績(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)被稱為(wei)企(qi)業管(guan)理(li)(li)(li)十(shi)大(da)難題之一(yi)，各位企(qi)業管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)需要投(tou)入更(geng)多的(de)精(jing)力來研究(jiu)和實(shi)踐，以(yi)(yi)便更(geng)好地加強績(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)。筆者(zhe)通過不斷總結(jie)長時間對績(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)的(de)實(shi)操經驗，歸納(na)出(chu)績(ji)效管(guan)理(li)(li)(li)大(da)致(zhi)存在的(de)有一(yi)些問題。針對這些問題，提供幾點解決方法，以(yi)(yi)期對大(da)家有所幫助。

　　一、績效管理存在的常見問題 

　　概念不清晰

　　績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)與績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)是(shi)兩個不(bu)(bu)同的(de)概念。很少有(you)人知道(dao)什么(me)(me)是(shi)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)，以及績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)和績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)究竟有(you)什么(me)(me)不(bu)(bu)一樣(yang)。人們往(wang)往(wang)忽視績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)大系統，將(jiang)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)單獨地分裂出(chu)來(lai)進(jin)行。沒有(you)績(ji)效(xiao)(xiao)計(ji)劃，也沒有(you)進(jin)行溝通(tong)，考核(he)完(wan)后考核(he)表一放，也沒有(you)下(xia)文了(le)。這樣(yang)的(de)情(qing)況下(xia)，績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)結果當然(ran)不(bu)(bu)會很理(li)想。所以，在企業中推(tui)行績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)，最重要也是(shi)首要的(de)一步是(shi)對公(gong)司管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)層(ceng)和員(yuan)工(gong)進(jin)行“**”，要使他們明白，脫(tuo)離了(le)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)其它環節，單純拿出(chu)績(ji)效(xiao)(xiao)考核(he)來(lai)進(jin)行，是(shi)不(bu)(bu)會有(you)太(tai)理(li)想的(de)結果的(de)。

　　定位不明確

　　績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)的(de)應(ying)用可以(yi)(yi)滿足許(xu)(xu)多(duo)目的(de)，每個公司(si)的(de)情況都不同(tong)，所(suo)以(yi)(yi)在實行管理(li)(li)時(shi)應(ying)該有自己的(de)目標(biao)重(zhong)(zhong)點。有些企(qi)業(ye)(ye)(ye)可以(yi)(yi)將績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)上升到(dao)戰略(lve)執行的(de)高度，將其看成是(shi)實現企(qi)業(ye)(ye)(ye)目標(biao)的(de)重(zhong)(zhong)要工(gong)具(ju)。有些企(qi)業(ye)(ye)(ye)可以(yi)(yi)先把績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)當成調(diao)薪工(gong)具(ju)，成為企(qi)業(ye)(ye)(ye)激勵(li)機制(zhi)的(de)重(zhong)(zhong)要部分(fen)。實際上，當問到(dao)許(xu)(xu)多(duo)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)管理(li)(li)者，他們的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)究竟(jing)為什么實行績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)的(de)時(shi)候，大多(duo)數人并不能準確回(hui)答。實行績(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)(li)，需要同(tong)企(qi)業(ye)(ye)(ye)所(suo)處的(de)具(ju)體階段(duan)和具(ju)體情況結合起來(lai)。

　　觀念難更新

　　當下，績(ji)效管(guan)理(li)的(de)理(li)論(lun)層出(chu)不窮。企(qi)業需要(yao)不斷(duan)學習新(xin)(xin)的(de)理(li)論(lun)，探(tan)索(suo)新(xin)(xin)理(li)論(lun)在企(qi)業中(zhong)的(de)應用。但(dan)是，很多(duo)人無法(fa)跟上這種步伐。因(yin)此，績(ji)效管(guan)理(li)也要(yao)與(yu)時(shi)俱進，不斷(duan)更新(xin)(xin)觀(guan)念。

　　太追求完美

　　人們在設計績效制度(du)的(de)(de)時候(hou)，總是力(li)圖(tu)設計得(de)(de)全面(mian)、完美，或者追求流行(xing)的(de)(de)績效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)方法(fa)。根據80/20法(fa)則，80%的(de)(de)工作產出是由20%的(de)(de)關(guan)(guan)鍵工作做出來的(de)(de)。考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)需要(yao)關(guan)(guan)注的(de)(de)是20%的(de)(de)關(guan)(guan)鍵工作。如(ru)果考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)得(de)(de)太(tai)全面(mian)，突不(bu)出重(zhong)點，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)項目太(tai)多，難以確定對(dui)績效起作用(yong)的(de)(de)關(guan)(guan)鍵行(xing)為(wei)，從(cong)而無法(fa)對(dui)員工的(de)(de)行(xing)為(wei)改進提(ti)供指(zhi)導。此(ci)外，企業(ye)力(li)圖(tu)將考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)表設計得(de)(de)完美，同時帶來了(le)(le)操作上的(de)(de)困難。過于追求考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)的(de)(de)方法(fa)，比如(ru)有的(de)(de)公(gong)司很推(tui)崇360度(du)反(fan)饋，但是卻(que)不(bu)想一(yi)下自(zi)己的(de)(de)企業(ye)是否具備了(le)(le)實施(shi)這(zhe)種績效考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)方法(fa)的(de)(de)文化背(bei)景。

　　民主化陷阱

　　在制定績(ji)效目標(biao)的(de)(de)(de)(de)時候，應(ying)該是由(you)員(yuan)(yuan)工和主(zhu)管(guan)共(gong)同商(shang)定績(ji)效目標(biao)。但是由(you)于人類的(de)(de)(de)(de)自私(si)心理，除非是那(nei)種喜歡追求成就感和挑戰的(de)(de)(de)(de)人，一般(ban)人都會給自己定的(de)(de)(de)(de)績(ji)效目標(biao)盡(jin)可能(neng)少一點，考核標(biao)準(zhun)也(ye)要(yao)定的(de)(de)(de)(de)寬松一點。民主(zhu)是必(bi)要(yao)的(de)(de)(de)(de)，但過(guo)分民主(zhu)是不行的(de)(de)(de)(de)。員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)(de)意見(jian)要(yao)征求，但不能(neng)一味遷就。

　　指標難確定

　　指(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)指(zhi)從哪些方面(mian)來考(kao)核員工。指(zhi)標(biao)(biao)設(she)計得不(bu)好(hao)，可(ke)能無法反映出員工的真實業(ye)績，甚至給(gei)出錯(cuo)誤的反映。考(kao)核指(zhi)標(biao)(biao)的設(she)計，可(ke)以(yi)說是(shi)績效管理(li)中的一個(ge)難題(ti)。

　　標準難確定

　　績效考核(he)的標(biao)準如(ru)何確定(ding)，也是(shi)一個問題。如(ru)果標(biao)準太(tai)低(di)，這(zhe)樣(yang)的考核(he)不會(hui)有什么(me)意義(yi)，因為誰都可以(yi)達(da)到。如(ru)果標(biao)準太(tai)高，員工(gong)即使拼盡全力也無(wu)法達(da)到，士氣就會(hui)受到打擊。俗(su)話說，跳(tiao)起來摘桃(tao)子是(shi)定(ding)標(biao)準的形象比喻。

　　目標難量化

　　量(liang)化是(shi)設計績效考核指(zhi)標(biao)(biao)和標(biao)(biao)準的一個基本原則。之所(suo)以量(liang)化，主要是(shi)因為它可以做(zuo)到客觀(guan)，排除主觀(guan)性(xing)和隨意性(xing)。但(dan)是(shi)，也不(bu)能(neng)太(tai)迷信量(liang)化了，希望什么(me)都要量(liang)化。對于產量(liang)質量(liang)來(lai)說，量(liang)化是(shi)沒問題(ti)的。但(dan)是(shi)對于工作(zuo)態度等(deng)內容來(lai)說，量(liang)化便顯得困(kun)難了。

　　不重視溝通

　　有(you)的(de)領導(dao)不(bu)清(qing)楚績(ji)效管(guan)理(li)的(de)意(yi)義，不(bu)了(le)解(jie)溝通(tong)是貫(guan)穿于(yu)績(ji)效管(guan)理(li)的(de)核(he)心。常見(jian)的(de)現象是：考(kao)核(he)分(fen)數是由主(zhu)管(guan)來打(da)，打(da)完就交給人(ren)力資(zi)源部(bu)，下級也(ye)不(bu)清(qing)楚上級給自己(ji)打(da)了(le)幾(ji)分(fen)。即使是員工先給自己(ji)打(da)分(fen)，再由主(zhu)管(guan)打(da)分(fen)，主(zhu)管(guan)和員工打(da)的(de)分(fen)不(bu)一樣(yang)，主(zhu)管(guan)也(ye)不(bu)會給員工解(jie)說。員工無從通(tong)過考(kao)核(he)了(le)解(jie)自己(ji)有(you)哪(na)些地(di)方(fang)需要改進，因此(ci)做得(de)不(bu)好的(de)地(di)方(fang)以后依然(ran)做得(de)不(bu)好。

　　二、做好績效管理的方法 

　　績效管理的目的就是(shi)讓(rang)員工(gong)保(bao)持(chi)工(gong)作斗志，此時最恰當的手(shou)段是(shi)將設定目標和提(ti)供支持(chi)反饋結合(he)起來(lai)同時開(kai)展。

　　設定目標

　　在設(she)定目(mu)標的時候(hou)，最重要(yao)的是要(yao)可檢視，即確認(ren)能(neng)(neng)回答這個(ge)問題：“我如何得知已經成功了？”必須(xu)確定所設(she)立(li)的目(mu)標與(yu)整體組織(zhi)目(mu)標相吻(wen)合。還(huan)必須(xu)保證(zheng)每(mei)一項任務甚(shen)至是每(mei)一個(ge)行動都是把員工、團隊或(huo)整體組織(zhi)推(tui)向同一個(ge)方(fang)向。員工需要(yao)了解(jie)自己(ji)的工作如何與(yu)組織(zhi)目(mu)標相連(lian)接，自己(ji)該怎樣(yang)做才能(neng)(neng)創造(zao)更高的價值。相關性很重要(yao)。“

　　為(wei)了(le)保證相關性，企業要(yao)實施(shi)“倒(dao)推(tui)思維(wei)”模式。這是(shi)因為(wei)“倒(dao)推(tui)思維(wei)”將現(xian)實問題和緊迫因素(su)融合在一起考慮。如若不然(ran)，人們(men)很容易設定一個未(wei)來6個月(yue)后(hou)的目標，然(ran)后(hou)說：“時間(jian)還早著呢(ni)，我現(xian)在什(shen)么都(dou)不需(xu)要(yao)做(zuo)。”倒(dao)推(tui)思維(wei)能(neng)幫助(zhu)員(yuan)(yuan)工認識到，若想在/月(yue)/日實現(xian)一定目標，就必須在本周(zhou)內完成X，Y，Z任(ren)務(wu)。通過倒(dao)推(tui)思維(wei)，員(yuan)(yuan)工能(neng)看到里程碑和行(xing)動步驟(zou)，但未(wei)必以(yi)月(yue)份為(wei)單(dan)位，也(ye)可以(yi)細化到周(zhou)，甚(shen)至(zhi)制定每日任(ren)務(wu)管理系統作為(wei)每日行(xing)動步驟(zou)。

　　提供反饋和支(zhi)持

　　企業(ye)領導人(ren)若(ruo)想(xiang)保(bao)持(chi)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作意愿(yuan)和(he)工(gong)(gong)(gong)(gong)作績效，則需(xu)掌(zhang)握的(de)(de)第二(er)項技能是如何提(ti)供(gong)每日教練、支(zhi)持(chi)和(he)資源，從(cong)而(er)(er)幫(bang)助員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)實(shi)現所設(she)定的(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)。而(er)(er)若(ruo)想(xiang)達(da)成上述目(mu)標(biao)(biao)，經理們需(xu)要養成提(ti)供(gong)頻繁反饋的(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作習慣。必(bi)須(xu)及時提(ti)供(gong)反饋，而(er)(er)且(qie)當員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)需(xu)要的(de)(de)時候，必(bi)須(xu)擅(shan)長提(ti)供(gong)清(qing)晰的(de)(de)指導。同(tong)時，必(bi)須(xu)擅(shan)長與(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)進行以解決(jue)問題(ti)為目(mu)標(biao)(biao)的(de)(de)對話。這(zhe)類似(si)于“你(ni)這(zhe)么做了(le)。你(ni)沒有達(da)成我們期(qi)望的(de)(de)結果。我們回顧一下哪里出了(le)問題(ti)，然后(hou)通過頭腦風暴找找原因。現在(zai)情況如何？我們怎么改才(cai)能實(shi)現目(mu)標(biao)(biao)？”

　　此外，還有(you)一(yi)個特別(bie)的(de)(de)反(fan)饋(kui)(kui)(kui)(kui)形式，即發展反(fan)饋(kui)(kui)(kui)(kui)。這(zhe)是關(guan)于員(yuan)工當前表現的(de)(de)對話。很多情(qing)況(kuang)下，這(zhe)種反(fan)饋(kui)(kui)(kui)(kui)的(de)(de)操(cao)作比較難(nan)，因為這(zhe)是關(guan)于員(yuan)工的(de)(de)發展，通(tong)常(chang)會涉及(ji)到員(yuan)工行(xing)為、態度和(he)信仰的(de)(de)問(wen)題。企業領導人要(yao)先獲(huo)(huo)取(qu)員(yuan)工的(de)(de)同意，然后再實施反(fan)饋(kui)(kui)(kui)(kui)。好(hao)(hao)消息是經理(li)們可(ke)(ke)以(yi)提供幾(ji)乎任何形式的(de)(de)反(fan)饋(kui)(kui)(kui)(kui)，只(zhi)要(yao)他們不把(ba)主觀判斷和(he)指責情(qing)緒放進去。關(guan)鍵是在實施反(fan)饋(kui)(kui)(kui)(kui)時，一(yi)定要(yao)認為員(yuan)工的(de)(de)意愿是良好(hao)(hao)的(de)(de)，只(zhi)要(yao)他們已經獲(huo)(huo)得并可(ke)(ke)以(yi)支配足夠(gou)的(de)(de)信息、技術和(he)能力，每(mei)個人都(dou)希望做到最好(hao)(hao)。如若不然，就采取(qu)碰到問(wen)題研究一(yi)下的(de)(de)辦法

　　很多時(shi)(shi)候(hou)(hou)，領導人(ren)會(hui)(hui)陷(xian)入困境，連(lian)最有經驗的(de)(de)(de)領導人(ren)也會(hui)(hui)感到難以處理(li)。在當(dang)前經濟(ji)形(xing)勢下(xia)，當(dang)領導人(ren)所在的(de)(de)(de)行業發展健康(kang)的(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)，挑(tiao)(tiao)戰(zhan)只是去避開周圍(wei)可能的(de)(de)(de)厄運和困境，讓自己(ji)時(shi)(shi)刻處在良好(hao)的(de)(de)(de)環(huan)境中。然而(er)，當(dang)行業大(da)環(huan)境變得(de)惡劣的(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)，經理(li)們(men)的(de)(de)(de)挑(tiao)(tiao)戰(zhan)就更加艱(jian)巨。對他們(men)來說，還(huan)要(yao)處理(li)一大(da)堆的(de)(de)(de)情感問題(ti)。

　　無論在哪種情況(kuang)下，領(ling)導人(ren)都需要倒推著看，認清當前的(de)情況(kuang)。也不得不盡量(liang)多地(di)嘗試和(he)借鑒過往的(de)經驗。大多數人(ren)在進行這種反思的(de)時(shi)候，都用(yong)兩個標準來(lai)評判(pan)是(shi)否是(shi)成功(gong)的(de)老板。第一個因(yin)素是(shi)能否為(wei)員工設定有意義(yi)的(de)目(mu)標，第二個是(shi)能否提供指導和(he)支持來(lai)幫助員工保持工作(zuo)熱情和(he)績效表現——即(ji)使在最(zui)困(kun)難的(de)時(shi)期。