六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量大幅提高、成本大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。企業當前處境和未來發展規劃出否適用六西格瑪進行改善呢？小編整理了如何確認六西格瑪是否適合企業當前處境的相(xiang)關內(nei)容，希(xi)望(wang)對您(nin)有(you)所幫(bang)助。

　　評估六西格瑪的準備工作

　　六(liu)西格(ge)瑪行動首先要(yao)從決心變(bian)革開始，特別(bie)是學習和采用(yong)能(neng)提高組織(zhi)績效的(de)(de)方(fang)法。在最具(ju)挑戰性(xing)的(de)(de)應用(yong)中，與較重(zhong)要(yao)的(de)(de)兼并和新的(de)(de)系統實施相比，六(liu)西格(ge)瑪能(neng)帶來更具(ju)根本性(xing)的(de)(de)變(bian)革，因為(wei)六(liu)西格(ge)瑪影響到你如何運營企業。當然(ran)，六(liu)西格(ge)瑪對你的(de)(de)管理過(guo)程與技巧的(de)(de)影響深度(du)取(qu)決于你在多大程度(du)上運用(yong)六(liu)西格(ge)瑪工具(ju)和所(suo)要(yao)追求的(de)(de)結果。

　　準備接(jie)受六西格瑪的(de)起(qi)點是確認你(ni)已(yi)經準備好(hao)或需要采用(yong)一(yi)(yi)種能夠使你(ni)更好(hao)地運(yun)營組織的(de)變革。這不應(ying)該是一(yi)(yi)個憑生(sheng)搬硬(ying)套和數字運(yun)算(suan)做(zuo)出的(de)決定，而是必須考慮一(yi)(yi)些基本問題和事(shi)實來(lai)評估六西格瑪的(de)準備狀態。

　　　　評估企業前景和未來發展道路

　　第(di)一(yi)步(bu)是(shi)對企(qi)業當前的(de)處(chu)境和未來的(de)前景(jing)進行短期(qi)或長期(qi)的(de)綜合(he)評判，需考慮的(de)關(guan)鍵問題有：

　　（1）我們的戰(zhan)略路線是(shi)否(fou)明確？我們對自(zi)己(ji)向市(shi)場(chang)和顧(gu)客提供的價值是(shi)否(fou)有(you)深刻的認識？是(shi)否(fou)有(you)一個計劃使戰(zhan)略適應(ying)市(shi)場(chang)、技術等方面的潛(qian)在或即將到來的變化？

　　（2）我們(men)的發展機會是否(fou)足以滿足財務和(he)增長目標？我們(men)的業務是否(fou)有(you)充足的現金和(he)資本來提供顧客價值與股(gu)東價值？我們(men)能否(fou)達到分(fen)析人員和(he)投資者的期望？我們(men)是否(fou)有(you)一個有(you)力(li)的、得到充分(fen)理解(jie)及一致(zhi)性溝通的組(zu)織未來主旨和(he)愿(yuan)景(jing)？

　　（3）我們(men)(men)(men)的(de)組(zu)織是(shi)(shi)(shi)否善于對新環境做(zuo)出快速有效的(de)反應(ying)？我們(men)(men)(men)是(shi)(shi)(shi)進(jin)行預測和管理(li)變化（新產品、兼并、成長(chang)等），還是(shi)(shi)(shi)更(geng)傾向(xiang)于對內(nei)部(bu)及外部(bu)事件做(zuo)出反應(ying)？我們(men)(men)(men)正在創造真正的(de)創新產品和服務來保持(chi)我們(men)(men)(men)的(de)領(ling)先地位嗎？我們(men)(men)(men)的(de)消費(fei)者需要的(de)穩定性如(ru)何？我們(men)(men)(men)的(de)技(ji)術如(ru)何？我們(men)(men)(men)怎樣才能夠維(wei)持(chi)并改善我們(men)(men)(men)的(de)“智力資本”？

　　　評價公司當前績效

　　即使(shi)公司的(de)(de)(de)未來“光亮照人”，現存問題也會增加六西(xi)格瑪努力的(de)(de)(de)潛在(zai)價值。有了六西(xi)格瑪，公司可以更容易更具體地(di)評價目前的(de)(de)(de)狀(zhuang)況，而且(qie)，在(zai)回答下列問題時能使(shi)用的(de)(de)(de)確(que)鑿數據越多越好。

　　1）公(gong)(gong)司當前的總體業(ye)務(wu)成果如何(he)(he)？我(wo)們(men)是否實現了(le)銷售目標和利(li)潤目標？公(gong)(gong)司存在做得不夠(gou)好(hao)的領域（產(chan)品、業(ye)務(wu)部門）嗎？根據(ju)估計(ji)或實際數據(ju)，我(wo)們(men)的產(chan)出、西格瑪水平或DPMO如何(he)(he)？我(wo)們(men)的產(chan)出績效變(bian)異大(da)不大(da)？

　　（2）公(gong)司關注和滿足顧客(ke)(ke)需(xu)求的(de)(de)有效性如(ru)何？我們(men)(men)(men)完全理解了顧客(ke)(ke)的(de)(de)需(xu)要(yao)嗎(ma)(ma)？我們(men)(men)(men)如(ru)何描(miao)述(shu)公(gong)司與關鍵顧客(ke)(ke)/主要(yao)細分市(shi)場的(de)(de)關系？他(ta)們(men)(men)(men)對公(gong)司的(de)(de)評價如(ru)何？我們(men)(men)(men)主要(yao)是(shi)在(zai)價格上進行競爭嗎(ma)(ma)？還(huan)可能有一些(xie)更好的(de)(de)向顧客(ke)(ke)傳(chuan)遞(di)價值的(de)(de)方(fang)式嗎(ma)(ma)？我們(men)(men)(men)的(de)(de)服務(wu)與我們(men)(men)(men)的(de)(de)產品質量相匹(pi)配(pei)嗎(ma)(ma)？反過來(lai)也是(shi)如(ru)此嗎(ma)(ma)？當我們(men)(men)(men)的(de)(de)新產品和新服務(wu)投放到市(shi)場上時(shi)，成功程(cheng)度(du)如(ru)何？我們(men)(men)(men)是(shi)否只讓我們(men)(men)(men)供應鏈上的(de)(de)一個(ge)商(shang)家(jia)滿意而(er)使其他(ta)商(shang)家(jia)失望呢(ni)？

　　（3）公司的(de)(de)運營效率如(ru)何？過程(cheng)中的(de)(de)返工率和(he)浪費水平如(ru)何？我(wo)們(men)是(shi)整日“奔忙”于(yu)解決問題和(he)救火，以至于(yu)從來就沒(mei)有時(shi)間去改善一(yi)些事情(qing)嗎(ma)？我(wo)們(men)的(de)(de)“單位”成本是(shi)多少？它(ta)是(shi)趨于(yu)改善還(huan)是(shi)趨于(yu)惡化(hua)？我(wo)們(men)的(de)(de)財務、人力(li)資源(yuan)、設施、信(xin)息技術(shu)等支持過程(cheng)是(shi)增強了我(wo)們(men)向(xiang)顧客(ke)傳遞價(jia)值的(de)(de)能力(li)，還(huan)是(shi)僅限于(yu)執行規(gui)章(zhang)制度？公司的(de)(de)新(xin)(xin)產品和(he)新(xin)(xin)服務進(jin)入市場的(de)(de)順利程(cheng)度如(ru)何？

　　變革和改進的體系及能力檢查

　　決定(ding)是否實施六西格瑪的第三個(ge)主要因素(su)是組織的現行(xing)改進過(guo)程及其承擔新行(xing)動的能力。這里，需要考慮以下幾個(ge)問題：

　　（1）公司當前的(de)改(gai)(gai)進和(he)“變(bian)革管理”體系(xi)的(de)有效(xiao)性(xing)如何？我(wo)們(men)做過改(gai)(gai)進公司績效(xiao)、測量(liang)、體系(xi)等方(fang)面的(de)努(nu)力(li)嗎？改(gai)(gai)進努(nu)力(li)是(shi)(shi)協調良好還(huan)(huan)是(shi)(shi)相互脫節的(de)（或(huo)者說是(shi)(shi)“倉(cang)促的(de)”）解決辦法？是(shi)(shi)否有充足的(de)數據支(zhi)持改(gai)(gai)進優先次序(xu)的(de)選擇和(he)結果的(de)測量(liang)？從技術和(he)人員(yuan)的(de)角度來看(kan)，我(wo)們(men)實施的(de)解決方(fang)案和(he)變(bian)革的(de)效(xiao)果怎(zen)么(me)樣？我(wo)們(men)已經把(ba)持續改(gai)(gai)進融(rong)入企業(ye)文(wen)化了嗎？我(wo)們(men)是(shi)(shi)否善于進行變(bian)革和(he)微(wei)調以迎(ying)接新(xin)的(de)挑(tiao)戰？我(wo)們(men)的(de)“質量(liang)”努(nu)力(li)或(huo)團隊(dui)是(shi)(shi)關注(zhu)改(gai)(gai)善還(huan)(huan)是(shi)(shi)僅僅關注(zhu)控制？

　　（2）公司的跨職能(neng)過程管理(li)如何(he)？我們(men)(men)(men)(men)的員工(gong)(gong)是(shi)理(li)解(jie)整個(ge)過程，還(huan)是(shi)僅(jin)僅(jin)理(li)解(jie)他們(men)(men)(men)(men)自己負責的那(nei)部分？我們(men)(men)(men)(men)向員工(gong)(gong)提(ti)供了解(jie)企(qi)業和(he)學習提(ti)高績效技(ji)能(neng)的足(zu)夠機會了嗎？我們(men)(men)(men)(men)能(neng)否迅速適應顧客的新需要(yao)(yao)或(huo)更嚴(yan)格的要(yao)(yao)求(qiu)？各職能(neng)部門(men)之間是(shi)相互(hu)合作還(huan)是(shi)存在合作屏障？我們(men)(men)(men)(men)是(shi)對決(jue)策進行大量的評估(gu)和(he)檢查，還(huan)是(shi)信任(ren)員工(gong)(gong)？

　　（3）與六(liu)西(xi)格瑪(ma)行(xing)動(dong)(dong)(dong)產生沖突或相得益彰(zhang)的(de)(de)其他變(bian)(bian)革努力或活動(dong)(dong)(dong)是什(shen)么？近期有諸(zhu)如兼(jian)并、新產品導(dao)入、戰略變(bian)(bian)革、系統實(shi)施或其他“大型”行(xing)動(dong)(dong)(dong)可能會分散(san)人(ren)們的(de)(de)注意力或資源(yuan)嗎？有其他變(bian)(bian)化(hua)會使可行(xing)的(de)(de)六(liu)西(xi)格瑪(ma)解決方案過時嗎？六(liu)西(xi)格瑪(ma)是否能促進一項新行(xing)動(dong)(dong)(dong)，比如，幫助(zhu)整(zheng)合(he)兼(jian)并過程或者幫助(zhu)再設計一個新的(de)(de)信息系統？

　　組織不適合采用六西格瑪的情形

　　首先(xian)，我們應該提(ti)醒自己：六西格瑪可(ke)以(yi)作為(wei)目標方法來(lai)運用，因(yin)此(ci)有條件(jian)的(de)實施可(ke)能(neng)都(dou)是行得通的(de)。因(yin)此(ci)，我們要看一下上述(shu)評價的(de)另一面，來(lai)識(shi)別(bie)（現在）對六西格瑪努(nu)(nu)力可(ke)能(neng)最(zui)好是說(shuo)“不，謝(xie)謝(xie)”的(de)情形(xing)。表明不進行六西格瑪努(nu)(nu)力的(de)可(ke)能(neng)情形(xing)包括：

　　（1）公司(si)(si)已經(jing)在績效(xiao)和過(guo)程改進(jin)方面進(jin)行(xing)了卓有(you)成效(xiao)的努力。如果公司(si)(si)有(you)支持持續解決問題與過(guo)程設(she)計(ji)(ji)/再設(she)計(ji)(ji)的合適系(xi)統和工具，那么(me)六西(xi)格瑪可(ke)能不會給公司(si)(si)增加很多價值，甚至會使人們產生(sheng)困惑(huo)。

　　（2）當(dang)前的(de)變革已經使公司員(yuan)工或資源不堪重負(fu)。一(yi)個組(zu)織一(yi)次只能處理有(you)(you)限(xian)的(de)混亂。如(ru)果把六西(xi)格瑪堆積在(zai)一(yi)個或許多其他重大(da)業務劇變之(zhi)上，那(nei)么它就可能會成(cheng)為格言中所說的(de)壓(ya)死了駱駝（你(ni)的(de)公司）的(de)那(nei)根稻草。但是，公司應當(dang)謹防(fang)以“我們太忙”為借口(kou)而不去(qu)從(cong)事成(cheng)為真正(zheng)世界一(yi)流企(qi)業要(yao)做的(de)艱(jian)苦工作。正(zheng)像結婚(hun)或者要(yao)小孩一(yi)樣，從(cong)來不存(cun)在(zai)最(zui)佳時(shi)間。這意(yi)味(wei)著(zhu)你(ni)的(de)成(cheng)功將更多地取決于如(ru)何有(you)(you)效(xiao)地將六西(xi)格瑪融入或者支持其他現存(cun)的(de)變革。

　　（3）沒有潛在(zai)的收益。實施六(liu)西格(ge)瑪需要投資，如果不(bu)能(neng)在(zai)將來或現在(zai)獲得(de)可靠(kao)的回報，那么最(zui)好距離(li)六(liu)西格(ge)瑪遠一點(dian)，起(qi)碼你要在(zai)確(que)切知(zhi)道以怎樣的方式以及在(zai)什么時候可能(neng)有回報時才(cai)可以考(kao)慮(lv)。

　　三個關鍵問題

　　在對企(qi)業的(de)未來、現狀和組織因(yin)素進行評(ping)審之后，就要確定我(wo)們的(de)企(qi)業是否應該實施或者至少要認真考慮一(yi)下六西格瑪。我(wo)們可以把所有細節歸結為以下三個問題：

　　（1）根據企業業績(ji)、文化或競爭需(xu)要(yao)，變革（不管是(shi)寬泛的(de)還是(shi)有特定目標的(de)）是(shi)當前關鍵的(de)業務(wu)需(xu)要(yao)嗎？

　　（2）我(wo)們能提出在業(ye)(ye)務(wu)中(zhong)實施六西格瑪有力的戰略(lve)依據嗎？（換句話說，“它能不能得到(dao)企業(ye)(ye)領導的認可和支持？”）

　　（3）我們(men)現(xian)有的改進系統和方法(fa)將能使(shi)組織取得保持其(qi)成功(gong)和競(jing)爭力的變革嗎？

　　如果你(ni)的答案是“是、是、否”的話(hua)，你(ni)可能就準備(bei)好了更深(shen)入(ru)地探索如何在組織中采用六西(xi)格瑪。

　　以上就是如何確認六西格瑪是否適合企業當前處境的(de)相關內容，我們發現，如(ru)果當前(qian)企(qi)業(ye)(ye)已經在績(ji)效和過程改(gai)進方面卓有成(cheng)效，且前(qian)期改(gai)革已經對企(qi)業(ye)(ye)造成(cheng)重擔(dan)、實施六(liu)西格(ge)瑪改(gai)革對企(qi)業(ye)(ye)也無法帶(dai)來潛在收益的(de)情(qing)況下，是不(bu)適用六(liu)西格(ge)瑪改(gai)革的(de)。所(suo)以，企(qi)業(ye)(ye)管理(li)升級還需(xu)要根據(ju)企(qi)業(ye)(ye)實際情(qing)況出發，專案專項，不(bu)能說(shuo)看到別人用六(liu)西格(ge)瑪成(cheng)功了，我們也照搬。如(ru)您有企(qi)業(ye)(ye)管理(li)升級改(gai)革方面的(de)問題需(xu)要咨詢，正睿企(qi)業(ye)(ye)管理(li)咨詢18年(nian)行業(ye)(ye)經驗為(wei)您排憂解難。