隨著環境的變化越來越多的企業關注如何對自己的組織架構進行扁平化處理的問題。平臺型組織是扁平化組織的極端形式，其扁平程度較高。企業扁平化管理后是否還需要(yao)戰略層次(ci)呢？很多(duo)企(qi)業(ye)(ye)崇尚并身(shen)體力(li)行(xing)的“阿(a)米巴”經營(ying)模式，本質上需要(yao)在企(qi)業(ye)(ye)的平(ping)臺(tai)上運行(xing)，也(ye)屬于(yu)平(ping)臺(tai)型(xing)組織(zhi)架構的特殊形式。下(xia)面通(tong)過阿(a)米巴模式的理(li)解，了解下(xia)經營(ying)扁平(ping)化(hua)背后的理(li)念和邏輯(ji)，扁平(ping)化(hua)運營(ying)戰略層次(ci)關系。

　　阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)管(guan)理模式是以各個(ge)阿(a)米(mi)巴(ba)的(de)(de)(de)(de)領導(dao)為核心，讓(rang)其(qi)自行制訂各自的(de)(de)(de)(de)計劃，并(bing)依靠全體成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)(de)智(zhi)慧和(he)努力來(lai)完成(cheng)(cheng)目標(biao)。通(tong)過這(zhe)(zhe)一做法(fa)，讓(rang)第一線的(de)(de)(de)(de)每(mei)一位(wei)員(yuan)(yuan)工(gong)都(dou)能成(cheng)(cheng)為主(zhu)角，主(zhu)動參與(yu)經(jing)營(ying)，進而實現(xian)“全員(yuan)(yuan)參與(yu)經(jing)營(ying)”。1959年，稻盛和(he)夫在幾(ji)位(wei)朋友的(de)(de)(de)(de)幫助下(xia)成(cheng)(cheng)立了(le)(le)京瓷公司(si)，之后又(you)在1984年成(cheng)(cheng)立了(le)(le)KDD公司(si)。這(zhe)(zhe)兩(liang)家公司(si)一直保(bao)持了(le)(le)高收益，取得了(le)(le)持續發(fa)展，其(qi)原因(yin)就在于(yu)(yu)采取了(le)(le)基(ji)于(yu)(yu)牢固的(de)(de)(de)(de)經(jing)營(ying)哲學和(he)精細的(de)(de)(de)(de)部門(men)獨立核算(suan)管(guan)理的(de)(de)(de)(de)，被稱(cheng)為“阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)”的(de)(de)(de)(de)經(jing)營(ying)手法(fa)。

　　“阿(a)米巴”( Amoeba)在拉丁語中是單(dan)個原生(sheng)體(ti)(ti)的(de)意思(si)，其(qi)蟲體(ti)(ti)赤裸而(er)(er)柔(rou)軟，身體(ti)(ti)可以向(xiang)各個方向(xiang)伸(shen)出偽足，使形(xing)體(ti)(ti)變(bian)化(hua)(hua)不定，故(gu)而(er)(er)得名“變(bian)形(xing)蟲”。變(bian)形(xing)蟲最(zui)(zui)大的(de)特性是能(neng)夠隨(sui)外(wai)界環境的(de)變(bian)化(hua)(hua)而(er)(er)變(bian)化(hua)(hua)，不斷地(di)進(jin)行自我調整(zheng)來適(shi)應(ying)所(suo)面(mian)臨的(de)生(sheng)存環境。這(zhe)種生(sheng)物(wu)由于具備極強的(de)適(shi)應(ying)能(neng)力(li)，在地(di)球上存活了幾十億年(nian)，是地(di)球上最(zui)(zui)古老(lao)、最(zui)(zui)具生(sheng)命力(li)和(he)延續(xu)性的(de)生(sheng)物(wu)體(ti)(ti)。在阿(a)來巴經營方式(shi)下，企(qi)業組織也(ye)可以隨(sui)著外(wai)部環境變(bian)化(hua)(hua)而(er)(er)不斷“變(bian)形(xing)”調整(zheng)到(dao)最(zui)(zui)佳狀態(tai)，也(ye)就是能(neng)適(shi)應(ying)市場變(bian)化(hua)(hua)的(de)靈活組織。

　　京瓷(ci)公(gong)(gong)(gong)司(si)經歷了4次全球性(xing)的經濟危機都(dou)(dou)屹立不倒，并且得到(dao)了持(chi)續發展。在20世紀90年代末(mo)期，亞洲金融風(feng)暴過后(hou)，日本(ben)很多大(da)公(gong)(gong)(gong)司(si)都(dou)(dou)出現了問題，原(yuan)(yuan)本(ben)名不見(jian)經傳的京瓷(ci)公(gong)(gong)(gong)司(si)成為東京證券交易所(suo)市(shi)(shi)值最高的公(gong)(gong)(gong)司(si)。通過研究發現京瓷(ci)公(gong)(gong)(gong)司(si)的經營(ying)(ying)方式與(yu)“阿米(mi)巴蟲(chong)”的群體行(xing)為方式非常類似，于是得名阿米(mi)巴經營(ying)(ying)”該(gai)經營(ying)(ying)模式的特(te)點在于：公(gong)(gong)(gong)司(si)經營(ying)(ying)的原(yuan)(yuan)理(li)和原(yuan)(yuan)則是“追求銷(xiao)售額最大(da)化和經費(fei)最小化”。為了在全公(gong)(gong)(gong)司(si)實踐這一原(yuan)(yuan)則，就要把組(zu)織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市(shi)(shi)場變化的部門核算管理(li)。

　　經(jing)營(ying)權下放之后，各個小單元的(de)(de)(de)領導(dao)會樹(shu)立(li)(li)“自己也是一名經(jing)營(ying)者(zhe)(zhe)”的(de)(de)(de)意(yi)識(shi)，進而萌生出(chu)作為經(jing)營(ying)者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)責(ze)任(ren)感，盡可能(neng)地努力提升業績。這樣一來，大家就(jiu)會從作為員(yuan)工的(de)(de)(de)“被動”立(li)(li)場轉變為作為領導(dao)的(de)(de)(de)“主(zhu)動”立(li)(li)場。這種立(li)(li)場的(de)(de)(de)轉變正是樹(shu)立(li)(li)經(jing)營(ying)者(zhe)(zhe)意(yi)識(shi)的(de)(de)(de)開(kai)端，于是這些領導(dao)中開(kai)始不斷涌現出(chu)與稻盛(sheng)和夫(fu)共同承擔(dan)經(jing)營(ying)責(ze)任(ren)的(de)(de)(de)經(jing)營(ying)伙伴。

　　如(ru)果每一(yi)個員(yuan)(yuan)工(gong)都(dou)能在(zai)各自(zi)的(de)(de)工(gong)作崗位上為(wei)自(zi)己的(de)(de)阿米巴(ba)(ba)甚至為(wei)公司(si)整體(ti)(ti)做出(chu)貢(gong)獻(xian)，如(ru)果阿米巴(ba)(ba)領導及其成(cheng)(cheng)員(yuan)(yuan)自(zi)己制定目標并(bing)為(wei)實(shi)現這(zhe)一(yi)目標而感到(dao)工(gong)作的(de)(de)意(yi)義(yi)，那么全體(ti)(ti)員(yuan)(yuan)工(gong)就能夠在(zai)工(gong)作中找到(dao)樂趣和(he)價值，并(bing)努力工(gong)作。我們(men)要激勵全體(ti)(ti)員(yuan)(yuan)工(gong)為(wei)了公司(si)的(de)(de)發(fa)展而齊(qi)心協力地參(can)與(yu)(yu)經(jing)(jing)營(ying)，在(zai)工(gong)作中感受人(ren)生的(de)(de)意(yi)義(yi)和(he)成(cheng)(cheng)功的(de)(de)喜(xi)悅，實(shi)現“全員(yuan)(yuan)參(can)與(yu)(yu)的(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)”。阿米巴(ba)(ba)經(jing)(jing)營(ying)最根本的(de)(de)目的(de)(de)是培(pei)養人(ren)才，培(pei)養與(yu)(yu)企業(ye)家理念(nian)一(yi)致的(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)人(ren)才。

　　一(yi)個企業(ye)(ye)如(ru)果只(zhi)有(you)公(gong)司(si)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)而(er)沒(mei)有(you)業(ye)(ye)務(wu)(wu)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)，那么在工商局(ju)是(shi)(shi)無法(fa)(fa)注冊的，因為(wei)(wei)它沒(mei)有(you)主(zhu)營(ying)業(ye)(ye)務(wu)(wu)。同樣，一(yi)個公(gong)司(si)如(ru)果有(you)公(gong)司(si)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)、業(ye)(ye)務(wu)(wu)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)，但沒(mei)有(you)職(zhi)能(neng)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)，也(ye)是(shi)(shi)無法(fa)(fa)生存(cun)的，因為(wei)(wei)它的業(ye)(ye)務(wu)(wu)沒(mei)有(you)辦法(fa)(fa)開(kai)展，企業(ye)(ye)也(ye)就無法(fa)(fa)經營(ying)，沒(mei)有(you)經營(ying)活動。因此，企業(ye)(ye)的公(gong)司(si)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)、業(ye)(ye)務(wu)(wu)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)和職(zhi)能(neng)層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)是(shi)(shi)必須存(cun)在的，這并(bing)不是(shi)(shi)說這三個層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)面(mian)定要(yao)反映到企業(ye)(ye)的組織架(jia)構和權力配(pei)置中(zhong)，而(er)是(shi)(shi)從企業(ye)(ye)經營(ying)的本質來看，這三個層(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)(ceng)面(mian)是(shi)(shi)缺一(yi)不可的。

　　不論企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)組織架(jia)構(gou)是傳統的(de)(de)(de)等級(ji)較多(duo)的(de)(de)(de)科(ke)層制(zhi)，還是當前企業(ye)(ye)(ye)崇尚的(de)(de)(de)扁(bian)(bian)平(ping)(ping)模(mo)式或平(ping)(ping)臺模(mo)式，企業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)幾個基本層次總是存(cun)在的(de)(de)(de)。以(yi)上從阿米巴經營組織扁(bian)(bian)平(ping)(ping)的(de)(de)(de)角度分析了企業(ye)(ye)(ye)扁(bian)(bian)平(ping)(ping)化(hua)后還需要(yao)戰略層次，毋庸置(zhi)疑企業(ye)(ye)(ye)扁(bian)(bian)平(ping)(ping)化(hua)后依然還需要(yao)戰略層次。