阿米(mi)巴經(jing)營(ying)成功的(de)(de)關鍵在于，從(cong)交付(fu)到(dao)交易完成了(le)(le)(le)跨越式(shi)的(de)(de)質變(bian)，國內有些企(qi)業在導入阿米(mi)巴經(jing)營(ying)模式(shi)之(zhi)后(hou)遭遇(yu)了(le)(le)(le)失敗(bai)，原(yuan)因(yin)有很多種(zhong)，常(chang)見(jian)的(de)(de)一種(zhong)是(shi)忽略了(le)(le)(le)從(cong)交付(fu)到(dao)交易這(zhe)個轉變(bian)過程(cheng)，也就是(shi)說在引(yin)入阿米(mi)巴經(jing)營(ying)模式(shi)的(de)(de)前后(hou)企(qi)業內部都(dou)沒有發(fa)生這(zhe)個變(bian)化，脫離了(le)(le)(le)阿米(mi)巴經(jing)營(ying)的(de)(de)核心。

　　企(qi)業運營(ying)的主線是通過價值鏈來完成的，在實施阿(a)米巴經營(ying)模式(shi)之前，制造(zao)業對市場不夠敏感，無論從產品設計上還是客戶預估(gu)上都有一定的落后(hou)性和時差性，這就需要改變原(yuan)有的價值鏈條。

　　只有用阿米巴的價值鏈(lian)取(qu)代傳統(tong)的價值鏈(lian)，才(cai)能徹(che)底完成從交(jiao)付到交(jiao)易這(zhe)(zhe)個過程(cheng)，因(yin)為制造業(ye)不能脫離市場環境(jing)和商業(ye)因(yin)素，要對客戶(hu)負責(ze)，更(geng)要對企(qi)業(ye)負責(ze)。交(jiao)付原本(ben)就是(shi)生產環節中的部分，也是(shi)職責(ze)所(suo)在，將交(jiao)付轉變為交(jiao)易并非顛覆，而是(shi)與產業(ye)鏈(lian)條更(geng)密切地配合，幫(bang)助企(qi)業(ye)從經營本(ben)質(zhi)上完成質(zhi)的飛躍。企(qi)業(ye)的管理者要想(xiang)實現這(zhe)(zhe)個轉變，就要從思(si)維(wei)轉變開(kai)始，這(zhe)(zhe)恰(qia)(qia)恰(qia)(qia)是(shi)很(hen)多國內企(qi)業(ye)在學(xue)習(xi)阿米巴的時(shi)候忽略的問題。企(qi)業(ye)需要在七個方面加強重視。

　　第一，樹(shu)立“利潤中心(xin)制”的思想

　　很(hen)多企業(ye)(ye)(ye)在(zai)核算(suan)(suan)經營成本時，都以(yi)(yi)原材料成本、人力(li)(li)成本等指標(biao)去衡(heng)量生(sheng)產投入，這(zhe)個(ge)思(si)(si)維放(fang)在(zai)過去來看沒(mei)有錯，但是在(zai)當前的(de)社會經濟形態下，這(zhe)種思(si)(si)維的(de)落(luo)后性(xing)在(zai)于，讓企業(ye)(ye)(ye)將注(zhu)意(yi)(yi)力(li)(li)集中在(zai)如(ru)何節約成本上，而(er)沒(mei)有去思(si)(si)考提(ti)升產品的(de)附加值(zhi)以(yi)(yi)及(ji)如(ru)何用(yong)(yong)創意(yi)(yi)去抓取客戶。更(geng)重要的(de)是，成本的(de)標(biao)準化本身就是一個(ge)變量，會隨著市場(chang)環境和(he)人力(li)(li)資源(yuan)結構的(de)變化而(er)波動，與其(qi)將寶(bao)貴的(de)精力(li)(li)放(fang)在(zai)核算(suan)(suan)成本上，不(bu)如(ru)將注(zhu)意(yi)(yi)力(li)(li)放(fang)在(zai)整個(ge)價(jia)值(zhi)鏈條(tiao)上，用(yong)(yong)主(zhu)動性(xing)和(he)創造性(xing)的(de)思(si)(si)維去分析日常經營中遇到的(de)問題(ti)。確(que)立以(yi)(yi)利潤為核心的(de)價(jia)值(zhi)體(ti)系(xi)，而(er)不(bu)是守在(zai)機器旁邊估算(suan)(suan)浪費(fei)了多少邊角余料，企業(ye)(ye)(ye)才能更(geng)好地(di)與外(wai)部市場(chang)相對接。當以(yi)(yi)利潤為衡(heng)量基準時，企業(ye)(ye)(ye)也就更(geng)容易構建新盈(ying)利模式，從框架上實現突(tu)圍。

　　第二，奉行“客戶至(zhi)上”的原(yuan)則

　　傳統(tong)的(de)行政(zheng)組織結構讓企業(ye)無法直接面對客戶(hu)(hu)，企業(ye)往往將自身的(de)利(li)益作為出發點，因此很容易脫離客戶(hu)(hu)和(he)市場(chang)。只有(you)改變陳舊的(de)價值(zhi)觀念，讓客戶(hu)(hu)思維納入新的(de)價值(zhi)鏈條中，才能實現(xian)產品創新完成(cheng)市場(chang)開(kai)拓，這也是(shi)阿米(mi)巴經營(ying)模式的(de)優(you)勢所在(zai)。

　　第三，重視“原因(yin)勝過(guo)結果”的法則

　　以結(jie)果來解釋過程，是一部分企(qi)業家(jia)慣用的(de)思維。阿(a)米(mi)巴經營不是為(wei)了(le)一個(ge)(ge)最終數字而運(yun)轉，而是對(dui)(dui)整(zheng)個(ge)(ge)經營過程負責，這樣(yang)才能方便查找問題的(de)原因(yin)，也(ye)能夠從多個(ge)(ge)角度重新認識(shi)現狀(zhuang)。只有準確(que)地分析了(le)原因(yin)，才能對(dui)(dui)價值鏈條進行合理(li)的(de)導向，從起始(shi)點入手確(que)保戰略目標的(de)最終達成。

　　第(di)四(si)，確定“經營比管(guan)理更(geng)重(zhong)要”的思(si)維

　　企(qi)(qi)業(ye)的經(jing)營和(he)管理(li)相(xiang)比(bi)，前(qian)者明(ming)顯更靈活，更需要彈性空(kong)間而管理(li)相(xiang)對(dui)要呆板一些，有很多不能突破的底線。所以如(ru)果以管理(li)思維作(zuo)為(wei)指導(dao)阿米巴的思維，很容易讓價(jia)值(zhi)鏈條(tiao)僵化，使(shi)企(qi)(qi)業(ye)無(wu)法適應市場的變化，不如(ru)用(yong)經(jing)營思維，狠抓幾(ji)個關鍵點，在其他(ta)方面可以適當放寬，把每個阿米巴的機(ji)動性和(he)主動性都充分調動起(qi)來實踐(jian)企(qi)(qi)業(ye)的市場規劃。

　　第五，堅持“人(ren)永遠是第一位”的價值觀(guan)

　　很多人(ren)喜(xi)歡(huan)把“對事(shi)不對人(ren)”掛(gua)在嘴邊，其實任何事(shi)都是(shi)(shi)人(ren)做的，對事(shi)本身(shen)(shen)就是(shi)(shi)對人(ren)，因(yin)此企業的思維(wei)最(zui)終要(yao)回歸到人(ren)身(shen)(shen)上，為了實現價(jia)值觀(guan)共享，就要(yao)將人(ren)當(dang)成(cheng)生產力的第一要(yao)素，這(zhe)決定著(zhu)阿米巴經營模式的成(cheng)敗。只要(yao)人(ren)被調動(dong)起(qi)來，經營任務也就有了實現的載(zai)體。當(dang)然，人(ren)心終究是(shi)(shi)難以捉(zhuo)摸透的，這(zhe)需要(yao)管理者認真(zhen)觀(guan)察和仔細分析，找(zhao)出(chu)并克服人(ren)性中的弱(ruo)點以驅(qu)動(dong)他們為價(jia)值鏈條服務。

　　第六，擁(yong)有大局觀念

　　雖然(ran)阿(a)米(mi)巴代表著被拆(chai)分(fen)開的(de)戰略單元(yuan)，但這并非意味著企業(ye)變(bian)得更加松散了(le)(le)。阿(a)米(mi)巴只(zhi)是強化(hua)了(le)(le)個(ge)(ge)體的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)，確保(bao)(bao)個(ge)(ge)人利(li)益的(de)最(zui)大(da)化(hua)，但歸根(gen)結底，個(ge)(ge)人利(li)益要(yao)服(fu)從(cong)企業(ye)的(de)最(zui)高利(li)益，只(zhi)有(you)企業(ye)的(de)價值目(mu)標得以實現，個(ge)(ge)人的(de)福利(li)待遇才能(neng)(neng)得到保(bao)(bao)證。因此(ci)，阿(a)米(mi)巴經營模式(shi)不能(neng)(neng)走極端(duan)，不能(neng)(neng)為了(le)(le)突出個(ge)(ge)體而忽略整體。提(ti)倡晢學(xue)分(fen)享這一理(li)念，就是為了(le)(le)讓(rang)每(mei)個(ge)(ge)組織成(cheng)員保(bao)(bao)持著相同或(huo)相近的(de)思維，不易變(bian)成(cheng)對(dui)立的(de)存在。

　　第七，實踐勝于一切(qie)

　　無論(lun)理論(lun)多(duo)么精彩，目的(de)都是為了在(zai)實踐中占據優(you)勢(shi)。為了強(qiang)化這(zhe)個(ge)優(you)勢(shi)，就(jiu)要(yao)讓每個(ge)參與者(zhe)被(bei)充分激活，讓他們自覺地投入場關(guan)乎企(qi)(qi)業經營的(de)重大變(bian)革中，確保每個(ge)先進的(de)理論(lun)假(jia)設(she)都能(neng)變(bian)為現實，不(bu)能(neng)讓組織成員(yuan)存在(zai)抵(di)抗(kang)心理，這(zhe)樣就(jiu)阻礙了阿米巴的(de)落(luo)地。特別(bie)是在(zai)進行(xing)利(li)益分配時，要(yao)照顧每個(ge)人(ren)的(de)基本利(li)益，不(bu)能(neng)只顧企(qi)(qi)業的(de)利(li)益，因為阿米巴的(de)思想主(zhu)導是大家處于(yu)同一(yi)條價值鏈上，利(li)益分配不(bu)公就(jiu)等于(yu)否認了這(zhe)個(ge)宗旨。

　　雖然阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)在中國復(fu)制得(de)并(bing)不(bu)是很成功，不(bu)過(guo)在眾多(duo)失敗(bai)的(de)(de)案例中，有越來越多(duo)的(de)(de)企業家深入阿(a)米(mi)巴(ba)的(de)(de)內核之(zhi)中，也認識到了(le)哲(zhe)學思想(xiang)是促進阿(a)米(mi)巴(ba)生(sheng)根發(fa)芽(ya)的(de)(de)生(sheng)命基(ji)因。總之(zhi)，不(bu)能形成價值(zhi)鏈條(tiao)的(de)(de)良(liang)性循環(huan)，就無法(fa)阿(a)米(mi)巴(ba)的(de)(de)經(jing)營(ying)哲(zhe)學傳導(dao)到每一個(ge)組織(zhi)和個(ge)體(ti)中，就無法(fa)建(jian)立價值(zhi)共同體(ti)。