細化阿米巴是一門學問，也是阿米巴經營的初始部分，如果這個部分出現了問題，可能導致全盤皆輸。如何細化阿米巴組織，是企業(ye)不(bu)能(neng)忽視的一個(ge)問(wen)題。

　　企(qi)業如(ru)果想(xiang)要延長生命周期，就要以(yi)高效、科學的(de)(de)(de)組(zu)織架構作為(wei)支(zhi)撐，才(cai)能體現阿米巴的(de)(de)(de)價值構建阿米巴經營模式是為(wei)了(le)分工細(xi)化、責任(ren)細(xi)化以(yi)及財務細(xi)化，這是其建立的(de)(de)(de)基本原(yuan)則，但(dan)這并非是一成不變(bian)的(de)(de)(de)，它有著一定的(de)(de)(de)靈(ling)活性。

　　當一(yi)個(ge)(ge)組織被無限細化之后，最小的單位可以是(shi)個(ge)(ge)人。一(yi)個(ge)(ge)人如果能(neng)夠獨立完(wan)成(cheng)一(yi)個(ge)(ge)業(ye)務(wu)，當然(ran)可以作為最小的阿米巴單位。這與“小組織”的概(gai)念并不(bu)違背(bei)，這就是(shi)靈活性，但是(shi)要遵(zun)守一(yi)個(ge)(ge)前前提那就是(shi)能(neng)夠完(wan)成(cheng)獨立業(ye)務(wu)。

　　另一方面，能夠成為(wei)單獨的數據統(tong)計(ji)部(bu)門(men)。

　　這個(ge)原則(ze)既有強(qiang)制性(xing)又有靈活性(xing)，強(qiang)制性(xing)體(ti)(ti)現在“單獨(du)(du)的(de)數(shu)據(ju)統計”，也就是說(shuo)能(neng)夠獨(du)(du)立收集并(bing)分析相關的(de)數(shu)據(ju)信息(xi)，比如收入和(he)支出以及預算等，這樣才(cai)能(neng)衡量這個(ge)組(zu)織的(de)經營狀況。靈活性(xing)體(ti)(ti)現在沒(mei)有硬性(xing)要求(qiu)是幾(ji)個(ge)人，如果一(yi)個(ge)人的(de)日常(chang)工作可(ke)以單獨(du)(du)核算也符(fu)合(he)拆分條(tiao)件。

　　除了上(shang)述兩個(ge)方面之外，阿(a)米巴(ba)組(zu)織細化(hua)還有一(yi)(yi)個(ge)核心(xin)前提是(shi)，構建阿(a)米巴(ba)經營(ying)模式要圍繞(rao)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標和(he)戰略進行，這(zhe)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)不(bu)能妥(tuo)協的(de)(de)(de)(de)(de)內容。不(bu)管(guan)一(yi)(yi)個(ge)組(zu)織有多么豪華的(de)(de)(de)(de)(de)陣容，只(zhi)要它的(de)(de)(de)(de)(de)存(cun)在(zai)阻礙了企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)發展大計，它就不(bu)能成為一(yi)(yi)個(ge)分(fen)離出(chu)來的(de)(de)(de)(de)(de)阿(a)米巴(ba)，因為這(zhe)說明(ming)該組(zu)織的(de)(de)(de)(de)(de)利益和(he)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)(de)最高利益相背(bei)離。

　　阿(a)米(mi)巴建(jian)立之后(hou)，并不(bu)(bu)是萬(wan)事大吉了，因為它的(de)(de)自身特點是要(yao)隨著市場(chang)的(de)(de)變(bian)化方(fang)向進行調整(zheng)，用(yong)高度的(de)(de)靈(ling)活(huo)性去對(dui)抗市場(chang)環境的(de)(de)不(bu)(bu)確(que)定性。這時候不(bu)(bu)能盲目抓著原(yuan)則不(bu)(bu)放，而(er)是要(yao)靈(ling)活(huo)地調整(zheng)相關政策，以便適應市場(chang)和竟爭對(dui)手(shou)的(de)(de)變(bian)化。在阿(a)米(mi)巴創建(jian)之初，有些組(zu)織(zhi)面臨著虧損、業績下滑(hua)等狀況(kuang)，不(bu)(bu)過在成員們的(de)(de)共同努力之下，最(zui)終(zhong)能克(ke)服了這些問(wen)題。這依靠的(de)(de)是具有針對(dui)性的(de)(de)思路和策略的(de)(de)調整(zheng)。

　　比如(ru)在核算方面，不(bu)同(tong)的(de)(de)部(bu)(bu)門受制于(yu)職能差別有(you)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)(de)指(zhi)標，必(bi)須在了解細(xi)節(jie)的(de)(de)前提下才能進行合理的(de)(de)改革。例如(ru)京瓷的(de)(de)一(yi)個事業部(bu)(bu)的(de)(de)生產部(bu)(bu)門，每個月拿到訂單的(de)(de)數量(liang)都不(bu)穩定，上(shang)下浮(fu)動較大，后來發現這就(jiu)是沒有(you)將核算單位(wei)細(xi)化造(zao)(zao)成(cheng)的(de)(de)，忽略了部(bu)(bu)門內的(de)(de)阿米巴的(de)(de)差異性(xing)，用普遍性(xing)去操作特殊性(xing)，看似嚴格執行了公(gong)司(si)的(de)(de)某(mou)些原則，但(dan)實際上(shang)給公(gong)司(si)造(zao)(zao)成(cheng)了損失。

　　準確(que)地講，“時刻調整”就是阿米巴(ba)天(tian)然(ran)具(ju)備(bei)的節(jie)奏感。不盲(mang)目地和(he)競爭對手進(jin)行橫(heng)向比(bi)較，而(er)是喜歡和(he)自己(ji)進(jin)行縱向比(bi)較，只(zhi)有這樣才能(neng)促進(jin)組織成長。

　　原則(ze)性和(he)靈活性永遠是(shi)統一(yi)互補的關系，而(er)不(bu)是(shi)對立(li)的關系。圍(wei)繞(rao)同(tong)一(yi)個經營(ying)理(li)念運作，也(ye)都是(shi)最(zui)高利(li)益之(zhi)下的分享者和(he)分擔者。每個人必須擁(yong)有(you)明確的立(li)場(chang)，同(tong)時也(ye)能(neng)見(jian)機行事地(di)調整(zheng)這些原則(ze)，從(cong)而(er)讓(rang)個體和(he)整(zheng)體的利(li)益都實現(xian)最(zui)大化，損失(shi)接近(jin)最(zui)小化。這種良性的互動狀態才能(neng)讓(rang)阿(a)米(mi)巴經營(ying)延續(xu)下去，否則(ze)，阿(a)米(mi)巴只能(neng)變成阻擋(dang)企業發展的障礙。

　　靈活劃分是一(yi)種(zhong)巧(qiao)妙的(de)(de)工作方法，但(dan)不(bu)能丟掉一(yi)個核心內(nei)容責(ze)(ze)任。無論阿(a)米(mi)巴(ba)組(zu)(zu)織如何細化都要確保責(ze)(ze)任落實到(dao)人，不(bu)能出現問題(ti)卻找不(bu)到(dao)擔(dan)責(ze)(ze)者(zhe)。通過(guo)阿(a)米(mi)巴(ba)經營，我(wo)們不(bu)難發現，始(shi)終用一(yi)種(zhong)哲學思辨的(de)(de)精神去經營它(ta)既不(bu)讓它(ta)過(guo)分自由(you)，也不(bu)讓它(ta)過(guo)于呆(dai)板，而是讓它(ta)始(shi)終保持在一(yi)個兼容并包(bao)、形態多樣的(de)(de)框架內(nei)，這樣就讓組(zu)(zu)織保持了鮮(xian)活性(xing)和指(zhi)向性(xing)，能夠(gou)抵御來自外(wai)部市場的(de)(de)各種(zhong)沖擊。