很(hen)多企業做績效考(kao)核(he)的(de)時候，時常發生這樣的(de)情況(kuang)(kuang)：考(kao)核(he)結果一(yi)出來，大家(jia)認為不(bu)錯的(de)員工，考(kao)核(he)結果卻很(hen)低(di)；表現一(yi)般的(de)員工，考(kao)核(he)結果反而很(hen)好。為什么會(hui)出現這種反轉情況(kuang)(kuang)？

　　出(chu)現這類情況，原(yuan)因(yin)有多個方(fang)面(mian)，比如考核者憑個人(ren)(ren)好惡給(gei)員(yuan)工評分。不能(neng)量化的(de)指標，靠人(ren)(ren)的(de)主觀意識(shi)判斷是不夠(gou)準確的(de)，因(yin)為夾雜著(zhu)私人(ren)(ren)情感在里面(mian)，包(bao)括與(yu)對方(fang)的(de)人(ren)(ren)際(ji)關系深淺，做事風(feng)格等，都(dou)會對績效結果產生影響(xiang)。

　　與此(ci)(ci)同(tong)(tong)時(shi)不同(tong)(tong)的人有(you)(you)不同(tong)(tong)的標準，有(you)(you)人是(shi)站在(zai)企業(ye)的角(jiao)度來(lai)(lai)評價(jia)，有(you)(you)人則從(cong)(cong)技(ji)術角(jiao)度來(lai)(lai)評價(jia)，有(you)(you)人按人際關系來(lai)(lai)評價(jia)，有(you)(you)人是(shi)從(cong)(cong)執行力、遵守(shou)制度來(lai)(lai)看(kan)。因此(ci)(ci)會(hui)導致，某(mou)某(mou)人覺(jue)得這個(ge)員工不錯，但(dan)考(kao)核的結果不一定(ding)很高。

　　那考核指標到底怎么定？站在公司的角度來考核某位員工，標準只有一個：看他對公司的貢獻度如何。即完成(cheng)任務的(de)程(cheng)度如(ru)何，如(ru)果任務完成(cheng)得非常好，站在(zai)公司的(de)角度，他就是一個好員工，績效高。

　　比(bi)如作為財(cai)務(wu)經理，當員工報銷一(yi)筆(bi)模棱兩可(ke)的費用(yong)，站在公司(si)角度他(ta)拒絕這(zhe)名員工的報銷，因為這(zhe)筆(bi)費用(yong)是(shi)打擦(ca)邊球，如果(guo)報銷了會損害(hai)公司(si)利益(yi)。因此這(zhe)名員工私底下便(bian)會抱怨，如果(guo)讓這(zhe)個人(ren)評價(jia)財(cai)務(wu)經理就夾(jia)雜著私人(ren)情(qing)緒(xu)。

　　績效考核的(de)目(mu)的(de)是保障公司戰略的(de)實現，因此績效好(hao)壞要與工作任(ren)務(wu)的(de)完成情(qing)況掛鉤。對(dui)員工實行有(you)效的(de)績效考核，前提是建立(li)起相應的(de)任(ren)務(wu)分(fen)配、責任(ren)體系，然后看員工的(de)任(ren)務(wu)完成質量。

　　不少(shao)企業績(ji)(ji)效體系把(ba)工作(zuo)態(tai)度(du)、工作(zuo)能力、業績(ji)(ji)混在(zai)(zai)一(yi)起考(kao)核(he)，并且(qie)在(zai)(zai)制定考(kao)核(he)標準(zhun)時，全(quan)公司上上下(xia)下(xia)都是一(yi)個標準(zhun)。工作(zuo)能力評價(jia)不屬于(yu)績(ji)(ji)效，是另外的(de)體系，可(ke)通過基于(yu)勝任素(su)質模(mo)型實施(shi)考(kao)核(he)。工作(zuo)態(tai)度(du)是很模(mo)糊的(de)東西(xi)，用這些(xie)模(mo)糊的(de)東西(xi)作(zuo)為衡量指(zhi)標，考(kao)核(he)者就會憑主觀評價(jia)。

　　所以企業需要把這些模糊的指標定量化。制定指標時要考慮三方面內容：被考核者是干什么？職責是什么？關鍵工作是哪方面？公司(si)重(zhong)視什么(me)就考核什么(me)，這(zhe)樣(yang)才(cai)能把公司(si)重(zhong)視的(de)事變成員工的(de)行動。

　　績效指標是否全部需要定量化？答案也是否定的。超佳的績效指標應該遵循帕累托定律（二八定律），80%定量指標，20%定性指標。

　　建立(li)績效(xiao)指標(biao)還應(ying)該遵循以下原則：

　　1.以目標為導向。績效(xiao)需依據企(qi)業目標(biao)、部(bu)門目標(biao)、職務目標(biao)等進行確定。

　　2.關注工作輸出的質量。工作(zuo)質(zhi)量是難以衡(heng)量的(de)，所(suo)以對工作(zuo)質(zhi)量建立指標(biao)進(jin)行控制特別重(zhong)要。

　　3.具有可操作性。績(ji)效指(zhi)標的每(mei)一項(xiang)需給予明確的定(ding)義，具有(you)可操(cao)作性，并且建立完善的信(xin)息收集渠道。

　　4.關注輸入和輸出過程的控制。優先(xian)考慮流程的(de)輸入和輸出狀況，將(jiang)兩(liang)者之間的(de)過(guo)程視為整體，進行端點(dian)控制。

　　科(ke)學的績(ji)(ji)效(xiao)體(ti)系能(neng)夠更好(hao)(hao)的推動(dong)企(qi)業(ye)戰略落(luo)地，每個公(gong)司的績(ji)(ji)效(xiao)體(ti)系應該根據公(gong)司的具體(ti)情況(kuang)來(lai)制定，如(ru)果奉(feng)行拿(na)來(lai)主義，比(bi)如(ru)照搬華為(wei)，字節(jie)跳動(dong)的績(ji)(ji)效(xiao)模式，只會適得其(qi)反。想要實現公(gong)司戰略目(mu)標，企(qi)業(ye)高(gao)層應該在績(ji)(ji)效(xiao)體(ti)系建設(she)上多下功夫(fu)，才(cai)(cai)能(neng)保證好(hao)(hao)的人才(cai)(cai)績(ji)(ji)效(xiao)亮眼，平庸的人績(ji)(ji)效(xiao)馬馬虎(hu)虎(hu)，如(ru)此(ci)一來(lai)，才(cai)(cai)能(neng)更好(hao)(hao)地驅動(dong)員工(gong)積極性，防止(zhi)“社(she)會惰化”現象。