中國制造業內憂外患、危機四伏

　　中(zhong)(zhong)國制(zhi)造(zao)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)經(jing)過“黃金發(fa)(fa)展期”后，面(mian)(mian)(mian)臨衰(shuai)落，進入“轉型(xing)升(sheng)級期”，中(zhong)(zhong)國經(jing)濟(ji)發(fa)(fa)展也進入了(le)(le)下行(xing)期。如(ru)今中(zhong)(zhong)國制(zhi)造(zao)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)面(mian)(mian)(mian)臨極其嚴峻復雜(za)的局面(mian)(mian)(mian)，從(cong)宏(hong)觀層面(mian)(mian)(mian)來講(jiang)，一(yi)方面(mian)(mian)(mian)以德國為首的工業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)4.0和設備自動化時(shi)(shi)代(dai)來臨，同(tong)時(shi)(shi)國內互聯網經(jing)濟(ji)大(da)(da)潮來勢兇猛(meng)；另一(yi)方面(mian)(mian)(mian)，中(zhong)(zhong)國企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)整(zheng)體面(mian)(mian)(mian)臨產能(neng)嚴重過剩、效(xiao)率低(di)下、檔次不(bu)高、競爭力不(bu)強(qiang)等(deng)問題，為此中(zhong)(zhong)央2016年提出(chu)了(le)(le)以“去(qu)產能(neng)、去(qu)庫存、去(qu)杠桿、降成本(ben)、補短板”為中(zhong)(zhong)心的“供給側(ce)結構性改革”。同(tong)時(shi)(shi)，中(zhong)(zhong)國的房地(di)產市場的畸型(xing)發(fa)(fa)展對制(zhi)造(zao)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)造(zao)成極大(da)(da)的沖擊。從(cong)微觀層面(mian)(mian)(mian)來講(jiang)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)面(mian)(mian)(mian)臨一(yi)系列的經(jing)營管理問題，集(ji)中(zhong)(zhong)表現(xian)在：企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)訂單萎(wei)縮、業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)績下滑、成本(ben)上(shang)升(sheng)、效(xiao)率低(di)下；團隊(dui)難管，人(ren)才(cai)匱乏；企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)缺乏核(he)心競爭力；團隊(dui)凝聚力、執行(xing)力差；傳(chuan)統的績效(xiao)考核(he)解決不(bu)了(le)(le)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)問題，出(chu)現(xian)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)內部(bu)績效(xiao)考核(he)“好”，業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)績不(bu)景氣(qi)的“悖論”，等(deng)等(deng)。所有這些現(xian)象都極大(da)(da)地(di)沖擊著中(zhong)(zhong)國制(zhi)造(zao)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)，成為限制(zhi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)發(fa)(fa)展的重重枷鎖。中(zhong)(zhong)國制(zhi)造(zao)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)可(ke)謂陷入了(le)(le)內憂外患(huan)“四面(mian)(mian)(mian)楚(chu)歌”的境地(di)。

　　中(zhong)國制造型(xing)(xing)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)現在危機四(si)伏(fu)亟(ji)需進(jin)行(xing)全面轉型(xing)(xing)升級。特別是在近幾年以東莞為首(shou)的(de)(de)(de)(de)幾輪企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)倒閉(bi)潮(chao)之后，標志著(zhu)(zhu)(zhu)中(zhong)國制造型(xing)(xing)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)以破(po)壞性開(kai)采(cai)資源、透支生態環境和人力(li)成本(ben)的(de)(de)(de)(de)“低成本(ben)、低品(pin)質(zhi)、低附加值(zhi)”的(de)(de)(de)(de)發展模式(shi)已經走到了(le)盡頭。幾乎(hu)在制造型(xing)(xing)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)每(mei)一(yi)個行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)都進(jin)行(xing)著(zhu)(zhu)(zhu)一(yi)次(ci)殘酷(ku)的(de)(de)(de)(de)重新洗牌，很多缺乏競爭力(li)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)都因抵御不了(le)這場寒冬而轟然倒下。其實(shi)歷史上每(mei)一(yi)次(ci)的(de)(de)(de)(de)的(de)(de)(de)(de)經濟轉型(xing)(xing)，有(you)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)一(yi)夜間灰(hui)飛(fei)煙(yan)滅(mie)，有(you)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)卻(que)實(shi)現一(yi)朝鳳凰(huang)涅槃。企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家們(men)也都在絞盡腦汁地思考：企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展到底何(he)(he)去何(he)(he)從？企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)如(ru)何(he)(he)實(shi)現轉型(xing)(xing)升級？如(ru)何(he)(he)快速(su)提升企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)業(ye)(ye)(ye)(ye)績(ji)？如(ru)何(he)(he)打造企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)高效組(zu)織？……這些問題如(ru)未解(jie)之謎一(yi)直困擾著(zhu)(zhu)(zhu)中(zhong)國企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家們(men)甚至(zhi)讓他們(men)寢食難安，有(you)的(de)(de)(de)(de)像(xiang)無頭蒼蠅一(yi)樣碰壁迷茫，有(you)的(de)(de)(de)(de)像(xiang)盲人摸象一(yi)般孤(gu)苦無助。

　　構建科學、可持續發展的“全員業績管理系統”

　　首先(xian)，企(qi)業(ye)在思(si)考如何轉(zhuan)型升(sheng)級之前，必須先(xian)弄(nong)清楚三個(ge)基本問題：1、企(qi)業(ye)轉(zhuan)型升(sheng)級的方(fang)向是(shi)(shi)(shi)什么？就是(shi)(shi)(shi)說企(qi)業(ye)轉(zhuan)型升(sheng)級走向哪里(li)？2、企(qi)業(ye)轉(zhuan)型升(sheng)級的具體內(nei)容(rong)是(shi)(shi)(shi)什么？3、企(qi)業(ye)管理的本質是(shi)(shi)(shi)什么？

　　我們認為：企業(ye)(ye)轉型(xing)(xing)升級(ji)根本上(shang)講(jiang)要改變企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)組織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)。結(jie)(jie)構(gou)決(jue)定(ding)功能(neng)，人是(shi)企業(ye)(ye)最寶貴的(de)(de)(de)(de)資產，企業(ye)(ye)里人員的(de)(de)(de)(de)組織(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)形態直接決(jue)定(ding)了企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)戰斗力和(he)生命力。現在是(shi)全面打造(zao)高(gao)效(xiao)組織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)年(nian)代，單(dan)兵作戰、高(gao)利潤(run)年(nian)代一(yi)去(qu)不(bu)復返了。傳統的(de)(de)(de)(de)職能(neng)型(xing)(xing)組織(zhi)(zhi)必(bi)須向現代的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)績型(xing)(xing)組織(zhi)(zhi)轉型(xing)(xing)。企業(ye)(ye)轉型(xing)(xing)升級(ji)的(de)(de)(de)(de)內(nei)容可

　　謂(wei)有方方面(mian)面(mian)，但最(zui)終的(de)核(he)心(xin)和落腳(jiao)點一(yi)定(ding)是(shi)管(guan)理(li)系統(tong)的(de)升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)。企(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)理(li)是(shi)一(yi)個系統(tong)工程，“牽(qian)一(yi)發(fa)而動全身(shen)”，“頭痛(tong)醫(yi)頭，腳(jiao)痛(tong)醫(yi)腳(jiao)”解決不(bu)了企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)根本(ben)(ben)問題，企(qi)(qi)(qi)業(ye)業(ye)績(ji)是(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)理(li)整體系統(tong)運營(ying)的(de)結果，企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)發(fa)展(zhan)必須構建系統(tong)管(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)式。企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)略轉型(xing)升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)模(mo)(mo)(mo)式圖(tu)（見下(xia)圖(tu)1）中所顯現的(de)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)戰(zhan)略轉型(xing)升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)的(de)核(he)心(xin)是(shi)產品升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)，同時(shi)包括管(guan)理(li)模(mo)(mo)(mo)式升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)、商業(ye)模(mo)(mo)(mo)式升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)、團隊升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)、文化(hua)升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)、營(ying)銷升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)、客戶升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)、品牌升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)、研發(fa)升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)、生產升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)和供應(ying)鏈(lian)升(sheng)(sheng)級(ji)(ji)(ji)(ji)等。管(guan)理(li)的(de)本(ben)(ben)質就是(shi)保證企(qi)(qi)(qi)業(ye)今天的(de)利潤和未來持續盈利的(de)能(neng)(neng)(neng)力(li)。一(yi)家(jia)企(qi)(qi)(qi)業(ye)可以(yi)短(duan)時(shi)間內不(bu)盈利，但它的(de)模(mo)(mo)(mo)式必須能(neng)(neng)(neng)夠支撐它實現未來盈利，企(qi)(qi)(qi)業(ye)也只有盈利才(cai)能(neng)(neng)(neng)持續，才(cai)能(neng)(neng)(neng)履(lv)行(xing)更多的(de)社會(hui)責(ze)任。

　　就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)在(zai)基(ji)于以(yi)上(shang)三(san)(san)個(ge)基(ji)本問題出發研(yan)(yan)發的(de)產品(pin)。簡要(yao)來(lai)說，“全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)管(guan)(guan)理系統”有“一(yi)(yi)個(ge)中(zhong)(zhong)心(xin)”、“三(san)(san)三(san)(san)原則(ze)”、“五大(da)量(liang)(liang)化(hua)”和(he)(he)(he)(he)(he)“六大(da)步驟(zou)”。“一(yi)(yi)個(ge)中(zhong)(zhong)心(xin)”就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)所(suo)有的(de)管(guan)(guan)理實(shi)施動(dong)作圍繞業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)提升這個(ge)中(zhong)(zhong)心(xin)。我(wo)們始終認為(wei)(wei)，沒有業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)的(de)管(guan)(guan)理一(yi)(yi)定(ding)不是(shi)(shi)好的(de)管(guan)(guan)理，所(suo)有的(de)管(guan)(guan)理模式的(de)設計和(he)(he)(he)(he)(he)動(dong)作實(shi)施必須有相(xiang)應的(de)業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)產生。“三(san)(san)三(san)(san)原則(ze)”就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)包括“三(san)(san)個(ge)全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)”、“三(san)(san)個(ge)同(tong)向”和(he)(he)(he)(he)(he)“三(san)(san)維(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)”，其中(zhong)(zhong)“三(san)(san)個(ge)全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)”就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)經(jing)營(ying)、全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)盈(ying)利、全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)創新(xin)(xin)(xin)。全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)經(jing)營(ying)就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)人人都為(wei)(wei)結(jie)果(guo)負責(ze)，有投入產出的(de)老板式思維(wei)；全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)盈(ying)利就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)人人都是(shi)(shi)盈(ying)利者(zhe)；全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)創新(xin)(xin)(xin)就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)人人都是(shi)(shi)創新(xin)(xin)(xin)者(zhe)。“三(san)(san)個(ge)同(tong)向”就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)經(jing)營(ying)管(guan)(guan)理要(yao)做到目(mu)(mu)(mu)(mu)標同(tong)向、組織同(tong)向和(he)(he)(he)(he)(he)業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)同(tong)向。“三(san)(san)維(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)”是(shi)(shi)正睿咨詢(xun)在(zai)充分研(yan)(yan)究借鑒(jian)目(mu)(mu)(mu)(mu)前KPI、MBO、BSC和(he)(he)(he)(he)(he)360度的(de)優(you)點(dian)的(de)基(ji)礎上(shang)，結(jie)合(he)(he)中(zhong)(zhong)國(guo)制(zhi)造(zao)型企(qi)業(ye)(ye)的(de)實(shi)際情況(kuang)，從大(da)量(liang)(liang)的(de)企(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)理咨詢(xun)經(jing)驗中(zhong)(zhong)獨立研(yan)(yan)發總結(jie)出來(lai)的(de)。簡單(dan)來(lai)說，“三(san)(san)維(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)”就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)從三(san)(san)個(ge)維(wei)度來(lai)做績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理，做到企(qi)業(ye)(ye)、團隊和(he)(he)(he)(he)(he)個(ge)人相(xiang)結(jie)合(he)(he)，長期、中(zhong)(zhong)期和(he)(he)(he)(he)(he)短期相(xiang)結(jie)合(he)(he)，目(mu)(mu)(mu)(mu)標、過程和(he)(he)(he)(he)(he)結(jie)果(guo)相(xiang)結(jie)合(he)(he)，我(wo)們認為(wei)(wei)，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)的(de)不是(shi)(shi)為(wei)(wei)了考核而是(shi)(shi)為(wei)(wei)了激勵。“五大(da)量(liang)(liang)化(hua)”就(jiu)(jiu)(jiu)(jiu)是(shi)(shi)量(liang)(liang)化(hua)每個(ge)員(yuan)(yuan)工的(de)目(mu)(mu)(mu)(mu)標、責(ze)任、過程、業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)和(he)(he)(he)(he)(he)收入。“六大(da)步驟(zou)”包括經(jing)營(ying)理念定(ding)位(wei)、中(zhong)(zhong)長期戰略規(gui)劃、編制(zhi)年度經(jing)營(ying)計劃、設計組織框架、制(zhi)定(ding)崗位(wei)責(ze)任書(shu)和(he)(he)(he)(he)(he)實(shi)施全(quan)(quan)員(yuan)(yuan)業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)管(guan)(guan)理。

　　自2003年(nian)以來，我帶(dai)領廣州正睿企(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)(guan)理咨(zi)(zi)詢有限(xian)公司的(de)(de)(de)專家(jia)(jia)團隊一(yi)(yi)(yi)直專注于中國(guo)(guo)制(zhi)造(zao)型(xing)企(qi)業(ye)(ye)經營(ying)(ying)管(guan)(guan)(guan)理的(de)(de)(de)探索、實戰和(he)研究，這套管(guan)(guan)(guan)理系(xi)統是正睿集團歷時10多年(nian)從(cong)近500家(jia)(jia)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理咨(zi)(zi)詢實戰經驗中總結(jie)研發出(chu)來的(de)(de)(de)，可謂應運而生(sheng)并經受了市場(chang)的(de)(de)(de)檢驗，通(tong)過這套管(guan)(guan)(guan)理系(xi)統正睿咨(zi)(zi)詢成(cheng)功輔導(dao)了18家(jia)(jia)上市公司和(he)30多家(jia)(jia)中大(da)型(xing)企(qi)業(ye)(ye)，使企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)經營(ying)(ying)管(guan)(guan)(guan)理業(ye)(ye)績(ji)指標得到明顯(xian)提升，其中不(bu)乏幫助一(yi)(yi)(yi)些(xie)企(qi)業(ye)(ye)起死回生(sheng)扭虧為盈，在最(zui)近5年(nian)多我們(men)更(geng)是創造(zao)了無一(yi)(yi)(yi)家(jia)(jia)項目案例失敗的(de)(de)(de)行業(ye)(ye)奇跡(ji)。在此我將“全員(yuan)業(ye)(ye)績(ji)管(guan)(guan)(guan)理系(xi)統”的(de)(de)(de)核(he)心理念(nian)奉獻給大(da)家(jia)(jia)，希(xi)望能對中國(guo)(guo)現階(jie)段(duan)制(zhi)造(zao)型(xing)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)轉型(xing)升級提供借鑒(jian)，幫助越來越多的(de)(de)(de)中國(guo)(guo)企(qi)業(ye)(ye)提高經營(ying)(ying)管(guan)(guan)(guan)理水(shui)平和(he)核(he)心競爭(zheng)力，為中國(guo)(guo)經濟的(de)(de)(de)快速發展盡綿(mian)薄之力！

　　隨著中(zhong)國(guo)經濟(ji)進入新常(chang)態，以及國(guo)際市場的(de)頹(tui)勢和疲軟，大多數(shu)制造型(xing)企(qi)業都(dou)將面(mian)臨一(yi)個(ge)刺骨寒冬。冰凍三尺(chi)非(fei)一(yi)日(ri)之寒，同樣解凍也(ye)非(fei)一(yi)日(ri)之功(gong)，轉(zhuan)型(xing)的(de)道(dao)路(lu)上沒有捷徑(jing)，唯有苦練內功(gong)，利用先進的(de)管理系統來逐步提(ti)升企(qi)業管理，為下一(yi)波經濟(ji)發(fa)展(zhan)浪潮的(de)到來積蓄力量(liang)。在這個(ge)過程中(zhong)，我們相信會(hui)有越來越多的(de)中(zhong)國(guo)企(qi)業脫穎而出成功(gong)實現蛻變，成為世(shi)界(jie)一(yi)流的(de)企(qi)業！