作為(wei)一(yi)種舶(bo)來品(pin)，OKR在國內的生存(cun)與成(cheng)型絕不應該是對西方的照(zhao)搬(ban)照(zhao)抄，而應該因地制宜，那么(me)接下(xia)來，在行業(ye)的高(gao)度并結(jie)合OKR的特(te)質，為(wei)大(da)家(jia)介紹(shao)一(yi)下(xia)目前國內哪些類型的企業(ye)更適(shi)合推行OKR。

　　類型一：產品更新迅速的IT企業

　　在新興(xing)的(de)(de)(de)互聯網企(qi)(qi)(qi)業(ye)中，產(chan)(chan)品更新迭代快是普遍現象，這就(jiu)要求IT企(qi)(qi)(qi)業(ye)必(bi)須(xu)不(bu)斷(duan)突破自身的(de)(de)(de)局限，在技(ji)術上(shang)實(shi)(shi)現創(chuang)新，從而迅(xun)速適應市場環境，抓住(zhu)商機。IT企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)員工必(bi)須(xu)具備敏(min)感的(de)(de)(de)產(chan)(chan)品嗅覺以及能(neng)夠實(shi)(shi)現產(chan)(chan)品創(chuang)新的(de)(de)(de)內在創(chuang)造力，而OKR鼓勵創(chuang)新和冒險，倡(chang)導員工獨立解決(jue)問題，這與IT企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)管理(li)理(li)念不(bu)謀而合(he)。

　　因(yin)此，IT企業是非常(chang)適合引入OKR績效管(guan)理(li)模式的(de)。

　　類型二：強調創意思維的傳媒公關企業

　　傳(chuan)媒公關(guan)方面的(de)企業(ye)相比于傳(chuan)統企業(ye)擁(yong)有(you)更多(duo)的(de)創新(xin)性，反對死氣沉沉和(he)一成(cheng)不(bu)變，強(qiang)調用(yong)創意(yi)讓改變發生，更大膽的(de)想法(fa)和(he)創新(xin)是這類(lei)企業(ye)的(de)共同追求。因此，這類(lei)企業(ye)非(fei)常適(shi)合(he)采用(yong)OKR的(de)績效考(kao)核模式，其輕松包容的(de)整(zheng)體氛圍(wei)與OKR的(de)精神十分貼合(he)。

　　類型三：項目主導型企業

　　項(xiang)(xiang)目(mu)主導型(xing)企業團隊內部的管(guan)理不(bu)(bu)會太過于復雜，屬于扁平化(hua)管(guan)理，層(ceng)級(ji)不(bu)(bu)多，整(zheng)體規模中(zhong)等。采用OKR績(ji)效(xiao)管(guan)理模式可以讓(rang)(rang)項(xiang)(xiang)目(mu)主導型(xing)企業的組(zu)織更(geng)(geng)加嚴密，獨立運作和自我管(guan)理更(geng)(geng)加有效(xiao)。此(ci)外(wai)，OKR也(ye)能讓(rang)(rang)項(xiang)(xiang)目(mu)主導型(xing)企業內部層(ceng)級(ji)收緊(jin)，對外(wai)展示公開，整(zheng)體運轉量化(hua)有序。

　　類型四：創業型企業

　　企業(ye)(ye)在創立(li)的初(chu)期往往面(mian)臨著(zhu)很多困難和(he)挑戰，尤其是企業(ye)(ye)發(fa)展的戰略目標(biao)需(xu)要(yao)在不斷地探(tan)索和(he)前進(jin)中修正(zheng)確認。因此創業(ye)(ye)型企業(ye)(ye)適合采用(yong)OKR去將戰略目標(biao)和(he)發(fa)展結果緊密結合，確保(bao)企業(ye)(ye)的目標(biao)能夠通(tong)過(guo)共同的努(nu)力完(wan)成。

　　同(tong)時(shi)，OKR能夠保證企(qi)業(ye)(ye)(ye)在發(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)每一階段都對(dui)(dui)其目標戰略進行不斷的(de)(de)調整和修正(zheng)(zheng)，從而確(que)保企(qi)業(ye)(ye)(ye)在正(zheng)(zheng)確(que)的(de)(de)軌(gui)道上運(yun)行。除此之外，OKR特有的(de)(de)集成模(mo)式還可以聚集企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)最(zui)佳資(zi)源，并把它(ta)們(men)運(yun)用(yong)到最(zui)需(xu)要(yao)(yao)的(de)(de)地方，從而有效避免資(zi)源浪(lang)費，這(zhe)對(dui)(dui)于企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)發(fa)(fa)展(zhan)無疑是非常(chang)有用(yong)的(de)(de)。要(yao)(yao)知道，在企(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)初(chu)期(qi)，每一分力量(liang)都要(yao)(yao)用(yong)在刀刃上。

　　類型五：轉型中的企業

　　時(shi)代的發展讓(rang)很(hen)多傳(chuan)統企業都走上了(le)轉(zhuan)型(xing)之路，過去的模式(shi)已經無法適應新時(shi)代的發展趨勢，所以需(xu)要改革求(qiu)新，從存量(liang)市(shi)場轉(zhuan)變為增(zeng)量(liang)市(shi)場。

　　類型(xing)五(wu)：轉型(xing)中的(de)企業(ye)時(shi)代(dai)的(de)發展讓很多傳統企業(ye)都(dou)走上了轉型(xing)之路，過去的(de)模(mo)式(shi)已經無法適應新時(shi)代(dai)的(de)發展趨勢，所以需(xu)要改革(ge)求新，從存量(liang)市場轉變(bian)為增量(liang)市場。

　　以上為大(da)家列舉了(le)(le)最適合使用OKR績效(xiao)管理(li)模式的5類企(qi)(qi)業(ye)。需要注(zhu)意(yi)的是(shi)，在衡量自己是(shi)否適合導入(ru)OKR績效(xiao)管理(li)模式的時候，企(qi)(qi)業(ye)除了(le)(le)要考慮其所處的行業(ye)，還需要關注(zhu)自身的規模大(da)小，如(ru)果是(shi)中小企(qi)(qi)業(ye)，且(qie)企(qi)(qi)業(ye)創(chuang)始(shi)人具有非常清(qing)晰的決策意(yi)識，團隊整(zheng)體氛圍(wei)向(xiang)上，OKR就沒有太大(da)的作用。如(ru)果企(qi)(qi)業(ye)規模大(da)，領(ling)導決策模糊，員工渾渾噩噩，這種企(qi)(qi)業(ye)就急需采用OKR來改變現狀。