戰略(lve)(lve)執行(xing)(xing)(xing)力就(jiu)是企(qi)業(ye)(ye)執行(xing)(xing)(xing)戰略(lve)(lve)的(de)(de)能力，即(ji)綜合和協調企(qi)業(ye)(ye)多種資源的(de)(de)能力。具體表現為，通過(guo)一(yi)套提出(chu)問題、分析(xi)問題、采取行(xing)(xing)(xing)動方(fang)式、進行(xing)(xing)(xing)戰略(lve)(lve)控制的(de)(de)系統流程，將戰略(lve)(lve)目標與(yu)戰略(lve)(lve)實施結果(guo)相銜接，以(yi)一(yi)定的(de)(de)戰略(lve)(lve)實施效(xiao)(xiao)率(lv)確保企(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)(lve)實施效(xiao)(xiao)果(guo)的(de)(de)能力。戰略(lve)(lve)執行(xing)(xing)(xing)力是企(qi)業(ye)(ye)獲得持久競爭力的(de)(de)關(guan)鍵，對企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)生存與(yu)發展至關(guan)重要。要提高(gao)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)戰略(lve)(lve)執行(xing)(xing)(xing)力，必須(xu)構建(jian)科學合理的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)(lve)執行(xing)(xing)(xing)系統并有效(xiao)(xiao)地運行(xing)(xing)(xing)。

　　戰略執行障礙

　　創造(zao)和(he)維持競爭優(you)勢以保證企(qi)業(ye)(ye)的(de)生存和(he)發展的(de)核心，就在(zai)于企(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)(lve)的(de)制定與執(zhi)(zhi)行(xing)。從總體上(shang)看，很多企(qi)業(ye)(ye)的(de)戰略(lve)(lve)執(zhi)(zhi)行(xing)效(xiao)果不佳，精心制定的(de)企(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)(lve)并未得到有效(xiao)執(zhi)(zhi)行(xing)，究(jiu)其(qi)原因(yin)，主要存在(zai)四大(da)執(zhi)(zhi)行(xing)障礙

　　1.愿景障礙

　　如(ru)(ru)果企業(ye)無(wu)(wu)(wu)法(fa)用易(yi)于(yu)理解(jie)和(he)可以付諸行(xing)動的語(yu)言來詮釋愿景與(yu)戰(zhan)(zhan)(zhan)略，戰(zhan)(zhan)(zhan)略實(shi)施(shi)就會出現障礙(ai)。如(ru)(ru)果企業(ye)中(zhong)(zhong)(zhong)存(cun)在意見分歧(qi)，對(dui)于(yu)如(ru)(ru)何將愿景與(yu)使命轉(zhuan)變成具(ju)體的行(xing)動就無(wu)(wu)(wu)法(fa)達(da)成共識，導(dao)致(zhi)各(ge)自為(wei)政(zheng)和(he)決(jue)策次優化。在企業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略實(shi)施(shi)過程中(zhong)(zhong)(zhong)，越(yue)是中(zhong)(zhong)(zhong)下層員工(gong)，對(dui)企業(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)略的理解(jie)程度越(yue)低，戰(zhan)(zhan)(zhan)略無(wu)(wu)(wu)法(fa)有效(xiao)地逐級轉(zhuan)化為(wei)各(ge)層級員工(gong)能(neng)夠理解(jie)的內容，無(wu)(wu)(wu)法(fa)成為(wei)其工(gong)作的最高指示。由于(yu)缺(que)乏(fa)有效(xiao)的戰(zhan)(zhan)(zhan)略溝(gou)通，不能(neng)將企業(ye)的戰(zhan)(zhan)(zhan)略意圖清晰(xi)地傳達(da)給(gei)員工(gong)，常常導(dao)致(zhi)企業(ye)各(ge)部門失去共同的方向和(he)目標，不能(neng)從(cong)全(quan)局出發，使企業(ye)在實(shi)施(shi)戰(zhan)(zhan)(zhan)略的過程中(zhong)(zhong)(zhong)困難重重。

　　2.人員障礙

　　人(ren)(ren)(ren)員障礙是(shi)指(zhi)企(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)長(chang)(chang)遠要(yao)(yao)求(qiu)不能轉化為(wei)部門、團(tuan)隊(dui)和(he)(he)(he)(he)個人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)。對人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)作用在認(ren)識上的(de)(de)(de)束縛使(shi)得(de)企(qi)(qi)業(ye)在人(ren)(ren)(ren)才培養、人(ren)(ren)(ren)才使(shi)用、員工(gong)績效考核(he)和(he)(he)(he)(he)企(qi)(qi)業(ye)文化建設等方面存在不適應的(de)(de)(de)問(wen)題。企(qi)(qi)業(ye)發(fa)展過程中缺乏人(ren)(ren)(ren)才，人(ren)(ren)(ren)才流失的(de)(de)(de)現(xian)象普遍存在。很(hen)多激勵(li)(li)系統為(wei)取得(de)短期財(cai)務(wu)(wu)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)而不是(shi)實現(xian)長(chang)(chang)期戰(zhan)略(lve)(lve)提(ti)供獎勵(li)(li)，所(suo)以(yi)部門中的(de)(de)(de)團(tuan)隊(dui)和(he)(he)(he)(he)個人(ren)(ren)(ren)把自己(ji)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)鎖定(ding)在達(da)成部門的(de)(de)(de)財(cai)務(wu)(wu)和(he)(he)(he)(he)戰(zhan)術目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，員工(gong)會想方設法(fa)完(wan)成激勵(li)(li)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)以(yi)取得(de)短期財(cai)務(wu)(wu)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，這常(chang)以(yi)犧牲企(qi)(qi)業(ye)長(chang)(chang)期價值創造為(wei)代(dai)價。這個障礙是(shi)因為(wei)人(ren)(ren)(ren)力資源(yuan)(yuan)管理者未能對個人(ren)(ren)(ren)、團(tuan)隊(dui)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)與整體目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)進行協調。諸(zhu)如人(ren)(ren)(ren)力資源(yuan)(yuan)與戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)匹配程度(du)低，人(ren)(ren)(ren)力資源(yuan)(yuan)匱乏在許多企(qi)(qi)業(ye)中已經成為(wei)制(zhi)約(yue)企(qi)(qi)業(ye)發(fa)展和(he)(he)(he)(he)成長(chang)(chang)的(de)(de)(de)重要(yao)(yao)“瓶頸”和(he)(he)(he)(he)障礙。

　　3.資源障礙

　　絕大多數(shu)企(qi)業沒有把預算(suan)與戰(zhan)略(lve)相聯系(xi)，企(qi)業組(zu)織預算(suan)分配過程與戰(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)制定和管理環(huan)節(jie)脫離。一方(fang)面(mian)制定關(guan)注(zhu)企(qi)業發展的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)，另(ling)一方(fang)面(mian)又(you)仍舊按(an)傳統做法編制關(guan)注(zhu)企(qi)業短期目(mu)標(biao)而不(bu)是長期戰(zhan)略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)預算(suan)，使(shi)得人(ren)力(li)資(zi)源和財務(wu)資(zi)源的(de)(de)(de)(de)(de)分配不(bu)能切合(he)(he)企(qi)業戰(zhan)略(lve)發展的(de)(de)(de)(de)(de)目(mu)標(biao)。各(ge)(ge)個部門的(de)(de)(de)(de)(de)個體都只關(guan)注(zhu)部門利益最大化，忽視(shi)部門之間的(de)(de)(de)(de)(de)合(he)(he)作。月(yue)度報(bao)告和分析會議(yi)仍舊重(zhong)點分析實際結果與預算(suan)的(de)(de)(de)(de)(de)差異，忽略(lve)了戰(zhan)略(lve)目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)進展。各(ge)(ge)部門只關(guan)注(zhu)自身目(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)(de)實現，而忽視(shi)了彼(bi)此工作整(zheng)合(he)(he)的(de)(de)(de)(de)(de)必要性(xing)。

　　4.管理障礙

　　從(cong)高(gao)層(ceng)(ceng)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)者(zhe)(zhe)開始，在(zai)(zai)將(jiang)(jiang)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)向(xiang)中(zhong)(zhong)下層(ceng)(ceng)員工(gong)(gong)和(he)(he)(he)外部(bu)利(li)益相關(guan)者(zhe)(zhe)傳(chuan)遞的(de)(de)(de)過(guo)程中(zhong)(zhong)，對其共識程度(du)逐步下降(jiang)。作為戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)制定者(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)高(gao)層(ceng)(ceng)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)人(ren)(ren)(ren)員非常(chang)了解(jie)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)，中(zhong)(zhong)下層(ceng)(ceng)員工(gong)(gong)對于(yu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)只是基本了解(jie)，而外部(bu)的(de)(de)(de)利(li)益相關(guan)者(zhe)(zhe)對企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)了解(jie)很少。這說明(ming)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)傳(chuan)達存在(zai)(zai)障礙，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)在(zai)(zai)操作層(ceng)(ceng)面的(de)(de)(de)要求沒(mei)有(you)在(zai)(zai)運作層(ceng)(ceng)面的(de)(de)(de)計劃中(zhong)(zhong)得到良好(hao)體現。這會嚴(yan)重影(ying)響戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)執行(xing)能力。通常(chang)情況下，高(gao)層(ceng)(ceng)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)人(ren)(ren)(ren)員常(chang)常(chang)把戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)實(shi)(shi)施(shi)(shi)(shi)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)等(deng)同于(yu)績(ji)效管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)甚至人(ren)(ren)(ren)力資源管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)，沒(mei)有(you)好(hao)的(de)(de)(de)工(gong)(gong)具將(jiang)(jiang)公司的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標與績(ji)效管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)相連(lian)接。中(zhong)(zhong)層(ceng)(ceng)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)人(ren)(ren)(ren)員又缺乏相應(ying)的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)技術，在(zai)(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)實(shi)(shi)施(shi)(shi)(shi)管(guan)(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)(li)中(zhong)(zhong)不能掌握(wo)必要的(de)(de)(de)技巧和(he)(he)(he)對不同實(shi)(shi)施(shi)(shi)(shi)結果的(de)(de)(de)處理(li)(li)(li)(li)(li)手段。基層(ceng)(ceng)員工(gong)(gong)沒(mei)有(you)意識到個人(ren)(ren)(ren)與企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)目標實(shi)(shi)現之間的(de)(de)(de)關(guan)系。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)無法(fa)獲得戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)(de)(de)反饋(kui)，無法(fa)進行(xing)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)檢驗和(he)(he)(he)戰(zhan)(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)學(xue)習。

　　從總(zong)體(ti)上(shang)看，許多企(qi)業(ye)的(de)高(gao)層管理者已認識到戰(zhan)略(lve)執行(xing)的(de)重要性，但大多數精(jing)心制(zhi)定的(de)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)并未得到有效執行(xing)。企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)的(de)差異化和精(jing)細化將是未來(lai)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)的(de)發展趨勢。因此(ci)，順應企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)的(de)發展，提高(gao)企(qi)業(ye)整體(ti)的(de)戰(zhan)略(lve)執行(xing)力，將更為復雜的(de)戰(zhan)略(lve)內容與運營(ying)活動實現良(liang)好銜接，才能使企(qi)業(ye)在新經(jing)營(ying)環境下(xia)贏(ying)得競爭。