企業管理變革難免發生利益沖突，這是組織變化之后的必然結果，也是經人心的難點所在。阿米巴運行從哪幾方面入手,實施會更(geng)為(wei)穩妥呢(ni)。以下從七個方面作為(wei)切入點，詳述阿米巴(ba)運行如(ru)何才能(neng)確保打好基礎而避免為(wei)后(hou)期管(guan)理埋下隱患。

　　一，從當前(qian)的(de)組織結(jie)構入手

　　這(zhe)是一種比較常見(jian)的方法，從現存(cun)的幾個部門進行劃分，對原有的組織結構不進行顛覆(fu)性的破壞，讓相對熟悉(xi)的人員(yuan)繼續共事有利于(yu)員(yuan)工在(zai)新(xin)的工作環(huan)境下保(bao)持原有效(xiao)率，也能便于(yu)管(guan)理(li)。

　　二，從遠期的戰略入手

　　這(zhe)種(zhong)劃(hua)分比較抽(chou)象(xiang)一些，它(ta)不(bu)是直觀地(di)根據事業部(bu)(bu)(bu)(bu)進行(xing)拆分，而(er)是根據企業自身(shen)的(de)定位和戰(zhan)略布局(ju)來(lai)劃(hua)分，很可(ke)能將生(sheng)產部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)和銷售部(bu)(bu)(bu)(bu)門(men)(men)的(de)部(bu)(bu)(bu)(bu)分人(ren)員放在(zai)一起(qi)，也(ye)可(ke)能將負責技術和客戶服(fu)務的(de)人(ren)員放在(zai)一起(qi)。這(zhe)種(zhong)劃(hua)分方(fang)式對原有(you)的(de)內(nei)部(bu)(bu)(bu)(bu)秩序破壞度較高，所以在(zai)短時間內(nei)可(ke)能需要適應與磨(mo)合(he)。但從企業和市場環境(jing)的(de)關系來(lai)看，這(zhe)種(zhong)劃(hua)分方(fang)式能夠打好提前量(liang)，避(bi)免在(zai)行(xing)業出現拐(guai)點時被(bei)競爭(zheng)對手“超車”，也(ye)有(you)利于(yu)決(jue)策層對業績進行(xing)評估。因為一個(ge)阿米巴(ba)代表著一個(ge)戰(zhan)略分支(zhi)，分支(zhi)出現了問題便于(yu)追根溯源，將問題扼殺在(zai)搖(yao)籃里(li)。

　　三，從(cong)產(chan)品入手(shou)

　　這(zhe)(zhe)種(zhong)劃分方式是以企業生產的(de)(de)產品為基(ji)礎，圍繞(rao)著某個(ge)(ge)產品的(de)(de)生產活動(dong)劃分阿(a)(a)(a)米巴(ba)(ba)，然(ran)(ran)后再從阿(a)(a)(a)米巴(ba)(ba)內部(bu)細(xi)化職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)門。這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)劃分方式有利(li)于(yu)(yu)一(yi)些職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)門的(de)(de)整合(he)，避免拆分得過于(yu)(yu)零散(san)而重新組織(zhi)，有利(li)于(yu)(yu)實現資(zi)源(yuan)共享(xiang)，能(neng)(neng)夠(gou)使(shi)各個(ge)(ge)阿(a)(a)(a)米巴(ba)(ba)之間的(de)(de)協(xie)調性達(da)到最佳，讓員工的(de)(de)個(ge)(ge)人技術和經(jing)驗得到最大限度的(de)(de)發揮，直接提高企業的(de)(de)經(jing)濟(ji)效益，也(ye)便于(yu)(yu)決策層對阿(a)(a)(a)米巴(ba)(ba)的(de)(de)業績進行評估。當然(ran)(ran)，這(zhe)(zhe)種(zhong)劃分方式也(ye)會讓權力過于(yu)(yu)集(ji)中，對其(qi)他職(zhi)能(neng)(neng)部(bu)門提供的(de)(de)資(zi)源(yuan)無(wu)法充分利(li)用，如果產品種(zhong)類繁多會導致產品型阿(a)(a)(a)米巴(ba)(ba)的(de)(de)總量龐(pang)大，集(ji)中管(guan)理(li)的(de)(de)難(nan)度增加。

　　四，從人力資源現狀入手

　　這(zhe)(zhe)種劃(hua)(hua)(hua)分方(fang)式(shi)拋開(kai)了戰略布局的(de)要求，而是基于企(qi)業(ye)人才儲(chu)備的(de)現狀劃(hua)(hua)(hua)分的(de)。如(ru)(ru)果技(ji)術(shu)人員較(jiao)多(duo)，可(ke)以(yi)從技(ji)術(shu)類(lei)別的(de)角度(du)拆分成(cheng)不同的(de)阿米(mi)巴(ba)(ba)模塊，比(bi)如(ru)(ru)軟件(jian)技(ji)術(shu)、硬件(jian)技(ji)術(shu)等(deng)，如(ru)(ru)果銷(xiao)(xiao)售(shou)精英較(jiao)多(duo)，可(ke)以(yi)從銷(xiao)(xiao)售(shou)的(de)角度(du)給(gei)阿米(mi)巴(ba)(ba)確定(ding)屬性，比(bi)如(ru)(ru)海外(wai)銷(xiao)(xiao)售(shou)、國內銷(xiao)(xiao)售(shou)特定(ding)區(qu)域銷(xiao)(xiao)售(shou)等(deng)。這(zhe)(zhe)樣劃(hua)(hua)(hua)分能夠揚長避短(duan)，充分考慮到企(qi)業(ye)在某方(fang)的(de)競爭(zheng)優(you)勢(shi)，進而將(jiang)這(zhe)(zhe)種優(you)勢(shi)轉移(yi)給(gei)阿米(mi)巴(ba)(ba)和組織(zhi)成(cheng)員，有利于企(qi)業(ye)參與(yu)市場競爭(zheng)。

　　五(wu)，從客戶的角度(du)入手

　　這種劃分方式一(yi)般和企業(ye)的(de)銷售部門(men)有關，通(tong)常都是(shi)由巴(ba)長負責聯系主(zhu)要客(ke)戶(hu)(hu)。巴(ba)長可以根據自身的(de)經驗(yan)和知識區別哪(na)些客(ke)戶(hu)(hu)是(shi)最有價值的(de)，哪(na)些客(ke)戶(hu)(hu)是(shi)最有挖掘潛(qian)力的(de)，從(cong)而有針對(dui)性地(di)對(dui)目標客(ke)戶(hu)(hu)進行產品定制(zhi)(zhi)和服(fu)務定制(zhi)(zhi)，能夠讓客(ke)戶(hu)(hu)的(de)滿意度達到最大，也能夠制(zhi)(zhi)定出(chu)豐富多(duo)樣的(de)客(ke)戶(hu)(hu)維系策(ce)略。

　　六(liu)，從產出利潤的能力入手

　　這種劃分方(fang)式要弄(nong)清(qing)企(qi)(qi)業(ye)整個生產鏈條(tiao)上的(de)每個環節的(de)存在價值，比如產品的(de)前期(qi)設計是(shi)否是(shi)核心競(jing)爭力、產品的(de)推廣是(shi)否是(shi)企(qi)(qi)業(ye)的(de)優勢(shi)、用戶(hu)的(de)維系成本在行(xing)(xing)業(ye)內的(de)排名占據多少等(deng)。按(an)照這個價值的(de)排列重新編排一整套工作流(liu)程(cheng)，依照這個流(liu)程(cheng)拆分阿米巴(ba)，就能(neng)夠從企(qi)(qi)業(ye)價值鏈的(de)角度進(jin)行(xing)(xing)合理劃分，不會厚此薄彼，還能(neng)發(fa)揮優勢(shi)、回避短板。

　　七(qi)，從(cong)區域入手

　　這(zhe)種(zhong)劃(hua)分(fen)(fen)方(fang)(fang)(fang)法主要是(shi)(shi)針(zhen)對(dui)(dui)規(gui)模較大(da)且存(cun)在(zai)(zai)跨地(di)域(yu)經營的(de)(de)企(qi)業(ye)也是(shi)(shi)一種(zhong)相(xiang)對(dui)(dui)普(pu)及(ji)的(de)(de)方(fang)(fang)(fang)式(shi)。劃(hua)分(fen)(fen)的(de)(de)原則是(shi)(shi)將某個地(di)區(qu)或者區(qu)域(yu)內的(de)(de)業(ye)務集中(zhong)起(qi)來(lai)，成(cheng)(cheng)立一個區(qu)域(yu)阿米(mi)巴，然后(hou)尋找一位經理進行管理。需要注意的(de)(de)是(shi)(shi)，這(zhe)種(zhong)劃(hua)分(fen)(fen)方(fang)(fang)(fang)式(shi)對(dui)(dui)企(qi)業(ye)的(de)(de)職能(neng)部(bu)門有(you)著(zhu)較高的(de)(de)要求要具備采(cai)購、財務等部(bu)門，從而(er)對(dui)(dui)不(bu)同區(qu)域(yu)提供(gong)針(zhen)對(dui)(dui)性(xing)的(de)(de)服務。這(zhe)樣劃(hua)分(fen)(fen)的(de)(de)優(you)勢是(shi)(shi)根(gen)據地(di)區(qu)的(de)(de)差異化去敲定全新(xin)的(de)(de)產品定位和銷售策略，能(neng)夠降低(di)物(wu)流(liu)成(cheng)(cheng)本，便于內部(bu)進行協調，在(zai)(zai)和客戶溝通時比較方(fang)(fang)(fang)便。但是(shi)(shi)隨著(zhu)企(qi)業(ye)涉足區(qu)域(yu)的(de)(de)增加，這(zhe)種(zhong)劃(hua)分(fen)(fen)方(fang)(fang)(fang)式(shi)對(dui)(dui)區(qu)域(yu)經理的(de)(de)要求越來(lai)越高，只有(you)具備全面(mian)才能(neng)的(de)(de)人才有(you)掌控能(neng)力(li)，同時受制(zhi)于空間限制(zhi)，決策層對(dui)(dui)各個區(qu)域(yu)的(de)(de)阿米(mi)巴有(you)時難免(mian)鞭(bian)長莫及(ji)八，從品牌入手。

　　這種(zhong)(zhong)劃(hua)分方式(shi)適用(yong)于(yu)(yu)(yu)產品(pin)群豐(feng)富的(de)(de)企(qi)業，它的(de)(de)優(you)勢(shi)在(zai)于(yu)(yu)(yu)能夠讓企(qi)業將寶貴(gui)的(de)(de)資(zi)源(yuan)使用(yong)在(zai)品(pin)牌塑造上(shang)，從而讓每個品(pin)牌都發揮最大的(de)(de)價(jia)值，產生品(pin)牌溢價(jia)。這種(zhong)(zhong)劃(hua)分方式(shi)對部門負責(ze)人要(yao)求并(bing)不(bu)是很高(gao)，但是如果協調(diao)機制構建得不(bu)好或者(zhe)溝通渠道存在(zai)障礙(ai)的(de)(de)話，會造成(cheng)各個子品(pin)牌之間的(de)(de)孤立或者(zhe)重疊，不(bu)利于(yu)(yu)(yu)抓(zhua)取(qu)目(mu)標客戶九(jiu)，從行政功能入手。

　　這(zhe)種劃分方(fang)式還是(shi)(shi)沿用了(le)傳統行政組織結(jie)構的(de)(de)方(fang)式，將(jiang)一些核心(xin)(xin)業(ye)務(wu)之外的(de)(de)工(gong)作(zuo)單(dan)獨羅列出來(lai)，讓企業(ye)集(ji)中注意力(li)做(zuo)好核心(xin)(xin)項目而對服務(wu)型的(de)(de)、功能型的(de)(de)部門進行拆分，保(bao)障主(zhu)營業(ye)務(wu)的(de)(de)開展。這(zhe)樣劃分的(de)(de)優勢在(zai)于，讓部門的(de)(de)專業(ye)化(hua)程(cheng)度更高，便于它們發(fa)揮各自的(de)(de)職能，避免機構的(de)(de)冗余和(he)重(zhong)疊。但是(shi)(shi)這(zhe)種劃分方(fang)式對于那(nei)些產品種類豐(feng)富的(de)(de)企業(ye)不適用，對于內(nei)部溝通機制不健全的(de)(de)企業(ye)也不適用因為需要很多協調工(gong)作(zuo)。當市場環境發(fa)生變化(hua)時，這(zhe)種結(jie)構的(de)(de)阿米巴反應速度相對遲緩，會(hui)讓決策層不得(de)不抽出大量(liang)精力(li)負責(ze)協調。

　　以上七個方面無論是哪種劃分形式，都有各自的優勢和短板，阿米巴運行從哪幾方面入手應當在全面推進阿米巴經營之前認清現狀，努力找尋到最適用的劃分方法。這既需要企業的決策層有高瞻遠矚的能力，也需要執行層全心全意的配合，當問題無法得到梳理解決時，找專業靠譜的企業管理咨詢公司幫助變(bian)革不(bu)失為一種更為高效的(de)方(fang)法。只有全員(yuan)的(de)思想意識和(he)戰略目標一致，才(cai)能將阿米巴經營模式(shi)的(de)優勢最大限度地發揮出(chu)來。