企業戰略目(mu)標確定后，就進入了(le)戰略執行階段(duan)，包(bao)括(kuo)計劃、行動、控制、調整和再實施(shi)，涉及戰略的澄清、溝通和分解。這一切，都(dou)圍(wei)繞(rao)著(zhu)戰略目(mu)標的動態管理展開。

　　首(shou)先，在戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)執行過(guo)程(cheng)中，企業(ye)高(gao)層領導和戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管理部(bu)門應密切(qie)關注內(nei)外(wai)部(bu)環(huan)境(jing)的變(bian)化，準確把握內(nei)外(wai)環(huan)境(jing)的變(bian)化趨勢(shi)，切(qie)合實際地實施(shi)和調(diao)整企業(ye)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。

　　戰(zhan)略制定之后不能一(yi)(yi)味(wei)地(di)按照(zhao)原定目標強制執(zhi)行而(er)不顧(gu)實際情況，必須(xu)對(dui)戰(zhan)略執(zhi)行的結果(guo)進(jin)行及時檢討(tao)，總結戰(zhan)略是否符(fu)合實際發展(zhan)及環(huan)境(jing)變化的需(xu)要(yao)。做(zuo)到這一(yi)(yi)點，需(xu)要(yao)戰(zhan)略執(zhi)行中的關鍵動作：戰(zhan)略反饋(kui)和(he)評估。

　　針對(dui)戰(zhan)(zhan)(zhan)略執行過程(cheng)(cheng)中的不足、失(shi)誤和(he)不合理的內(nei)容及時反饋(kui)(kui)，是(shi)企業針對(dui)外部環境的變(bian)化(hua)對(dui)自身戰(zhan)(zhan)(zhan)略的評(ping)審和(he)糾偏的前提。根據戰(zhan)(zhan)(zhan)略反饋(kui)(kui)，對(dui)戰(zhan)(zhan)(zhan)略執行過程(cheng)(cheng)進(jin)行復盤，進(jin)而對(dui)階段性的戰(zhan)(zhan)(zhan)略目標進(jin)行調(diao)整。

　　戰(zhan)略反(fan)饋是戰(zhan)略控制系統的組成部分。通過反(fan)饋控制，管(guan)理者就可以衡量執行(xing)情況、判斷期望(wang)值是否背(bei)離，從(cong)而對戰(zhan)略目(mu)標進行(xing)動態管(guan)理。

　　其(qi)次，階段(duan)性戰略目標(biao)(biao)的(de)調整(zheng)不是對整(zheng)個戰略的(de)否定(ding)，而是糾偏和調整(zheng)，其(qi)重點(dian)是確保階段(duan)性目標(biao)(biao)與當前實(shi)際，以(yi)及最終(zhong)發(fa)展(zhan)目標(biao)(biao)的(de)契合度(du)。因此(ci)，在調整(zheng)階段(duan)性戰略目標(biao)(biao)時，應遵循以(yi)下(xia)原則：

 　　1.目標(biao)(biao)要有前瞻性。戰略目標(biao)(biao)區別于日常(chang)管(guan)理目標(biao)(biao)的(de)重要特征(zheng)，就是(shi)對未來的(de)趨勢判斷，要避免將(jiang)戰略目標(biao)(biao)當成日常(chang)工作(zuo)目標(biao)(biao)來調整。

　　2.目(mu)(mu)標(biao)要有可行(xing)性，階段性的戰略目(mu)(mu)標(biao)應當(dang)基于企業資源盤點和(he)能力分析(xi)而制訂。

　　3.目標要(yao)細(xi)分(fen)(fen)，階(jie)段性(xing)戰略目標是(shi)對戰略總目標在時間維度(du)上(shang)的(de)(de)分(fen)(fen)解(jie)(jie)，還應將其在空(kong)間維度(du)上(shang)分(fen)(fen)解(jie)(jie)為職能部門的(de)(de)目標，才能明確其責權(quan)利(li)。

　　4.目(mu)標變更(geng)的歷史(shi)依據要遵(zun)循(xun)“循(xun)證決策”的原則，避免公司高層(ceng)因為信息不(bu)對稱，影響判斷的準確性，造成戰(zhan)略誤判。

　　5.目標變更的未來(lai)依據(ju)要尊(zun)重(zhong)“企業家敏感度(du)”，對未來(lai)的判斷，在沒(mei)有充(chong)分數(shu)據(ju)和信息(xi)支撐的情況下，要尊(zun)重(zhong)對市場高度(du)敏感的經營者(zhe)——一(yi)般為企業家的直覺(jue)和判斷，避(bi)免將少數(shu)服從多數(shu)的公(gong)意決(jue)(jue)策等同于(yu)科學決(jue)(jue)策。歷史無數(shu)次證明(ming)，前者(zhe)更多的是有限理(li)性決(jue)(jue)策，而后者(zhe)才更有可能(neng)是理(li)性決(jue)(jue)策。

　　(6)目(mu)標的調整過(guo)程要有相關人員的共同(tong)參(can)與，這是為了(le)目(mu)標更好地被接(jie)受和執行(xing)。

　　綜(zong)上(shang)所述，通(tong)過(guo)戰(zhan)略(lve)(lve)反饋，對(dui)階段性(xing)戰(zhan)略(lve)(lve)目標進行充分的反思(si)、科學地決(jue)策，及時(shi)地調整，是企業實(shi)現最終愿景，實(shi)現可持續發(fa)展的有效方(fang)式。正睿咨詢(xun)(xun)集團(tuan)成立(li)于2003年(nian)，中(zhong)國駐場式咨詢(xun)(xun)模式開創者(zhe)，18年(nian)專注企業全面戰(zhan)略(lve)(lve)轉(zhuan)(zhuan)型管理(li)升級(ji)，已為(wei)全國近1000多(duo)家企業實(shi)現全面戰(zhan)略(lve)(lve)轉(zhuan)(zhuan)型管理(li)升級(ji)的深度變(bian)革。如有企業戰(zhan)略(lve)(lve)規劃方(fang)面的問題需要幫助，歡迎垂詢(xun)(xun)。