曾經遇到過很多企業管理者將精益改進工作失敗的原因歸咎于兩點：一是對精益工具的過度依賴；二是在改善日常工作行為（目的是為了確保實現持續改進）的過程中，沒有得到高層管理者的支持。事實并非如此，精益革新為何失敗，之所以失敗，其(qi)實是(shi)由于沒(mei)有認識到要想獲得成功，必(bi)須投入時間、獲得領(ling)導(dao)重視(shi)并將資源配置到位。

　　精益革新失敗(bai)原因1:僅僅將精益改進(jin)視為(wei)一(yi)套工具

　　很多企業管理者認(ren)為(wei)，持續改進(jin)或精益(yi)方法只能取得(de)一時(shi)的成就，難以實(shi)現長期(qi)、可持續性的改善效果(guo)。在多次參觀那些采用精益(yi)方法進(jin)行改進(jin)的企業后，我也確實(shi)發現，雖然(ran)(ran)很多改革(ge)項目都已獲得(de)成功(gong)，但離企業的預期(qi)結(jie)果(guo)仍(reng)然(ran)(ran)相去甚遠。

　　曾(ceng)經有(you)一家企業對(dui)精益(yi)改善(shan)做出了(le)這(zhe)樣的評價：“盡管我們(men)現在(zai)成(cheng)功(gong)實施了(le)精益(yi)項目(mu)，但恐怕一年后，這(zhe)些成(cheng)果(guo)在(zai)日常工作(zuo)中就無法顯現了(le)。”還有(you)一家企業認為，它(ta)們(men)的培訓項目(mu)甚至(zhi)連短期的成(cheng)果(guo)都沒有(you)實現，這(zhe)是因為它(ta)們(men)沒有(you)按照(zhao)培訓內容來(lai)改變員工的工作(zuo)行(xing)為。

　　許(xu)多致力于(yu)精(jing)益(yi)改進的企業都對長期(qi)成果的失(shi)望。關于(yu)長期(qi)成果不佳的原(yuan)因，最根本的一點是(shi)長期(qi)改善(shan)需要得到企業文化的支持(chi)。很多開展精(jing)益(yi)改進的公司，只是(shi)一味地按照具體改進步(bu)驟進行實(shi)施，卻沒有營造持(chi)續改進的企業文化。僅僅依(yi)靠(kao)改革本身，是(shi)無(wu)法實(shi)現(xian)可持(chi)續性(xing)的改善(shan)的。

　　此外，在實(shi)質(zhi)性影響方面，常常有人(ren)質(zhi)疑改革能(neng)否帶來顯著(zhu)的(de)效果。我曾經目睹過很多(duo)企業因為對結(jie)果的(de)失望而(er)終止了持續改進活(huo)動(dong)。這(zhe)也使得(de)些企業管理者(zhe)意識到僅(jin)依靠(kao)工具(ju)（即具(ju)體改進步驟）是(shi)不夠(gou)的(de)，從而(er)開始尋求(qiu)工具(ju)以外的(de)東西，也就是(shi)能(neng)夠(gou)支持精益文化構建的(de)各項(xiang)措施。

　　二(er)者之(zhi)間最(zui)主要的(de)(de)區別在(zai)于，工(gong)具只能用(yong)于培訓過(guo)程中或(huo)者改進項目逐步實施的(de)(de)過(guo)程中。如果把精益作(zuo)為一種日常(chang)工(gong)作(zuo)模(mo)式或(huo)者一種思(si)維(wei)框(kuang)架，而不僅(jin)僅(jin)是一個階段(duan)性開展的(de)(de)項目，它將會發揮更大(da)的(de)(de)作(zuo)用(yong)。它應該(gai)是一種工(gong)作(zuo)方式，而不是一套(tao)只在(zai)某些(xie)情景下使用(yong)的(de)(de)工(gong)具。

　　許多企(qi)業實施改進(jin)項目(mu)之所以(yi)失敗(bai)，是因為員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)在(zai)培(pei)訓(xun)(xun)結束回歸到(dao)日常工(gong)(gong)作(zuo)中(zhong)(zhong)(zhong)以(yi)后，并(bing)沒有(you)將剛剛在(zai)精益改進(jin)中(zhong)(zhong)(zhong)學到(dao)的方法運用(yong)在(zai)實際(ji)工(gong)(gong)作(zuo)中(zhong)(zhong)(zhong)。例如(ru)，員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)通(tong)過培(pei)訓(xun)(xun)學會(hui)了(le)如(ru)何(he)針對某個特定改進(jin)項目(mu)使用(yong)精益方法，但是他(ta)(ta)并(bing)不知(zhi)道(dao)怎么舉一反三地運用(yong)到(dao)其他(ta)(ta)工(gong)(gong)作(zuo)中(zhong)(zhong)(zhong)。

　　當我(wo)剛剛學(xue)會持續改進原則(ze)時(shi)，我(wo)花費了整整一(yi)周的(de)時(shi)間去思(si)考(kao)我(wo)所(suo)在的(de)企業有哪些地方存在資源浪費的(de)問題，以及如何消除它們。然(ran)而，不到一(yi)年的(de)時(shi)間，很(hen)多原則(ze)都已不再被大范(fan)圍(wei)地使用，它們被局限在一(yi)些特定(ding)工作領(ling)域(yu)中，僅僅作為一(yi)種咨詢工具(ju)發揮(hui)錦上(shang)添花的(de)作用。

　　久而久之，人們(men)將精(jing)益(yi)失敗的(de)(de)(de)原因歸咎于咨詢師和精(jing)益(yi)工具的(de)(de)(de)不適用，還(huan)有一些人甚至(zhi)開始(shi)懷疑是否有必要繼(ji)續投資這些改進(jin)項目(mu)。當(dang)參觀這些公司時，更加堅(jian)信了各(ge)家公司即使使用的(de)(de)(de)是同(tong)樣的(de)(de)(de)精(jing)益(yi)原則，也能得到不同(tong)的(de)(de)(de)結果。

　　那(nei)些堅持在(zai)各種情景下(xia)使用這些原則的(de)公(gong)(gong)司，它們終(zhong)會(hui)為(wei)自(zi)己取得的(de)成效(xiao)感到驚喜(xi)。再回(hui)頭看看那(nei)些沒有堅持下(xia)去的(de)公(gong)(gong)司，問題可能(neng)并不出在(zai)工具或(huo)理(li)論本身，而是在(zai)于企業是否(fou)全面(mian)運用精益方(fang)法(fa)。管(guan)理(li)者們開始逐漸意識到，再有效(xiao)的(de)問題解(jie)決方(fang)法(fa)也需要通(tong)過日復一日的(de)實踐(jian)來產生效(xiao)果。

　　將持續改進理論和工(gong)具(ju)融人日(ri)常工(gong)作，是構建持續改進文化的關(guan)鍵。當和那些精益(yi)管理工(gong)作做(zuo)得非常成功的企(qi)業進行對標時(shi)，會發現(xian)，為了使投入(ru)的大量資源(yuan)能夠充分支持相關(guan)的文化建設(she)，企(qi)業堅持精益(yi)原則的時(shi)間最(zui)好以十年或更(geng)長的時(shi)間為周期。

　　總(zong)的(de)來說(shuo)(shuo)，與其說(shuo)(shuo)這種以事實為(wei)依據、以團隊協作(zuo)為(wei)特征來解決問題(ti)的(de)模式是一(yi)種改革項目(mu)，不如說(shuo)(shuo)是一(yi)種完成(cheng)工(gong)作(zuo)任務(wu)的(de)日常方法。將精益(yi)改進(jin)和企(qi)業(ye)整體聯系得(de)越(yue)緊密，企(qi)業(ye)獲得(de)的(de)成(cheng)效就(jiu)越(yue)顯(xian)著(zhu)。由于這樣(yang)的(de)企(qi)業(ye)將精益(yi)改進(jin)和各(ge)項工(gong)作(zuo)融(rong)合在一(yi)起，員工(gong)可能(neng)并(bing)不認為(wei)他們的(de)績效提高是精益(yi)的(de)作(zuo)用(yong)。事實上，精益(yi)改進(jin)可以幫助企(qi)業(ye)提升客戶滿意度、改善產品質(zhi)量、優化工(gong)作(zuo)效率，最(zui)重要的(de)是能(neng)夠(gou)顯(xian)著(zhu)提高大部(bu)分員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)積極性。

　　精(jing)益革新失敗(bai)原因2:精(jing)益改(gai)進需(xu)要改(gai)變原有的工作方式(shi)

　　企業實施精(jing)益(yi)改(gai)(gai)(gai)進需要(yao)(yao)改(gai)(gai)(gai)變(bian)員(yuan)工(gong)的日常工(gong)作(zuo)行(xing)為，這自(zi)然離(li)不開人力資源部的支持(chi)和推動。精(jing)益(yi)改(gai)(gai)(gai)進要(yao)(yao)改(gai)(gai)(gai)變(bian)原有的工(gong)作(zuo)方(fang)式(shi)，可能包括建(jian)立額的流程(cheng)和新(xin)的授(shou)權(quan)機制。建(jian)立新(xin)的流程(cheng)之前(qian)需要(yao)(yao)收集大量的員(yuan)工(gong)建(jian)議(yi)，建(jian)氫新(xin)的授(shou)權(quan)機制時則需要(yao)(yao)允許員(yuan)工(gong)以新(xin)的工(gong)作(zuo)方(fang)法來判定(ding)決(jue)策和解決(jue)問題。

　　我曾(ceng)經(jing)見過不只(zhi)一(yi)家(jia)這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)企業，它(ta)們(men)苦苦探(tan)尋如(ru)何營(ying)(ying)造一(yi)個(ge)能(neng)讓員工(gong)充分(fen)(fen)參與的(de)(de)(de)(de)工(gong)作環(huan)境、如(ru)何拓(tuo)寬收集創(chuang)意(yi)(yi)和建議的(de)(de)(de)(de)渠道。這(zhe)(zhe)些(xie)創(chuang)意(yi)(yi)很容易(yi)積壓起來得(de)不到(dao)(dao)(dao)實(shi)施(shi)，因為在(zai)企業的(de)(de)(de)(de)各(ge)層級(ji)中還(huan)沒(mei)有足夠的(de)(de)(de)(de)人(ren)才(cai)來分(fen)(fen)析并實(shi)施(shi)這(zhe)(zhe)些(xie)創(chuang)意(yi)(yi)，他(ta)們(men)還(huan)沒(mei)來得(de)及接受相關的(de)(de)(de)(de)培訓。各(ge)級(ji)經(jing)理很快就(jiu)會不勝其煩，因為他(ta)們(men)要(yao)(yao)不斷地向(xiang)大量員工(gong)解釋(shi)：若要(yao)(yao)實(shi)現他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)創(chuang)意(yi)(yi)究竟要(yao)(yao)投人(ren)多少成(cheng)本，以(yi)及動(dong)用資金的(de)(de)(de)(de)時候需要(yao)(yao)經(jing)過怎樣煩瑣的(de)(de)(de)(de)審計。因此，從長遠來看，只(zhi)有讓越來越多的(de)(de)(de)(de)人(ren)認(ren)識到(dao)(dao)(dao)企業的(de)(de)(de)(de)運營(ying)(ying)方式(shi)，才(cai)能(neng)使(shi)我們(men)之前的(de)(de)(de)(de)努力收到(dao)(dao)(dao)成(cheng)效。在(zai)短期內(nei)，這(zhe)(zhe)個(ge)問題暫時無法解決，只(zhi)能(neng)要(yao)(yao)求各(ge)級(ji)管理者(zhe)克服(fu)這(zhe)(zhe)一(yi)系列(lie)困(kun)難，在(zai)此基礎上建設、推(tui)行新的(de)(de)(de)(de)工(gong)作流(liu)程。

　　行(xing)為(wei)(wei)習(xi)慣既然(ran)被稱為(wei)(wei)習(xi)慣，本質就是不易改(gai)變(bian)(bian)(bian)的(de)(de)(de)。一(yi)個(ge)人要(yao)改(gai)變(bian)(bian)(bian)原(yuan)(yuan)有的(de)(de)(de)行(xing)為(wei)(wei)習(xi)慣往(wang)往(wang)需(xu)要(yao)大量的(de)(de)(de)外(wai)(wai)(wai)力推動。此外(wai)(wai)(wai)，一(yi)些原(yuan)(yuan)有數據信息和新的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)要(yao)求之間可能會存在矛盾，使(shi)人們延續舊的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)行(xing)為(wei)(wei)，阻礙新習(xi)慣的(de)(de)(de)養成，這也是人力資源部不介入(ru)其中(zhong)的(de)(de)(de)危害之一(yi)。此外(wai)(wai)(wai)，新的(de)(de)(de)工(gong)作(zuo)方式還帶(dai)來了(le)(le)一(yi)個(ge)重要(yao)的(de)(de)(de)改(gai)變(bian)(bian)(bian)，那就是領導(dao)角色(se)的(de)(de)(de)變(bian)(bian)(bian)化(hua)打破了(le)(le)原(yuan)(yuan)有的(de)(de)(de)權力平衡。

　　精益(yi)革新(xin)失敗原因3:權力平(ping)衡(heng)可能(neng)會(hui)抵制精益(yi)改(gai)進

　　雖然(ran)精益(yi)(yi)行為(wei)的(de)(de)變革(ge)能夠提高生產率(lv)，但是(shi)管理(li)者為(wei)了維持原(yuan)有的(de)(de)平(ping)衡狀(zhuang)態(tai)，往往會對(dui)精益(yi)(yi)改進產生抵制。盡管使更多人(ren)介入改革(ge)明顯有利(li)于發(fa)現問題(ti)和(he)解決問題(ti)，但顯而易見的(de)(de)是(shi)更多人(ren)的(de)(de)介入也會帶來更加廣泛的(de)(de)抵制。

　　管(guan)(guan)理(li)層作(zuo)(zuo)為(wei)(wei)既得(de)利益者，需要(yao)將權(quan)(quan)力(li)掌握在(zai)自(zi)己(ji)手中，因為(wei)(wei)他(ta)們(men)害怕被他(ta)人取代，害怕權(quan)(quan)力(li)被轉(zhuan)移(yi)到大多(duo)(duo)數(shu)人手中后讓(rang)自(zi)己(ji)失去價值。大量歷史案例(li)(li)告訴他(ta)們(men)，不能相信由大多(duo)(duo)數(shu)人掌權(quan)(quan)后執行的(de)(de)決策。有(you)很(hen)多(duo)(duo)企業案例(li)(li)顯(xian)示，如果大多(duo)(duo)數(shu)人都(dou)有(you)權(quan)(quan)力(li)，管(guan)(guan)理(li)就會(hui)變得(de)混(hun)亂。還(huan)有(you)很(hen)多(duo)(duo)管(guan)(guan)理(li)者認(ren)為(wei)(wei)，如果他(ta)們(men)教會(hui)了更多(duo)(duo)人怎(zen)樣(yang)(yang)做報告、做決策以(yi)及解決問題，他(ta)們(men)自(zi)己(ji)將會(hui)失業。咨詢師面臨的(de)(de)挑(tiao)戰(zhan)就是怎(zen)樣(yang)(yang)說服這些(xie)管(guan)(guan)理(li)者轉(zhuan)變領導角色—像(xiang)教練一樣(yang)(yang)培(pei)訓(xun)員工(gong)完成當(dang)前(qian)管(guan)(guan)理(li)者所(suo)做的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)，以(yi)及通(tong)過(guo)讓(rang)更多(duo)(duo)人做這些(xie)工(gong)作(zuo)(zuo)來創造價值，而(er)不是事(shi)必(bi)躬親。與此同時，這些(xie)管(guan)(guan)理(li)者需要(yao)學習培(pei)訓(xun)員工(gong)的(de)(de)技巧，而(er)不是像(xiang)傳(chuan)統的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)者一樣(yang)(yang)學習完成任務(wu)的(de)(de)技巧。

　　管理者(zhe)還提到，他(ta)們(men)(men)擔憂(you)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)態度，即員(yuan)工(gong)(gong)是(shi)否(fou)(fou)愿(yuan)意(yi)接受這些(xie)任務，或者(zhe)說(shuo)員(yuan)工(gong)(gong)是(shi)否(fou)(fou)愿(yuan)意(yi)幫助其(qi)他(ta)人完(wan)成工(gong)(gong)作并承擔責任。針對(dui)這些(xie)擔憂(you)，我們(men)(men)的(de)做(zuo)(zuo)法(fa)是(shi)讓(rang)這類(lei)管理者(zhe)看到他(ta)們(men)(men)的(de)員(yuan)工(gong)(gong)在其(qi)他(ta)方面已經(jing)在做(zuo)(zuo)類(lei)似的(de)事情、已經(jing)能(neng)夠(gou)獨(du)立決策，并且進(jin)一步(bu)探索(suo)在現有工(gong)(gong)作中如何使員(yuan)工(gong)(gong)做(zuo)(zuo)出更(geng)多更(geng)好的(de)決策。

　　還(huan)有一(yi)些(xie)(xie)管(guan)理者會把目光聚焦于團(tuan)隊中廢(fei)話最(zui)多(duo)和行動最(zui)消極的(de)人(ren)(ren)身上，他們常常以(yi)偏概全地(di)將這些(xie)(xie)人(ren)(ren)的(de)負面觀點當(dang)作(zuo)團(tuan)隊的(de)想法。我(wo)(wo)們堅信每(mei)個(ge)團(tuan)隊成員都有能(neng)(neng)力(li)做出更(geng)大的(de)貢獻(xian)，我(wo)(wo)們的(de)任務就(jiu)是(shi)弄清楚(chu)每(mei)個(ge)人(ren)(ren)的(de)真實(shi)能(neng)(neng)力(li)究(jiu)競能(neng)(neng)為企業帶來怎樣的(de)收益。不(bu)過，這些(xie)(xie)消極態(tai)度對其他員工(gong)的(de)影響不(bu)容小覷(qu)，管(guan)理者要嚴格防(fang)止這種態(tai)度的(de)蔓延。

　　精益革新失敗原因(yin)4:缺乏人力資源(yuan)部(bu)的支持

　　如前(qian)所述，企業需要(yao)有文化的支(zhi)持(chi)來為(wei)改(gai)革提供長(chang)期(qi)動力(li)(li)。人力(li)(li)資源管理與持(chi)續改(gai)進戰略之間存在的任何形式的脫節(jie)，都(dou)會導致(zhi)企業文化方面的目標得不到充分(fen)的支(zhi)持(chi)。

　　有這樣(yang)一(yi)個真實(shi)案例，某(mou)公司計劃實(shi)施大規(gui)模的(de)改革，內容(rong)是通(tong)(tong)過加強(qiang)管(guan)理者(zhe)和員工(gong)的(de)溝(gou)通(tong)(tong)協作，提(ti)高員工(gong)創造性解決問題的(de)能力、達成(cheng)團隊(dui)協作，從(cong)而提(ti)高工(gong)作質量(liang)和效率。

　　但是，這次改革(ge)在培訓過(guo)程(cheng)和整個實施(shi)策略中都沒有將人力(li)資(zi)源部包(bao)括進來，導(dao)致在改革(ge)進程(cheng)中當(dang)各級管理者(zhe)發現預期目標無法(fa)達成、改革(ge)陷人困(kun)境時，人力(li)資(zi)源部也無法(fa)提供任(ren)何形式的支持。這些支持可能(neng)包(bao)括分析(xi)新的工作職責、統計數據(ju)的變(bian)動情況(kuang)、為必(bi)需的領導(dao)力(li)行為設計績效管理或激勵體系(xi)等。

　　畢竟(jing)，人(ren)力資源部掌握著每(mei)個員工(gong)從(cong)面(mian)試(shi)到(dao)加入公司(si)，到(dao)內部發(fa)展，再到(dao)離職的(de)所有信(xin)(xin)息(xi)，還管理著培(pei)訓(xun)、績效、激勵等體系，這些工(gong)作模塊都能提供重要的(de)數據。在這種情況下(xia)，如果企(qi)業的(de)高(gao)層管理者仍然認(ren)為(wei)(wei)人(ren)力資源管理在構建企(qi)業文化方(fang)面(mian)沒什么作用的(de)話，他們就(jiu)低估(gu)了(le)信(xin)(xin)息(xi)缺失會給(gei)行為(wei)(wei)改革帶來怎樣的(de)阻力。

　　要問精(jing)益革(ge)(ge)新(xin)為(wei)何(he)失敗，以(yi)上(shang)四個原(yuan)(yuan)因(yin)才是精(jing)益革(ge)(ge)新(xin)推行不成(cheng)功(gong)的真(zhen)正原(yuan)(yuan)因(yin)。對(dui)于即將精(jing)益改善或已(yi)經精(jing)益改善，甚至還未進行精(jing)益革(ge)(ge)新(xin)的企(qi)業(ye)，該內容(rong)希(xi)望對(dui)大家所有啟發和(he)幫助(zhu)。