股權激勵(li)和股權獎勵(li)都是(shi)非(fei)常重要(yao)的概(gai)念，因此一定要(yao)明確什么(me)是(shi)激勵(li)，什么(me)是(shi)獎勵(li)。

　　股權激(ji)勵(li)重在“激(ji)勵(li)”兩個字，主要評判(pan)標準是基于未來的創造，而不(bu)(bu)是過去的貢獻。基于過去的貢獻，叫作獎(jiang)勵(li)，而不(bu)(bu)是激(ji)勵(li)，兩者(zhe)不(bu)(bu)能混淆。

　　許多(duo)(duo)企(qi)業在做股(gu)權激勵的(de)時候，都要參考(kao)員工(gong)(gong)的(de)現任工(gong)(gong)齡(ling)、職(zhi)位(wei)等級、所處(chu)崗位(wei)、工(gong)(gong)作多(duo)(duo)少年應該(gai)獲(huo)得(de)多(duo)(duo)少股(gu)份等因素，但采(cai)用(yong)這種方式進行股(gu)權激勵只能適(shi)得(de)其反。

　　這種(zhong)股份的(de)分配方法，會(hui)讓所有(you)人都(dou)覺(jue)得(de)不(bu)公平。因為所有(you)員工都(dou)會(hui)覺(jue)得(de)：我是部門最有(you)能力的(de)，我是對公司貢(gong)獻最大的(de)，沒有(you)人比(bi)我付出得(de)更多(duo)……所有(you)人都(dou)會(hui)認為自己(ji)的(de)貢(gong)獻最多(duo)，只能起到相反的(de)效果。

　　最糟的是，有些拿到(dao)股權(quan)的員工會認為，該(gai)股權(quan)股份本(ben)來(lai)就是我(wo)(wo)該(gai)得(de)的，你沒給我(wo)(wo)就是欠我(wo)(wo)的，現在給我(wo)(wo)了，我(wo)(wo)沒必要(yao)表示感謝(xie)。站在企業家的角度，如此只能是賠了夫人(ren)又折兵。權(quan)力下放了，股權(quan)分配(pei)了，利益(yi)共享了，卻無法發(fa)揮好的激勵效果。

　　股(gu)權(quan)激勵(li)(li)的(de)制(zhi)度是(shi)表象，人性是(shi)根(gen)本，緣(yuan)分(fen)是(shi)胸懷，錯誤的(de)起(qi)點決定只能(neng)到(dao)達錯誤的(de)終點。所以，一定要搞明(ming)白股(gu)權(quan)激勵(li)(li)和股(gu)權(quan)獎勵(li)(li)的(de)區別，不然企業很容(rong)易(yi)走下坡路。

　　一、股權獎勵與股權激勵的區別

　　股權獎勵與股權激(ji)勵的核心區(qu)別：

　　（1）“獎勵(li)”著眼于過去的(de)業(ye)績，而“激(ji)勵(li)”則著眼于未(wei)來的(de)績效。

　　（2）“獎勵”看(kan)重的是(shi)“公(gong)平均等”，而“激勵”看(kan)重的是(shi)關(guan)鍵人物的關(guan)鍵作(zuo)用(yong)。

　　（3）“獎勵”致(zhi)力于營造公平(ping)和諧的(de)企(qi)業氛(fen)圍，而“激(ji)勵”致(zhi)力于營造共同(tong)打拼、共同(tong)分享的(de)企(qi)業境界。

　　（4）“獎(jiang)勵(li)”以員工的(de)職(zhi)位高低和以往的(de)貢獻、表現作(zuo)為依據，而“激(ji)勵(li)”強調(diao)的(de)是前瞻性(xing)的(de)效率和效果，致(zhi)力于(yu)提(ti)升企業未(wei)來的(de)經(jing)營(ying)業績。

　　將激勵看成獎勵，就會助長員(yuan)工(gong)金錢與行(xing)為(wei)(wei)的(de)“現得利”的(de)交換意識，不利于(yu)激發(fa)員(yuan)工(gong)的(de)長遠行(xing)為(wei)(wei)和“為(wei)(wei)自己工(gong)作”意識的(de)形成。

　　二、股權激勵≠股權獎勵

　　從本質上(shang)來說，股權激(ji)勵(li)是企(qi)業經營(ying)者(zhe)(zhe)對下屬的(de)一項長期激(ji)勵(li)制度。在(zai)這種制度安排(pai)下，經營(ying)者(zhe)(zhe)讓渡部分股權，利(li)用股權的(de)長期潛在(zai)收(shou)益(yi)激(ji)勵(li)員工，就能促使其與所有者(zhe)(zhe)的(de)利(li)益(yi)保持最大限度的(de)一致，保證企(qi)業財富的(de)持續(xu)增長。

　　股權激(ji)(ji)勵重(zhong)在“激(ji)(ji)勵”兩個(ge)字，這種(zhong)機制(zhi)的主要評判(pan)標(biao)準是基于對未來的創造，而不(bu)是經營者(zhe)對過(guo)(guo)去的貢獻。如(ru)此，基于對過(guo)(guo)去的貢獻，就叫(jiao)作“獎(jiang)勵”，千萬不(bu)要混淆(xiao)了“激(ji)(ji)勵”與“獎(jiang)勵”的概念。

　　在企業內部導(dao)入股權激(ji)勵機制，錯(cuo)把激(ji)勵變成獎勵，把股份分出去，不但無法取得預期的效果，反而還會比過去更差，使股權激(ji)勵趨于失敗(bai)。