企(qi)業管理(li)咨(zi)詢專家德魯克(ke)發現(xian)高效經理(li)人(ren)(ren)并(bing)不一(yi)定是(shi)(shi)人(ren)(ren)們慣常認為的(de)那種領導者。例如，哈利·杜魯門（Harry Truman）就(jiu)一(yi)點(dian)(dian)兒魅(mei)力也沒有(you)，可他卻是(shi)(shi)美(mei)國歷史上最有(you)成(cheng)效的(de)總統之一(yi)。我在長(chang)達65年的(de)咨(zi)詢生涯(ya)中(zhong)，曾與(yu)許多(duo)企(qi)業和(he)(he)非(fei)(fei)營利性(xing)組織的(de)最優秀的(de)CEO有(you)過合(he)作(zuo)，同樣，他們當中(zhong)的(de)一(yi)些人(ren)(ren)也并(bing)非(fei)(fei)典型(xing)的(de)領導者，就(jiu)性(xing)格、態度(du)、價值觀、優點(dian)(dian)和(he)(he)弱點(dian)(dian)而(er)言，他們都會呈現(xian)出多(duo)樣化(hua)的(de)特(te)征，從外(wai)向(xiang)到(dao)內斂，隨和(he)(he)到(dao)霸道，慷(kang)慨到(dao)吝嗇，什么類(lei)型(xing)都有(you)。

　　但他們都是高(gao)效的經理人，這是因為(wei)他們遵循了(le)以下八個習(xi)慣做法（practice）：

　　·他們會問(wen)：“什么(me)事情是必須做的(de)？”

　　·他(ta)們會問：“什么事(shi)情是符合企業(ye)利(li)益的？”

　　·他們制訂行動計劃。

　　·他們承(cheng)擔(dan)起決策的責任(ren)。

　　·他(ta)們承擔起溝(gou)通的責任。

　　·他(ta)們更專注于(yu)機(ji)會而不是(shi)問題(ti)。

　　·他們(men)召開(kai)富有成效的會(hui)議。

　　·他(ta)們(men)在思考和說話時習慣用(yong)“我(wo)們(men)”而非“我(wo)”。

　　前個(ge)做(zuo)法(fa)賦予他(ta)(ta)們所需的(de)指示(shi)，接下來的(de)四個(ge)做(zuo)法(fa)幫助(zhu)他(ta)(ta)們把(ba)指示(shi)轉化成有效的(de)行動，最(zui)后兩個(ge)做(zuo)法(fa)確保了整個(ge)組織的(de)責任感。

　　獲得需要的指示

　　第(di)一個做(zuo)法是探究什么事(shi)情是必須做(zuo)的(de)。注(zhu)意，這(zhe)個問題問的(de)可不(bu)是“我想(xiang)做(zuo)什么？”，而是問有(you)(you)哪些(xie)事(shi)情我們不(bu)得不(bu)去做(zuo)。認真(zhen)地思考(kao)和(he)對待這(zhe)個問題，是在管理上取得成功的(de)關鍵(jian)。哪怕(pa)是最(zui)能(neng)干的(de)經(jing)理人，如(ru)果沒有(you)(you)想(xiang)過這(zhe)個問題，也(ye)可能(neng)徒(tu)勞無(wu)功。

　　杜魯門在1945年當選(xuan)總統(tong)時，他(ta)很清楚自己想要做(zuo)什(shen)么：完(wan)成(cheng)羅斯福新政(zheng)所(suo)倡導、后因(yin)二戰而延誤的(de)(de)經濟和社會改革(ge)。但當他(ta)開始思考哪些事(shi)情是必須做(zuo)的(de)(de)時，他(ta)立即(ji)認識到外(wai)(wai)交事(shi)務(wu)才是真正的(de)(de)當務(wu)之急。于是，他(ta)把(ba)工作日程(cheng)中的(de)(de)第一項定為請國務(wu)卿和國防部長給(gei)他(ta)講解外(wai)(wai)交政(zheng)策(ce)。結果，他(ta)成(cheng)為了美國歷史上(shang)在外(wai)(wai)交事(shi)務(wu)方面最富成(cheng)就的(de)(de)總統(tong)，而且(qie)他(ta)所(suo)推行的(de)(de)“馬歇爾(er)計劃”也引發了全(quan)球(qiu)經濟50年增長。

　　同樣(yang)，杰克·韋爾(er)奇（Jack Welch）在接過(guo)通(tong)用電氣（General Electric）的CEO大(da)印后(hou)，認(ren)識(shi)到雖然自己想要(yao)進(jin)行(xing)海(hai)外(wai)擴(kuo)張(zhang)，但企業(ye)必須做的并(bing)不是(shi)這件事，而是(shi)要(yao)砍掉那些無(wu)法成為行(xing)業(ye)老(lao)大(da)或者老(lao)二(er)的業(ye)務，無(wu)論他(ta)們的贏利(li)是(shi)如何之(zhi)豐厚。

　　在(zai)回答“什么(me)(me)事(shi)情(qing)是(shi)(shi)(shi)必(bi)(bi)須(xu)(xu)做的(de)(de)(de)(de)？”這個(ge)問(wen)(wen)題(ti)時，人(ren)(ren)們列出(chu)的(de)(de)(de)(de)緊急任(ren)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)幾乎(hu)總(zong)(zong)不(bu)止一(yi)個(ge)。但是(shi)(shi)(shi)，高效(xiao)(xiao)經(jing)(jing)理人(ren)(ren)不(bu)會(hui)(hui)(hui)因此而分(fen)心(xin)。只要(yao)(yao)有可(ke)能(neng)，他們就會(hui)(hui)(hui)集中完(wan)成一(yi)個(ge)任(ren)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)。如(ru)果他們屬(shu)于(yu)那種變(bian)換一(yi)下工作節奏反而效(xiao)(xiao)率(lv)更高的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)（這種人(ren)(ren)雖只占一(yi)小部分(fen)，但為數也還不(bu)少），他們就會(hui)(hui)(hui)選擇同(tong)時推進兩個(ge)任(ren)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)。所(suo)以，在(zai)提(ti)出(chu)什么(me)(me)事(shi)情(qing)是(shi)(shi)(shi)必(bi)(bi)須(xu)(xu)做的(de)(de)(de)(de)這個(ge)問(wen)(wen)題(ti)之后，高效(xiao)(xiao)經(jing)(jing)理人(ren)(ren)就要(yao)(yao)確定(ding)(ding)哪些(xie)屬(shu)于(yu)優(you)先(xian)要(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)，并且牢牢抓住不(bu)放。對(dui)于(yu)CEO來(lai)(lai)(lai)說，第一(yi)要(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)可(ke)能(neng)是(shi)(shi)(shi)重(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定(ding)(ding)義(yi)公(gong)司的(de)(de)(de)(de)使命；對(dui)于(yu)事(shi)業部負責人(ren)(ren)來(lai)(lai)(lai)說，可(ke)能(neng)是(shi)(shi)(shi)重(zhong)(zhong)新(xin)(xin)定(ding)(ding)義(yi)事(shi)業部與總(zong)(zong)部之間(jian)的(de)(de)(de)(de)關系。而其他任(ren)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)，無論其重(zhong)(zhong)要(yao)(yao)性或吸引力(li)是(shi)(shi)(shi)如(ru)何之大，都會(hui)(hui)(hui)暫緩實施(shi)。但是(shi)(shi)(shi)，在(zai)完(wan)成了最初確定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)第一(yi)要(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)之后，經(jing)(jing)理人(ren)(ren)又(you)會(hui)(hui)(hui)重(zhong)(zhong)新(xin)(xin)設定(ding)(ding)完(wan)成任(ren)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)優(you)先(xian)順序，而不(bu)是(shi)(shi)(shi)緊接(jie)著解決原來(lai)(lai)(lai)那個(ge)清單上的(de)(de)(de)(de)第二(er)要(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)。他會(hui)(hui)(hui)想：“現在(zai)，什么(me)(me)事(shi)情(qing)是(shi)(shi)(shi)必(bi)(bi)須(xu)(xu)做的(de)(de)(de)(de)？”這個(ge)問(wen)(wen)題(ti)通常(chang)會(hui)(hui)(hui)導(dao)致新(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)優(you)先(xian)要(yao)(yao)務(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)(wu)的(de)(de)(de)(de)確定(ding)(ding)。

　　我們還是以美國最(zui)著名的CEO杰(jie)克·韋爾奇為(wei)例。他(ta)在自傳中(zhong)寫(xie)道，每(mei)隔五年他(ta)就會自問(wen)：“現(xian)在，什么事(shi)情是必須做的？”而(er)每(mei)一次，他(ta)都確立了一項新的優先要務(wu)。

　　但是，杰克·韋爾奇在(zai)決(jue)(jue)定(ding)未來五年(nian)應把工作重點(dian)放在(zai)何處之前(qian)(qian)，會(hui)先把另外一(yi)個(ge)問題考慮(lv)清楚——他(ta)會(hui)自問，這(zhe)個(ge)清單中排在(zai)最前(qian)(qian)面的(de)兩(liang)三項(xiang)要務(wu)中，自己最適合承擔哪一(yi)項(xiang)。確定(ding)了之后，他(ta)就會(hui)在(zai)這(zhe)項(xiang)任務(wu)上全(quan)力以赴，其他(ta)任務(wu)則(ze)授權給(gei)別人去做(zuo)。高(gao)(gao)效(xiao)經理(li)人會(hui)努力關注那些(xie)自己特別擅(shan)長的(de)事(shi)情，因為他(ta)們知道，高(gao)(gao)效(xiao)管理(li)者(zhe)的(de)績效(xiao)決(jue)(jue)定(ding)了企業(ye)的(de)績效(xiao)，高(gao)(gao)層管理(li)者(zhe)做(zuo)得好(hao)(hao)，企業(ye)才做(zuo)得好(hao)(hao)；高(gao)(gao)層管理(li)者(zhe)如果碌碌無(wu)為，企業(ye)也將一(yi)事(shi)無(wu)成。

　　高效(xiao)經理人的(de)(de)第二個(ge)(ge)做法是(shi)(shi)(shi)(shi)問“這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)否符合企(qi)業的(de)(de)利益(yi)？”，它(ta)與第一個(ge)(ge)做法同樣重要(yao)。他(ta)(ta)們不會問，這(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)否對(dui)股東(dong)、股票(piao)價格(ge)、員(yuan)工或者(zhe)經理人有(you)利。當(dang)然，他(ta)(ta)們清楚，要(yao)想(xiang)讓某個(ge)(ge)決(jue)策(ce)生(sheng)效(xiao)，股東(dong)、員(yuan)工和(he)經理人都是(shi)(shi)(shi)(shi)重要(yao)的(de)(de)力量，必(bi)須(xu)要(yao)得到他(ta)(ta)們的(de)(de)支持（至少是(shi)(shi)(shi)(shi)默許），他(ta)(ta)們自然也知道，股票(piao)價格(ge)不僅對(dui)于(yu)(yu)股東(dong)重要(yao)，對(dui)于(yu)(yu)企(qi)業也同樣重要(yao)，因為市盈率(lv)決(jue)定(ding)了公司的(de)(de)資本(ben)成本(ben)。但是(shi)(shi)(shi)(shi)，他(ta)(ta)們更知道，凡不符合企(qi)業利益(yi)的(de)(de)決(jue)策(ce)，最終(zhong)將損(sun)害(hai)所有(you)利害(hai)關(guan)系人（Stakeholder）的(de)(de)利益(yi)。

　　在(zai)(zai)(zai)每個國家(jia)(jia)(jia)里(li)，家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)企(qi)業（包括家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)所(suo)(suo)(suo)(suo)有(you)和家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)管理的(de)企(qi)業）都(dou)占大多數。對于在(zai)(zai)(zai)這(zhe)些企(qi)業里(li)供(gong)職的(de)高級經(jing)(jing)理人(ren)而言，第二(er)個做法尤(you)其(qi)重要，在(zai)(zai)(zai)做人(ren)事決(jue)策時更是(shi)如(ru)(ru)此。在(zai)(zai)(zai)成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)企(qi)業里(li)，家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)只有(you)在(zai)(zai)(zai)比同(tong)一級別的(de)所(suo)(suo)(suo)(suo)有(you)非家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)更優(you)秀時（根(gen)據量化的(de)評估標準(zhun)來評判(pan)），才(cai)會(hui)(hui)得到晉升。以杜邦公司(si)（DuPont）為例，在(zai)(zai)(zai)該公司(si)早年尚(shang)屬(shu)家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)經(jing)(jing)營(ying)的(de)企(qi)業時，它的(de)所(suo)(suo)(suo)(suo)有(you)高層(ceng)(ceng)管理者（除了(le)總會(hui)(hui)計(ji)師和律師之外）都(dou)是(shi)家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)。公司(si)創始人(ren)的(de)所(suo)(suo)(suo)(suo)有(you)男性后裔都(dou)可以在(zai)(zai)(zai)公司(si)獲(huo)得一份最底(di)層(ceng)(ceng)的(de)工作，如(ru)(ru)果(guo)想要得到晉升，就必須通過一個主(zhu)要由(you)非家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)組成(cheng)(cheng)(cheng)的(de)評審(shen)小組的(de)審(shen)查。只有(you)在(zai)(zai)(zai)該小組判(pan)定其(qi)能力和績效均優(you)于同(tong)一級別其(qi)他(ta)所(suo)(suo)(suo)(suo)有(you)員(yuan)(yuan)工后，這(zhe)個家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)成(cheng)(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)才(cai)會(hui)(hui)得到提升。J. Lyons & Company曾是(shi)一家(jia)(jia)(jia)非常成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)英國家(jia)(jia)(jia)族(zu)(zu)企(qi)業（現在(zai)(zai)(zai)屬(shu)于某多元化企(qi)業集團(tuan)），在(zai)(zai)(zai)其(qi)雄霸英國視(shi)頻服務(wu)和酒店業的(de)100年里(li)，它也(ye)一直奉行這(zhe)個規則。

　　提(ti)出“什(shen)么事情是(shi)符(fu)合企業利益的？”這(zhe)個(ge)問題，并不能保(bao)證經(jing)理人做(zuo)出正確的決(jue)策，因為哪怕最優秀(xiu)的經(jing)理人也(ye)是(shi)人，免(mian)不了(le)會(hui)犯錯(cuo)(cuo)誤且心(xin)存成見。但是(shi)，如果(guo)不提(ti)出這(zhe)個(ge)問題，做(zuo)出錯(cuo)(cuo)誤的決(jue)策就(jiu)幾(ji)乎是(shi)必然(ran)的。

　　制訂行動計劃

　　經(jing)理(li)人是(shi)實(shi)干者，他們的(de)(de)任務(wu)就是(shi)執行(xing)。知識在轉化(hua)為(wei)行(xing)動之前，對于經(jing)理(li)人來(lai)說是(shi)毫無用處(chu)的(de)(de)。但(dan)是(shi)，在付(fu)諸(zhu)行(xing)動之前，經(jing)理(li)人必須(xu)規劃好自己的(de)(de)路線。他需要(yao)考慮很多方面，比如想到得到的(de)(de)結果、可能受到的(de)(de)約束、未來(lai)要(yao)做出(chu)的(de)(de)修(xiu)改、當中需設(she)置的(de)(de)檢查(cha)點(dian)（check-in-points）以及應(ying)該怎樣安排自己的(de)(de)時間(jian)。

　　首(shou)先(xian)，經理人要通過提出(chu)下(xia)面(mian)的(de)(de)問題(ti)來(lai)確定自己想要得到的(de)(de)結果：“在(zai)未來(lai)一年(nian)(nian)半到二年(nian)(nian)的(de)(de)時間里(li)，企業(ye)期望我(wo)(wo)做(zuo)出(chu)哪些貢(gong)獻？我(wo)(wo)要致(zhi)力于(yu)取得何種(zhong)結果？時限有多長？”然后(hou)，他要考慮行(xing)動會受(shou)到的(de)(de)約束(shu)：“這條行(xing)動路線是(shi)(shi)否合乎道德？在(zai)組織(zhi)內能否被接(jie)受(shou)？是(shi)(shi)否合法？是(shi)(shi)否符合組織(zhi)的(de)(de)使命、價值觀和政策？”即使答案是(shi)(shi)肯定的(de)(de)，也(ye)不能保(bao)證行(xing)動就會有效(xiao)。但如(ru)果違(wei)反這些約束(shu)條件，行(xing)動就必定是(shi)(shi)錯誤的(de)(de)，會無(wu)果而終。

　　行動(dong)計(ji)劃(hua)是(shi)關于意愿(yuan)的(de)陳述(shu)，而不(bu)是(shi)承諾(nuo)（Commitment），所(suo)以不(bu)能讓它成為束縛(fu)，而應(ying)當經常對它進(jin)行修(xiu)改，因為每一次行動(dong)，無論是(shi)成功還是(shi)失敗(bai)，都會(hui)帶(dai)來(lai)新的(de)機會(hui)。商業環境(jing)、市場狀況的(de)變化，特別(bie)是(shi)企(qi)業內部人(ren)員的(de)變化，也會(hui)帶(dai)來(lai)新的(de)機會(hui)——所(suo)有(you)這些變化都要求(qiu)對計(ji)劃(hua)進(jin)行修(xiu)訂。制訂書面計(ji)劃(hua)時(shi)，應(ying)當預(yu)先考慮到它需要一定(ding)的(de)靈活性。

　　此外，行動(dong)(dong)(dong)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)還必須創建一(yi)個(ge)(ge)對照期望(wang)來(lai)檢(jian)(jian)驗(yan)結果的體系。高效經理人(ren)通常(chang)會在(zai)(zai)行動(dong)(dong)(dong)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)中設(she)(she)置(zhi)兩個(ge)(ge)檢(jian)(jian)查點(dian)(dian)：第(di)一(yi)個(ge)(ge)安排在(zai)(zai)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)時(shi)段的中間(jian)點(dian)(dian)，比如一(yi)年半的計(ji)(ji)(ji)劃(hua)會在(zai)(zai)第(di)九(jiu)個(ge)(ge)月設(she)(she)一(yi)個(ge)(ge)檢(jian)(jian)查點(dian)(dian)；另一(yi)個(ge)(ge)則安排在(zai)(zai)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)時(shi)段的終點(dian)(dian)和制訂下一(yi)個(ge)(ge)行動(dong)(dong)(dong)計(ji)(ji)(ji)劃(hua)之(zhi)前。

　　最后(hou)，行(xing)動計劃必須成為經(jing)理(li)(li)人時(shi)間(jian)管(guan)理(li)(li)的(de)基(ji)礎。時(shi)間(jian)是(shi)經(jing)理(li)(li)人最稀(xi)缺和最寶貴的(de)資源。無論組(zu)織屬(shu)于何種(zhong)類型，是(shi)政府(fu)機構、企業(ye)、還(huan)是(shi)非(fei)營利組(zu)織，它(ta)們從本質上(shang)來說都是(shi)時(shi)間(jian)的(de)消耗者。除非(fei)行(xing)動計劃能(neng)確(que)定經(jing)理(li)(li)人如何使用自己的(de)時(shi)間(jian)，否則這個計劃就不(bu)會有任(ren)何用處。

　　據說，拿破侖曾(ceng)說過沒有(you)哪(na)場勝仗是(shi)按計(ji)(ji)劃(hua)取得的(de)。然而(er)，他(ta)還(huan)是(shi)會為(wei)每一場戰役(yi)制訂好(hao)作戰計(ji)(ji)劃(hua)，而(er)且(qie)比以往任何一位將軍都要細致得多(duo)。如果沒有(you)行動計(ji)(ji)劃(hua)，經(jing)理人就(jiu)會成為(wei)事(shi)(shi)(shi)件(jian)(jian)的(de)俘虜。隨著事(shi)(shi)(shi)件(jian)(jian)的(de)發展，如果不設置(zhi)檢(jian)查(cha)點(dian)對(dui)計(ji)(ji)劃(hua)進行檢(jian)查(cha)，經(jing)理人就(jiu)無從知道哪(na)些事(shi)(shi)(shi)件(jian)(jian)是(shi)真正重要的(de)，哪(na)些事(shi)(shi)(shi)件(jian)(jian)僅僅是(shi)分散精力(li)的(de)干擾事(shi)(shi)(shi)項(xiang)。

　　行動

　　把(ba)計劃(hua)轉化成行(xing)動(dong)的時候，經(jing)理人必須特別注意決策、溝(gou)通(tong)、機會（而(er)非問題）和會議等(deng)事項。下面，我們對其進行(xing)逐一(yi)討論(lun)。

　　承擔決策責任

　　在下述內容沒有確定之(zhi)前，決(jue)策就不算(suan)達成(cheng)：

　　·誰對決(jue)策的執行負責；

　　·最后期限(xian)；

　　·哪些人(ren)會受到(dao)決策(ce)的影響；這(zhe)些人(ren)必須知道、理解和贊成(cheng)（至(zhi)少不(bu)會強烈(lie)反對）這(zhe)個決策(ce)；

　　·必須把(ba)決策通(tong)報給哪些人，即使決策對他們并無直接影(ying)響。

　　大量的(de)組(zu)織決策碰到了麻煩，就是因為沒有解決這(zhe)些基本的(de)事項。例如(ru)，30年前(qian)，我的(de)一(yi)個客戶(hu)在快速成長的(de)日本市場(chang)上失(shi)去了領(ling)導地位，其原因在于(yu)：該公(gong)司決定與新的(de)日本合作伙伴成立合資企業(ye)，但一(yi)直(zhi)沒有明(ming)確由(you)誰來(lai)告(gao)訴采購人員，這(zhe)個合作伙伴的(de)產品規格用的(de)是公(gong)制而不是英制——從來(lai)沒有人傳遞(di)過這(zhe)個信息(xi)。

　　定期（也就是按事先確定的(de)時(shi)(shi)間）反思決策，與(yu)第一步(bu)的(de)精心(xin)制定決策一樣重要。這樣，即(ji)使決策不(bu)當(dang)，也會(hui)得到及時(shi)(shi)糾正，防止造成(cheng)真(zhen)正的(de)損失(shi)。反思的(de)內(nei)容(rong)，包括從行動結果(guo)到決策背后的(de)假(jia)設等(deng)所有事項。

　　關(guan)于(yu)人(ren)員聘用和晉升的(de)決(jue)策(ce)(ce)(ce)，是所有(you)決(jue)策(ce)(ce)(ce)中最關(guan)鍵而又(you)最難(nan)制定的(de)。對于(yu)這些(xie)決(jue)策(ce)(ce)(ce)，這種審(shen)查尤為重要。對人(ren)事(shi)決(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)研究表明：這些(xie)決(jue)策(ce)(ce)(ce)當中真正成(cheng)功(gong)的(de)只有(you)三(san)分之一(yi)；另有(you)三(san)分之一(yi)結(jie)(jie)果(guo)平(ping)平(ping)——既(ji)不(bu)算完全(quan)成(cheng)功(gong)，也不(bu)算徹底(di)失敗；剩下的(de)三(san)分之一(yi)則是完完全(quan)全(quan)的(de)敗筆。高效經理(li)人(ren)了(le)解這一(yi)點(dian)，所以(yi)他們會(hui)檢查自己所做的(de)人(ren)事(shi)決(jue)策(ce)(ce)(ce)的(de)結(jie)(jie)果(guo)（一(yi)般在決(jue)策(ce)(ce)(ce)作出的(de)六到(dao)九個月(yue)之后）。如果(guo)發(fa)現(xian)決(jue)策(ce)(ce)(ce)沒有(you)達到(dao)預(yu)想的(de)結(jie)(jie)果(guo)，他們并不(bu)會(hui)武斷地下結(jie)(jie)論說是當事(shi)者沒有(you)履(lv)行結(jie)(jie)果(guo)；相反(fan)，他們會(hui)認為是自己犯(fan)了(le)錯(cuo)誤。

　　同時(shi)，經理人(ren)出(chu)于對公司、對同事(shi)應(ying)負的(de)責任(ren)，也(ye)決不(bu)會(hui)讓無所作為的(de)員(yuan)工占據著重要的(de)崗位(wei)。績(ji)效不(bu)理想也(ye)許(xu)不(bu)是(shi)員(yuan)工自己的(de)錯，但盡管如(ru)此，還(huan)是(shi)必須把他們替換掉。如(ru)果員(yuan)工不(bu)能勝任(ren)新的(de)崗位(wei)，就應(ying)該讓他們有機(ji)會(hui)回到原有級別和工資水平的(de)某個(ge)崗位(wei)上去。不(bu)過，當(dang)事(shi)人(ren)很少(shao)做出(chu)這種選(xuan)擇(ze)，這些人(ren)通(tong)常會(hui)自愿(yuan)(yuan)離職(zhi)，至少(shao)在美(mei)國公司里是(shi)如(ru)此。然而，這種選(xuan)擇(ze)權(quan)的(de)存在，對公司的(de)作用是(shi)很大(da)的(de)，因(yin)為這可以(yi)鼓勵人(ren)們離開安穩、舒(shu)適的(de)崗位(wei)，去接(jie)受有一定風(feng)險的(de)新職(zhi)務，而公司的(de)績(ji)效，正(zheng)是(shi)取決于員(yuan)工大(da)膽嘗試的(de)意愿(yuan)(yuan)。

　　系統化(hua)的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)評估(gu)，還是一個強大的(de)(de)(de)自我發展工(gong)具。經理(li)人對照(zhao)自己(ji)的(de)(de)(de)期(qi)望來看決(jue)策(ce)的(de)(de)(de)結果，可(ke)(ke)以(yi)發現自己(ji)的(de)(de)(de)長處所(suo)在，可(ke)(ke)以(yi)知(zhi)道哪(na)些地(di)方需要提(ti)高(gao)、哪(na)些地(di)方知(zhi)識欠缺或(huo)者(zhe)信息不(bu)足，可(ke)(ke)以(yi)認清自身存(cun)在的(de)(de)(de)偏見，還常常可(ke)(ke)以(yi)領悟到(dao)決(jue)策(ce)之所(suo)以(yi)沒有產生成果，是因為他們沒有為這個工(gong)作(zuo)配(pei)備合適的(de)(de)(de)人選。把最優秀(xiu)(xiu)的(de)(de)(de)人分派到(dao)適合他們的(de)(de)(de)崗位(wei)上去，是一項極其(qi)重要而艱(jian)巨的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)。可(ke)(ke)是許多經理(li)人都(dou)輕視了這項工(gong)作(zuo)，原因之一是這些最優秀(xiu)(xiu)的(de)(de)(de)人已經忙得不(bu)可(ke)(ke)開交了。

　　系統化(hua)的(de)(de)(de)決策(ce)評估還(huan)可以(yi)揭示經理人(ren)自(zi)身的(de)(de)(de)不足，特別是能(neng)(neng)指出他們完全不能(neng)(neng)勝任的(de)(de)(de)領(ling)域。在這些領(ling)域里，聰明(ming)的(de)(de)(de)經理人(ren)不會自(zi)己去做決策(ce)或者采取行動，而(er)是授權給別人(ren)去做。這樣的(de)(de)(de)領(ling)域對任何人(ren)來說都是存在的(de)(de)(de)，世界上沒有(you)全能(neng)(neng)的(de)(de)(de)天才經理人(ren)。

　　大部分(fen)有關決(jue)策的(de)討論，都假設只(zhi)有高級(ji)(ji)經理人(ren)才(cai)會(hui)進行決(jue)策，或者只(zhi)有高級(ji)(ji)經理人(ren)的(de)決(jue)策才(cai)重(zhong)(zhong)要(yao)。這是一(yi)(yi)種危(wei)險(xian)而錯誤的(de)看(kan)法。事實上，從專業人(ren)員(yuan)(yuan)和一(yi)(yi)線主管(guan)開始，組織(zhi)內的(de)每(mei)個(ge)層級(ji)(ji)都會(hui)有決(jue)策。在(zai)知識(shi)型組織(zhi)里，那些顯然屬于(yu)較低層級(ji)(ji)的(de)決(jue)策是極其(qi)重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)。知識(shi)型員(yuan)(yuan)工對他們的(de)專業領域（例(li)如(ru)稅(shui)務(wu)會(hui)計(ji)）會(hui)比其(qi)他人(ren)了解更多，因(yin)此他們的(de)決(jue)策可能(neng)會(hui)影響到整個(ge)公司。無論是在(zai)哪個(ge)層級(ji)(ji)，良好(hao)的(de)決(jue)策能(neng)力(li)都是一(yi)(yi)項至關重(zhong)(zhong)要(yao)的(de)技能(neng)。所(suo)以，在(zai)知識(shi)型組織(zhi)里，必須把這項技能(neng)公開傳授(shou)給所(suo)有的(de)員(yuan)(yuan)工。

　　承擔溝通責任

　　高效經(jing)(jing)理(li)人會確保自(zi)(zi)己的行(xing)動計(ji)劃(hua)和信(xin)息(xi)需(xu)求能夠得到其他(ta)人的理(li)解。具體(ti)來說，這意味著他(ta)們會與同(tong)事——包括上級(ji)、下級(ji)和同(tong)級(ji)——分享自(zi)(zi)己的計(ji)劃(hua)，并且征詢這些(xie)人的意見。同(tong)時，他(ta)們會讓(rang)每一個(ge)人都知(zhi)道，為了完成任(ren)務，自(zi)(zi)己會需(xu)要哪些(xie)信(xin)息(xi)。從下級(ji)到上級(ji)的信(xin)息(xi)流(liu)通(tong)常(chang)是最受(shou)重(zhong)(zhong)視(shi)(shi)的，但是，經(jing)(jing)理(li)人也必須對同(tong)級(ji)和上級(ji)的信(xin)息(xi)需(xu)求給(gei)予同(tong)等的重(zhong)(zhong)視(shi)(shi)。

　　切斯(si)特·巴納德（Chester Barnard）1938年出版的(de)(de)經(jing)(jing)典著作(zuo)《經(jing)(jing)理人的(de)(de)職能》（The Functions of the Executive），讓我們知道了組織(zhi)的(de)(de)黏合劑不(bu)是(shi)(shi)(shi)所有權或者(zhe)命(ming)令，而是(shi)(shi)(shi)信(xin)息。但是(shi)(shi)(shi)，太多的(de)(de)經(jing)(jing)理人似乎把(ba)信(xin)息以及信(xin)息的(de)(de)流動看成僅僅是(shi)(shi)(shi)信(xin)息專家（例如會計人員）的(de)(de)事情。結果是(shi)(shi)(shi)，他們得到了大量自己并不(bu)需要(yao)也無法(fa)使用的(de)(de)數據(ju)，而真正(zheng)需要(yao)的(de)(de)信(xin)息反倒掌握(wo)不(bu)多。解決這個(ge)問題最好的(de)(de)辦法(fa)，就是(shi)(shi)(shi)每(mei)個(ge)經(jing)(jing)理人都明確(que)自己所需要(yao)的(de)(de)信(xin)息，然后主動索取(qu)，并且不(bu)停地敦促，直(zhi)到得到這些(xie)信(xin)息。

　　專注于機會

　　優秀的經理人專(zhuan)注于機會而不(bu)是問(wen)題。當然(ran)，問(wen)題是必(bi)須解決的，我們不(bu)能(neng)粉飾太平。然(ran)而，解決問(wen)題不(bu)管多么(me)有必(bi)要，都不(bu)會創造成果(guo)，充其量只會防止遭受損失而已。只有利用好(hao)機會，才能(neng)產生(sheng)成果(guo)。

　　因此，對高效經理(li)人(ren)而言(yan)最重要的一點是(shi)，把變(bian)化(hua)視(shi)為(wei)機會而非威脅。要從公司內外系統地審察這(zhe)些(xie)變(bian)化(hua)，然后思考：“我們怎樣才(cai)能把這(zhe)些(xie)變(bian)化(hua)作(zuo)為(wei)企業(ye)發展的契機？”具體地說(shuo)，經理(li)人(ren)可從下(xia)面七種情境中搜尋機會：

　　1.本企業、競(jing)爭對手或(huo)者行業內某(mou)次(ci)意(yi)外(wai)的成功或(huo)者失敗(bai)；

　　2.市場、流程、產(chan)品或者服務的(de)現狀(zhuang)與理(li)想狀(zhuang)態之(zhi)間的(de)差距（例如，19世紀的(de)造紙業只關注每棵樹(shu)中可(ke)以制(zhi)成木(mu)紙漿的(de)10%，而完全(quan)忽(hu)視了木(mu)材中另外(wai)90%的(de)部分里所隱藏的(de)機會）；

　　3.流程、產品或者服務(wu)的創新，不管它們是(shi)發生在企業內部(bu)(bu)、企業外部(bu)(bu)，還是(shi)行業內部(bu)(bu)或外部(bu)(bu)；

　　4.行業結構(gou)或者市場(chang)結構(gou)的變(bian)化；

　　5.人口統計學動向；

　　6.思維(wei)模式(shi)、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；

　　7.新(xin)知識或者(zhe)新(xin)技(ji)術。

　　高(gao)效經(jing)理(li)人還要(yao)(yao)確保問題(ti)不會凌駕于(yu)機會之(zhi)上(shang)(shang)。在(zai)大部(bu)分公司里，每個管理(li)報告(gao)的(de)首(shou)頁(ye)列出的(de)都是些主要(yao)(yao)問題(ti)。事(shi)實上(shang)(shang)，把機會列在(zai)首(shou)頁(ye)、問題(ti)列在(zai)次(ci)頁(ye)的(de)做法更明智。除非面臨(lin)真正的(de)大災難，否則(ze)在(zai)機會沒有得到分析和妥善處理(li)之(zhi)前，管理(li)層會議(yi)上(shang)(shang)不必先討論如何去解決問題(ti)。

　　對機(ji)(ji)會(hui)的(de)(de)(de)專(zhuan)注還涉及另一(yi)(yi)個(ge)(ge)重(zhong)要方(fang)面——人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)配(pei)備(bei)。高(gao)效(xiao)經理人(ren)(ren)(ren)把最(zui)(zui)優(you)秀的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工用在把握機(ji)(ji)會(hui)，而不是(shi)解(jie)決問題上。圍(wei)繞機(ji)(ji)會(hui)配(pei)備(bei)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)方(fang)法(fa)之一(yi)(yi)，是(shi)要求管理小組的(de)(de)(de)每(mei)個(ge)(ge)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)每(mei)隔半年(nian)編(bian)制兩份清(qing)單(dan)(dan)，一(yi)(yi)份列出(chu)(chu)整個(ge)(ge)企(qi)業的(de)(de)(de)機(ji)(ji)會(hui)，另一(yi)(yi)份列出(chu)(chu)整個(ge)(ge)企(qi)業內(nei)績效(xiao)最(zui)(zui)為(wei)突出(chu)(chu)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)。然后對每(mei)個(ge)(ge)成(cheng)員(yuan)(yuan)(yuan)列出(chu)(chu)的(de)(de)(de)所有清(qing)單(dan)(dan)進(jin)行討論，并將(jiang)其(qi)合并成(cheng)兩份總清(qing)單(dan)(dan)，把最(zui)(zui)優(you)秀的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)與最(zui)(zui)佳的(de)(de)(de)機(ji)(ji)會(hui)進(jin)行匹(pi)配(pei)。順便說(shuo)一(yi)(yi)下，日本的(de)(de)(de)大企(qi)業或者政府部門把這(zhe)種(zhong)匹(pi)配(pei)當(dang)作人(ren)(ren)(ren)力(li)資源的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)(ge)主要任(ren)務，這(zhe)種(zhong)做法(fa)也是(shi)日本企(qi)業的(de)(de)(de)重(zhong)要優(you)勢(shi)之一(yi)(yi)。

　　在(zai)性(xing)格、優點(dian)、弱(ruo)點(dian)、價值觀和信念(nian)等方面，高(gao)效(xiao)經理人(ren)是(shi)千差萬(wan)別(bie)的(de)(de)。但是(shi)，他(ta)們(men)都有(you)一個(ge)共同點(dian)，那就是(shi)他(ta)們(men)會完成(cheng)(cheng)正確的(de)(de)事情。有(you)些(xie)人(ren)天生就是(shi)高(gao)效(xiao)的(de)(de)，但社會對高(gao)效(xiao)經理人(ren)的(de)(de)需求是(shi)如(ru)此之(zhi)大，光靠(kao)這些(xie)難得的(de)(de)天才(cai)是(shi)遠遠無法滿足(zu)的(de)(de)。提高(gao)成(cheng)(cheng)效(xiao)是(shi)一門學(xue)科(ke)，就像其他(ta)所(suo)有(you)學(xue)科(ke)一樣，是(shi)能夠(gou)學(xue)會，而必(bi)須學(xue)會的(de)(de)。