yi)八個(ge)(ge)(ge)小(xiao)時(shi)(shi)為準(zhun)來控(kong)制(zhi)，而是化成一(yi)個(ge)(ge)(ge)小(xiao)時(shi)(shi)一(yi)個(ge)(ge)(ge)小(xiao)時(shi)(shi)地來控(kong)制(zhi)。控(kong)制(zhi)單位縮小(xiao)了，就(jiu)出(chu)效果(guo)。

　　很多企業一(yi)年到(dao)頭都(dou)不(bu)算(suan)一(yi)次賬(zhang)，老板只要(yao)賬(zhang)上有錢就不(bu)著(zhu)急，覺得都(dou)是他(ta)的，實際上遠沒有那么樂觀(guan)。我們(men)在(zai)核算(suan)時(shi)至少要(yao)以月(yue)為(wei)單(dan)(dan)位，在(zai)物料方面(mian)也要(yao)一(yi)單(dan)(dan)一(yi)單(dan)(dan)地算(suan)，單(dan)(dan)單(dan)(dan)結案。

　　在浙江興盛做企業管理咨詢時，采取(qu)的(de)控制方式就是把控制單位化(hua)小到工(gong)序(xu)，取(qu)得(de)了明顯(xian)的(de)效果。

　　浙江(jiang)興盛以(yi)前是業(ye)務(wu)部門接到單以(yi)后就給(gei)幾個(ge)(ge)分(fen)廠(chang)(chang)，由(you)各(ge)個(ge)(ge)分(fen)廠(chang)(chang)自(zi)己安排(pai)；各(ge)分(fen)廠(chang)(chang)廠(chang)(chang)長又給(gei)車間(jian)，由(you)車間(jian)自(zi)己安排(pai)。大家都由(you)一個(ge)(ge)總的出貨時間(jian)來控制，結果，效(xiao)率非(fei)常低，甚至搞(gao)不(bu)清楚一個(ge)(ge)單究竟在哪些工(gong)序做。

　　正(zheng)睿進駐(zhu)以后，將其改(gai)為以工(gong)序(xu)為單位來控制，由計劃部門(men)具體控制每道(dao)工(gong)序(xu)做什么(me)、什么(me)時候開(kai)始做。20天后，實施控制的工(gong)序(xu)產量(liang)增加(jia)了20%；兩個月后，公司人均(jun)產量(liang)增加(jia)了62.5%。

　　所以，總的(de)指導(dao)思(si)想是(shi)要采取精細控制(zhi)的(de)方式，不要一攬子控制(zhi)，一攬子控制(zhi)是(shi)控制(zhi)不了的(de)。

　　企業精細(xi)管理(li)案(an)例

　　正睿咨詢在另(ling)一(yi)家企業曾經做過(guo)一(yi)個案例。這(zhe)家企業原來(lai)考(kao)(kao)核一(yi)個車間總(zong)的結單率，考(kao)(kao)核結果總(zong)是不(bu)理想，在30%左右徘徊。老板對車間主管罰(fa)也不(bu)是，不(bu)罰(fa)也不(bu)是--罰(fa)要走(zou)人(ren)，不(bu)罰(fa)又(you)讓考(kao)(kao)核失去意義。

　　正睿進駐以后，改變了(le)考核的(de)方式，對這個車間(jian)的(de)五道(dao)工序一道(dao)一道(dao)地考核任務完成(cheng)率。效果立(li)刻體現出來：一個月后，計劃達成(cheng)率達到了(le)90%。

　　為什么考核一(yi)個車間(jian)的(de)(de)總體訂單完成(cheng)率效(xiao)果(guo)很(hen)差呢？因為這(zhe)個車間(jian)五道工序(xu)中(zhong)的(de)(de)任(ren)何一(yi)道出了問題，都影(ying)響一(yi)個訂單的(de)(de)最終完成(cheng)，大(da)家99%的(de)(de)工作都成(cheng)了無用(yong)功，當然不能調動積(ji)極性。

　　現在分(fen)段來考，做得(de)好的(de)不受做不好的(de)影響，積極性(xing)自然就起來；做得(de)不好的(de)只能自己承擔，也不得(de)不努力干了。責任(ren)一分(fen)開，效(xiao)率就高了。

　　為了便于(yu)精細(xi)(xi)管理(li)法的實施，我(wo)們(men)在(zai)做管理(li)升(sheng)級的企業都推(tui)出了一種(zhong)叫“精細(xi)(xi)控制卡”的管理(li)卡片。卡片雖小，責(ze)任分段，清晰明了，效(xiao)果很好。