現場面臨的質(zhi)量管理問題，與源(yuan)流管理中所遇到的問題，存在著(zhu)角度上的差異。

　　源(yuan)流管理需要用到(dao)復雜(za)精(jing)密的(de)工(gong)(gong)具，如設計(ji)評估、實驗(yan)設計(ji)、價值(zhi)分析、價值(zhi)工(gong)(gong)程以及各式各樣的(de)QFD工(gong)(gong)具，然而(er)現場中的(de)問(wen)題則大多與些簡單(dan)的(de)事務(wu)有(you)關，比如工(gong)(gong)藝(yi)，又比如每(mei)天處理遇(yu)到(dao)的(de)困難(nan)和變異（如由不當的(de)工(gong)(gong)作標準引(yin)起的(de)困難(nan)和作業(ye)人員由于粗(cu)心而(er)犯下的(de)錯誤）。

　　為了減少變異(yi)，管理者(zhe)必(bi)須建立標準，并且培養員工的自律性(xing)——遵(zun)守標準、確保(bao)不良品不會流到下一個(ge)環節(jie)（客戶）。大部分的質(zhi)量問題(ti)都可以利用(yong)現場現物原則，以常識(shi)性(xing)、低成本的方式得到解(jie)決。

　　管理(li)者必(bi)須(xu)在(zai)作業人員間推行團隊(dui)合作的理(li)念，因(yin)為作業人員的參與在(zai)現場(chang)質量(liang)管理(li)中至關(guan)重要。統(tong)計(ji)質量(liang)控(kong)(kong)制(zhi)（Statistical Quality Control，SQC）作為一(yi)(yi)種(zhong)可以控(kong)(kong)制(zhi)工藝變異(yi)性的工具，在(zai)現場(chang)中往往很有效(xiao)，然而，只有在(zai)每一(yi)(yi)位成員，特別是管理(li)者，理(li)解了(le)變異(yi)控(kong)(kong)制(zhi)的概念，并且(qie)付諸努力來實踐時，統(tong)計(ji)質量(liang)控(kong)(kong)制(zhi)才能發揮(hui)更大的效(xiao)用。

　　曾經參觀(guan)過(guo)一家(jia)工廠，這家(jia)工廠的(de)(de)一位管理者對自己在統(tong)計質(zhi)量控制(zhi)上取得的(de)(de)成(cheng)就(jiu)感到(dao)非常自豪。在她的(de)(de)辦公室里(li)的(de)(de)墻(qiang)上貼著(zhu)很(hen)多控制(zhi)圖(tu)。作(zuo)(zuo)業(ye)人員沒有作(zuo)(zuo)業(ye)標準，并且他們在裝(zhuang)配每一件產品時采用的(de)(de)方(fang)法都不一樣，甚至(zhi)有時根本(ben)沒有一個指(zhi)定的(de)(de)場(chang)所來(lai)完成(cheng)裝(zhuang)配任務。在參觀(guan)期間，機器故障屢次(ci)發生(sheng)，并且大量的(de)(de)不合(he)格品被生(sheng)產出(chu)來(lai)。

　　東京(jing)大學久米(mi)均教授(shou)曾說：“我認(ren)為(wei)西方國家的質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)控制，旨在(zai)對產品質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)及其(qi)與標準和規格的符(fu)合程度進(jin)行(xing)‘控制’，然而，日本式的質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)控制將關(guan)注點放(fang)在(zai)了‘改(gai)進(jin)’質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)上。換句話(hua)說，日式質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)控制是在(zai)系統且持續地改(gai)進(jin)質(zhi)(zhi)量(liang)(liang)。”

　　橫川惠普公司的一項卓(zhuo)越的質量改(gai)進案例，可以用(yong)來很好地(di)解釋久米均教授的這一觀(guan)點。1978~1982年(nian)，該公司通過對(dui)其裝配線進行質量改(gai)進，成(cheng)(cheng)功地(di)將(jiang)不(bu)合格(ge)率從(cong)4000ppm降低至3ppm。橫川惠普的質量改(gai)進過程可以被劃(hua)分成(cheng)(cheng)兩(liang)個階段：1978~1979年(nian)及1980~1982年(nian)。

　　這(zhe)兩個(ge)階段(duan)的(de)(de)(de)質量(liang)改(gai)進活動(dong)有著(zhu)顯著(zhu)的(de)(de)(de)差異。舉例說來，在(zai)第一階段(duan)，橫川惠普(pu)采取(qu)諸如此(ci)類(lei)的(de)(de)(de)措(cuo)施(shi)：提高工(gong)(gong)作(zuo)標準，搜(sou)集并分析不良(liang)品數據(ju)，使用夾具以(yi)實現更好的(de)(de)(de)工(gong)(gong)藝控(kong)制，培訓(xun)作(zuo)業(ye)人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)，鼓勵“質量(liang)小組活動(dong)”以(yi)及減少作(zuo)業(ye)人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)粗心錯誤。為了完成這(zhe)些(xie)工(gong)(gong)作(zuo)，橫川惠普(pu)成立(li)了一個(ge)由(you)現場監(jian)管人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)和生產工(gong)(gong)程師(shi)組成的(de)(de)(de)項目(mu)組。項目(mu)組成員(yuan)(yuan)(yuan)需(xu)要搜(sou)集數據(ju)、訓(xun)練質量(liang)員(yuan)(yuan)(yuan)，以(yi)及在(zai)諸如夾具的(de)(de)(de)構造這(zhe)類(lei)工(gong)(gong)作(zuo)上提供技(ji)術(shu)輔助。這(zhe)些(xie)措(cuo)施(shi)，將不合格品率(lv)從原先的(de)(de)(de)4000ppm降到了40ppm。

　　過(guo)程質量改進——階(jie)段一

　　當不(bu)合(he)(he)格品率(lv)降到40ppm這個水平時(shi)，若(ruo)想改(gai)(gai)進(jin)勢頭得(de)以(yi)(yi)繼續(xu)保持(chi)，以(yi)(yi)獲(huo)取更多(duo)利潤，橫川惠(hui)(hui)普(pu)(pu)必須(xu)要加快步(bu)伐、完善改(gai)(gai)進(jin)措施。同時(shi)，橫川惠(hui)(hui)普(pu)(pu)必須(xu)采用一些新技(ji)術：修訂工程(cheng)標準、改(gai)(gai)進(jin)印刷電路板(ban)的(de)設(she)(she)計及(ji)生(sheng)產(chan)布局(ju)。此外，橫川惠(hui)(hui)普(pu)(pu)還需要重新設(she)(she)計機器設(she)(she)備及(ji)重新布局(ju)，并引入(ru)及(ji)時(shi)制的(de)概念。在(zai)這一階段，橫川惠(hui)(hui)普(pu)(pu)的(de)質量小組一直維持(chi)著活(huo)動，以(yi)(yi)期(qi)獲(huo)得(de)對流程(cheng)更好的(de)理解。同時(shi)，他們對于生(sheng)產(chan)過程(cheng)的(de)持(chi)續(xu)改(gai)(gai)善也做出了(le)巨(ju)大貢(gong)獻。終于，在(zai)1982年，橫川惠(hui)(hui)普(pu)(pu)將不(bu)合(he)(he)格品率(lv)降到了(le)3ppm。

　　過程(cheng)質(zhi)量改(gai)進——階(jie)段二

　　以上就是生產現場如何進行質量管理的(de)(de)(de)相關(guan)內(nei)容，希望對您有所幫助(zhu)。一(yi)般(ban)而言，如果一(yi)家公司的(de)(de)(de)不(bu)合格品(pin)率還停留在(zai)百(bai)分比的(de)(de)(de)水平上(shang)時，一(yi)些基本的(de)(de)(de)改善活(huo)動，就可以(yi)讓這家公司發生戲劇性的(de)(de)(de)改進。比如，審查作業(ye)標準、做好廠房環境、搜(sou)集(ji)不(bu)良(liang)品(pin)數據以(yi)及進行(xing)小組活(huo)動以(yi)解決問題。