近年來，平臺經濟迅速崛起，激烈的市場競爭使得中小企業的生存環境日益惡化，各行業不斷誕生大型企業集團，企業集團規模的壯大，有利于企業的多元化發展，有利于企業迅速擴張，以先發優勢搶占市場，但與此同時，規模擴大也帶來了組織管理上的問題，一旦管理模式的選擇出現錯誤，很容易出現“大企業病”。集團管控的失利，輕則帶來管理效率低下，人浮于事，企業效益下降，重則導致企業重大的財產損失。因此，預先做好集團管控，防患于未然，是大型集團公司的必修課。

　　根據集權與分(fen)權程度的(de)大(da)小，集團管(guan)(guan)控可以分(fen)為(wei)三(san)種(zhong)模(mo)(mo)(mo)式：財務管(guan)(guan)控模(mo)(mo)(mo)式、戰(zhan)略管(guan)(guan)控模(mo)(mo)(mo)式和運營管(guan)(guan)控模(mo)(mo)(mo)式。三(san)種(zhong)管(guan)(guan)控模(mo)(mo)(mo)式的(de)差別主要體(ti)現在母子公司的(de)關系、權責分(fen)配，總部的(de)核(he)心作用以及對子公司的(de)管(guan)(guan)理手段方面。

　　財務管控模式

　　在財務管控模(mo)式下，總部(bu)以財務指標(biao)對子(zi)公司(si)進行管理(li)和考(kao)核，總部(bu)核心功能是資(zi)(zi)(zi)產(chan)(chan)管理(li)運營，將(jiang)工作重點放在財務指標(biao)數據的分析(xi)(xi)和控制上。并隨時(shi)關注資(zi)(zi)(zi)本(ben)市場動向，尋找(zhao)時(shi)機(ji)進行兼并收(shou)購、轉讓等一(yi)系(xi)列資(zi)(zi)(zi)本(ben)運作活動，從(cong)而實(shi)現集團資(zi)(zi)(zi)本(ben)的增值。采(cai)取(qu)財務管控模(mo)式的集團，其總部(bu)需要具備高素質的財務管理(li)人才(cai)，擁有(you)出色的投資(zi)(zi)(zi)決(jue)策和產(chan)(chan)業(ye)分析(xi)(xi)能力，對資(zi)(zi)(zi)本(ben)市場敏感，同銀行等金融機(ji)構(gou)建立緊密(mi)的聯系(xi)，以獲得足夠大的資(zi)(zi)(zi)本(ben)運作空間。

　　戰略管控模式

　　在戰(zhan)略(lve)(lve)管(guan)控模式下(xia)，總部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)以戰(zhan)略(lve)(lve)規劃制定(ding)的(de)方式對下(xia)屬子公司進行控制，而對具體業務(wu)活動(dong)管(guan)理較弱，總部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)核(he)心(xin)功能為(wei)資產管(guan)理和(he)戰(zhan)略(lve)(lve)協(xie)調(diao)功能，通過(guo)(guo)妥善(shan)運用控股權(quan)力優化資源(yuan)(yuan)配(pei)置，通過(guo)(guo)重大決策(ce)引導集團走向正(zheng)確的(de)方向。采取戰(zhan)略(lve)(lve)管(guan)控模式的(de)集團，其(qi)總部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)財(cai)務(wu)與戰(zhan)略(lve)(lve)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)門尤為(wei)關(guan)鍵，戰(zhan)略(lve)(lve)規劃和(he)財(cai)務(wu)監督的(de)專業性(xing)直接決定(ding)了集團管(guan)控的(de)成敗，由于總部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)決定(ding)重要(yao)資源(yuan)(yuan)的(de)部(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)署(shu)，對于決策(ce)流程規范性(xing)和(he)完整性(xing)要(yao)求較高。

　　運營管控模式

　　在運(yun)營(ying)(ying)管(guan)控模式下，總部(bu)(bu)追(zhui)求戰略實施和經(jing)營(ying)(ying)思路的嚴格執(zhi)行，有(you)明確的主(zhu)導產業，各子公(gong)司經(jing)營(ying)(ying)行為統一，公(gong)司整體協(xie)調(diao)成長，總公(gong)司一般采取直接管(guan)理(li)(li)的方式。為做好(hao)運(yun)營(ying)(ying)管(guan)控，總部(bu)(bu)應大幅(fu)提升業務(wu)管(guan)理(li)(li)能力，主(zhu)要包(bao)括生產調(diao)度、物資采購、項目(mu)策劃(hua)與協(xie)調(diao)、銷售指導等。強化下屬業務(wu)單元(yuan)執(zhi)行權(quan)限，將(jiang)核心職(zhi)能權(quan)限上收、建立總部(bu)(bu)職(zhi)能部(bu)(bu)門(men)對(dui)下屬業務(wu)單元(yuan)對(dui)應職(zhi)能部(bu)(bu)門(men)的管(guan)理(li)(li)、考核關系。

　　結語

　　三種管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)的總(zong)部(bu)集(ji)(ji)(ji)權(quan)(quan)程度(du)(du)由低到高(gao)分(fen)(fen)(fen)別(bie)為(wei)(wei)財務(wu)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)、戰(zhan)略(lve)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)和運營管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)，對于管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)的選擇(ze)(ze)，需要從多種維(wei)度(du)(du)進(jin)行(xing)考慮，業(ye)務(wu)多元化(hua)程度(du)(du)、國際化(hua)程度(du)(du)越高(gao)越適合(he)采(cai)用分(fen)(fen)(fen)權(quan)(quan)型管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)；業(ye)務(wu)管(guan)(guan)理(li)的專業(ye)化(hua)程度(du)(du)越高(gao)越適合(he)采(cai)取分(fen)(fen)(fen)權(quan)(quan)的管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)；經(jing)營業(ye)務(wu)重點在(zai)于資產(chan)經(jing)營的集(ji)(ji)(ji)團適合(he)采(cai)取分(fen)(fen)(fen)權(quan)(quan)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)進(jin)行(xing)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)，反之(zhi)以商(shang)品經(jing)營為(wei)(wei)主的集(ji)(ji)(ji)團適合(he)采(cai)用較(jiao)為(wei)(wei)集(ji)(ji)(ji)權(quan)(quan)的模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)進(jin)行(xing)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)。總(zong)而(er)言之(zhi)，明確(que)集(ji)(ji)(ji)團經(jing)營目(mu)標，合(he)理(li)評估管(guan)(guan)理(li)成(cheng)本與管(guan)(guan)理(li)收益，是(shi)正確(que)選擇(ze)(ze)集(ji)(ji)(ji)團管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)模(mo)(mo)(mo)式(shi)(shi)(shi)的不(bu)二法門。