好管理，就是能夠很好地堅持原則，堅持原則就是最簡單的管理，簡單到以不變應萬變。打造企業的責任體系，提升員工執行力，管理者首先要做到從感性到理性的轉變。

　　從理性思維出發，打造企業的責任心和執行力要做到以下五個步驟：

　　1、明確業務流程

　　明(ming)確(que)(que)每個崗(gang)(gang)位(wei)(wei)的工(gong)作流程，把每個崗(gang)(gang)位(wei)(wei)的業務(wu)流程標(biao)準化(hua)。只有(you)做到業務(wu)流程的標(biao)準化(hua)，才(cai)能明(ming)確(que)(que)崗(gang)(gang)位(wei)(wei)職(zhi)責，提(ti)高工(gong)作效率并(bing)且利于檢(jian)查監督(du)。標(biao)準化(hua)建(jian)立起來了，對與(yu)錯的分水嶺也就分明(ming)了。

　　2、分解工作責任

　　判(pan)斷標(biao)準建立(li)起來后，自(zi)然(ran)就過渡(du)到責任(ren)；做(zuo)對了是(shi)本(ben)分(fen)，做(zuo)好了要(yao)(yao)(yao)獎賞，做(zuo)差了要(yao)(yao)(yao)處罰，這些都需要(yao)(yao)(yao)嚴(yan)格按照標(biao)準來執行。企(qi)業員工不(bu)知(zhi)道(dao)自(zi)己(ji)應該(gai)承擔什(shen)么(me)樣的責任(ren)，這是(shi)一個非常糟糕的問題，是(shi)系統性的問題；明(ming)確(que)責任(ren)屬(shu)于哪個部(bu)門(men)，具體責任(ren)是(shi)什(shen)么(me)。這樣就會把部(bu)門(men)與部(bu)門(men)之間、崗(gang)位與崗(gang)位之間的責任(ren)分(fen)清楚(chu)。這就是(shi)我(wo)們力主的責任(ren)唯(wei)一化。

　　3、量化能力與心態

　　明確了責(ze)任，就(jiu)可以(yi)考(kao)察出(chu)員工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作狀況(kuang)；員工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作出(chu)了問題，是能力問題還是心態問題也(ye)就(jiu)一(yi)目(mu)了然了。如(ru)(ru)果只是簡單地(di)談一(yi)個人或者一(yi)個團隊沒有(you)(you)責(ze)任心及執(zhi)行(xing)力，于(yu)事無補(bu)。管理者首先要量(liang)化出(chu)來(lai)到底(di)是什么原因(yin)導(dao)致沒有(you)(you)責(ze)任心和執(zhi)行(xing)力。例如(ru)(ru)，心態不好也(ye)分很多種：有(you)(you)的(de)是他(ta)沒定下心來(lai)干事情，他(ta)在這里工(gong)(gong)作是短期行(xing)為，這個地(di)方(fang)是他(ta)臨時的(de)避風(feng)港；還有(you)(you)一(yi)類人想(xiang)尋(xun)求舒服安(an)逸。

　　4、引導能力與轉變

　　當量化出員(yuan)工是(shi)能力問題還是(shi)心(xin)態問題的時(shi)候，問題的解決方法便簡單了許(xu)多(duo)。如(ru)果(guo)屬(shu)(shu)于能力的問題，就要(yao)多(duo)加指導(dao)和(he)培(pei)訓，也就是(shi)言傳身(shen)教。很(hen)多(duo)時(shi)候員(yuan)工的能力都(dou)是(shi)管理者(zhe)(zhe)提(ti)升起來(lai)的，管理者(zhe)(zhe)身(shen)體力行(xing)的榜樣作用(yong)和(he)手(shou)把手(shou)地教對(dui)員(yuan)工的成(cheng)長非常重要(yao)。如(ru)果(guo)屬(shu)(shu)于心(xin)態的問題，就要(yao)通過溝通和(he)活(huo)動(dong)來(lai)解決，多(duo)一些(xie)溝通，多(duo)一些(xie)評價(jia)，多(duo)一些(xie)引導(dao)，多(duo)一些(xie)凝(ning)聚人(ren)心(xin)的活(huo)動(dong)等。管理者(zhe)(zhe)用(yong)熱心(xin)、誠心(xin)和(he)愛(ai)心(xin)，一定可(ke)以換來(lai)員(yuan)工的衷心(xin)。

　　5、判斷留用與淘汰

　　無論是(shi)(shi)心態還是(shi)(shi)能(neng)力(li)，通(tong)過(guo)努力(li)能(neng)夠提升和轉變的(de)就可(ke)以成為(wei)(wei)合(he)適的(de)人(ren)才(cai)而留(liu)(liu)用(yong)；有的(de)人(ren)真不(bu)適合(he)工作(zuo)崗位，或者轉變慢，別人(ren)一兩(liang)個月(yue)可(ke)以掌(zhang)握的(de)東(dong)西，他要一兩(liang)年(nian)才(cai)能(neng)掌(zhang)握，只能(neng)調換崗位或者淘汰(tai)(tai)，因為(wei)(wei)企業是(shi)(shi)盈利組織，講究經營(ying)成本。經營(ying)成本的(de)計算會(hui)產生兩(liang)種結果：留(liu)(liu)用(yong)還是(shi)(shi)淘汰(tai)(tai)？從(cong)經濟的(de)角度(du)講，企業不(bu)會(hui)養閑人(ren)，員(yuan)工必(bi)須創造多余價(jia)值。從(cong)管(guan)理(li)的(de)角度(du)講，最(zui)終是(shi)(shi)雙方的(de)選擇和接受。雙方能(neng)接受這個游戲(xi)規則，不(bu)能(neng)接受就選擇離開。對不(bu)稱(cheng)職(zhi)或者不(bu)能(neng)滿(man)足崗位需(xu)求(qiu)、實(shi)現崗位價(jia)值的(de)員(yuan)工，企業只要留(liu)(liu)下來，那給企業帶來的(de)就是(shi)(shi)災難。

　　因(yin)為企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)管理文(wen)化(hua)的(de)(de)培(pei)(pei)養主要(yao)是(shi)(shi)培(pei)(pei)養正(zheng)氣(qi)，培(pei)(pei)養公(gong)(gong)(gong)開(kai)、公(gong)(gong)(gong)平(ping)(ping)、公(gong)(gong)(gong)正(zheng)的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)。企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)一定是(shi)(shi)與 “公(gong)(gong)(gong)”是(shi)(shi)分不開(kai)的(de)(de)，很(hen)多企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)都在(zai)這方面出了問題，對企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)造成了莫大(da)傷害；企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)很(hen)多矛盾都是(shi)(shi)從(cong)不公(gong)(gong)(gong)正(zheng)不公(gong)(gong)(gong)平(ping)(ping)開(kai)始的(de)(de)，一旦(dan)形(xing)成了這樣的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)就(jiu)會烏煙瘴氣(qi)，良性的(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)文(wen)化(hua)就(jiu)難以復(fu)制和(he)傳承(cheng)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)就(jiu)會走向歧路。