制訂(ding)績(ji)(ji)效(xiao)計劃的過(guo)程，是一(yi)個不(bu)斷(duan)暴(bao)露問題的過(guo)程。其(qi)中，員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)制定(ding)出現偏差(cha)是最常出現的問題。績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)出現偏差(cha)有3種形(xing)式：員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)定(ding)得過(guo)低(di)、員工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)定(ding)得過(guo)高、員工(gong)不(bu)認(ren)同管理者制定(ding)的績(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)。

　　1．績效目標過低

　　員(yuan)工(gong)績(ji)效目標(biao)(biao)過(guo)低是績(ji)效管理過(guo)程中常常會出現的(de)(de)(de)問題。企(qi)業(ye)實施績(ji)效管理的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)就(jiu)是通(tong)過(guo)這種方法來提高(gao)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)績(ji)效能力，如果員(yuan)工(gong)都選擇了(le)較(jiao)低的(de)(de)(de)目標(biao)(biao)，企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)績(ji)效管理就(jiu)沒有(you)意義(yi)。那么，為什么員(yuan)工(gong)會選擇較(jiao)低的(de)(de)(de)績(ji)效目標(biao)(biao)呢？具體有(you)以下幾方面原因。

　　①企業績(ji)效考核(he)制度不科學，獎(jiang)懲體(ti)系設計不合(he)理(li)，獎(jiang)少罰(fa)多(duo)，員(yuan)工為避免被(bei)懲罰(fa)，寧愿選擇低目(mu)標。

　　②員(yuan)工對企業或(huo)部門領導缺乏(fa)信心，認為不可能(neng)完成高績效目標。

　　③員工(gong)思(si)維老化，缺少變(bian)通，暫時沒(mei)有想出能完成(cheng)目(mu)(mu)標的方法。或是受限于以往的經驗，員工(gong)只設定自己認為能完成(cheng)的目(mu)(mu)標。

　　④員工(gong)缺乏挑戰(zhan)精神，害怕失敗，沒有勇氣設定一個(ge)較高的目標。

　　⑤員工(gong)過多地將注(zhu)意(yi)力集(ji)中在現有資源上，不懂得尋求企業、部門和 領導(dao)、同事的幫助，以為靠自己的能力是(shi)不可能完成的。

　　⑥部(bu)門(men)領導沒有鼓舞起員(yuan)工的(de)士氣，當員(yuan)工提(ti)出疑問時(shi)，部(bu)門(men)領導思想產生搖擺，導致員(yuan)工也跟(gen)著灰心，不敢嘗試高(gao)目標。

　　⑦員工(gong)的(de)企業(ye)經營參與意識(shi)薄弱(ruo)，認為做好自(zi)己的(de)分內工(gong)作就行，對(dui)公司的(de)戰略目標和(he)經營計劃(hua)缺(que)乏必要(yao)的(de)關心。

　　遇到這種情況，部門管(guan)理者應當與員工進行深入溝通，逐一分析并引導(dao)員工提出解決上述問題的(de)方(fang)法，具體的(de)操作過程可參考表。

　　表 應對低目標的對話框架

　　應對低目標的對話框架

　　通過以上對話方式，部(bu)門管(guan)理者(zhe)可以發現部(bu)門所存在的(de)(de)問題，并對員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行(xing)逐一引(yin)導(dao)，鼓(gu)勵他(ta)們(men)往積極的(de)(de)一面(mian)去想，幫助(zhu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)樹(shu)立完(wan)成(cheng)工(gong)(gong)作任務(wu)的(de)(de)信(xin)心，并且鼓(gu)勵員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)敢于(yu)挑(tiao)(tiao)戰自(zi)我、挑(tiao)(tiao)戰更高的(de)(de)績(ji)效(xiao)目標，從而(er)達到企業進(jin)行(xing)績(ji)效(xiao)管(guan)理的(de)(de)目的(de)(de)。

　　2．績效目標過高

　　還有一(yi)些員(yuan)工在(zai)制定(ding)績效目(mu)標(biao)時過于樂(le)觀，將(jiang)目(mu)標(biao)定(ding)得(de)過高(gao)(gao)，超(chao)出(chu)了自己的(de)(de)能(neng)力(li)范圍，完成(cheng)起(qi)來(lai)很有難度。這個問題在(zai)剛入(ru)行的(de)(de)新人身上出(chu)現的(de)(de)概率較大，一(yi)方(fang)面，他們初生牛犢不(bu)怕虎，對(dui)(dui)行業、崗位的(de)(de)了解不(bu)夠深入(ru)；另一(yi)方(fang)面，新人對(dui)(dui)工作(zuo)有較高(gao)(gao)的(de)(de)積極性，想(xiang)要(yao)盡快做出(chu)成(cheng)績。一(yi)般(ban)來(lai)說(shuo)，員(yuan)工制定(ding)高(gao)(gao)目(mu)標(biao)的(de)(de)原因，主要(yao)有以下4個方(fang)面。

　　①員工對自(zi)身(shen)能力認識不(bu)足(zu)，過分夸大了自(zi)身(shen)的(de)主(zhu)觀能動力量(liang)，盲目地制定了較高的(de)目標。

　　②企業(ye)績效制(zhi)度(du)不合理，沒有明(ming)確、嚴格的(de)獎罰制(zhi)度(du)，員工不清楚達(da)不到目標會接(jie)受怎樣(yang)的(de)懲罰，就隨(sui)意(yi)地定了一(yi)個高目標。

　　③員工對企(qi)業、部(bu)門可以(yi)提(ti)供(gong)的各方面資源支持有過于樂觀(guan)的預估。

 　　④員工對所在崗位的(de)職責(ze)認(ren)識不足，對工作的(de)難易(yi)程度(du)也有錯誤的(de)估計。

　　面(mian)對這(zhe)類員工，管(guan)理者(zhe)首先應該對員工的(de)(de)挑戰(zhan)精神表(biao)示贊(zan)賞，其(qi)次可以讓員工詳(xiang)細地闡述他的(de)(de)績效實(shi)施(shi)計劃(hua)，找(zhao)出其(qi)中脫(tuo)離(li)實(shi)際的(de)(de)資源預(yu)估(gu)，并明確告知(zhi)員工。在企業、部門能給予(yu)的(de)(de)資源、人(ren)力支持的(de)(de)基礎上，管(guan)理者(zhe)與員工共同討論，重新協商一個更符合實(shi)際的(de)(de)績效目標。

　　3．不認同績效目標

　　員(yuan)工是(shi)企(qi)(qi)業績效(xiao)目(mu)標(biao)(biao)的(de)具體承擔者(zhe)，員(yuan)工的(de)績效(xiao)目(mu)標(biao)(biao)除了來源于崗位職(zhi)責(ze)之外，很大(da)程(cheng)度上都來自企(qi)(qi)業目(mu)標(biao)(biao)的(de)分解。因此，在(zai)制定(ding)績效(xiao)目(mu)標(biao)(biao)時，很多管理(li)者(zhe)都會遇到這(zhe)樣的(de)問(wen)題：員(yuan)工不認(ren)同(tong)制定(ding)的(de)績效(xiao)目(mu)標(biao)(biao)，但是(shi)這(zhe)一目(mu)標(biao)(biao)對(dui)實現企(qi)(qi)業戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)又具有非常重(zhong)要(yao)的(de)作用。針對(dui)這(zhe)類問(wen)題，管理(li)者(zhe)應當首先(xian)重(zhong)新(xin)闡(chan)述企(qi)(qi)業的(de)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)與經營發(fa)展計(ji)劃，確保員(yuan)工已(yi)經認(ren)同(tong)企(qi)(qi)業的(de)整體目(mu)標(biao)(biao)，在(zai)認(ren)同(tong)的(de)基礎上將(jiang)個人績效(xiao)目(mu)標(biao)(biao)與企(qi)(qi)業目(mu)標(biao)(biao)清(qing)楚地(di)聯系(xi)起來。其次，在(zai)對(dui)員(yuan)工表示(shi)理(li)解的(de)基礎上，向他說明企(qi)(qi)業需要(yao)他接(jie)受這(zhe)個目(mu)標(biao)(biao)，一方(fang)(fang)面(mian)，這(zhe)是(shi)從全局出發(fa)，能夠幫助(zhu)企(qi)(qi)業實現整體目(mu)標(biao)(biao)；另(ling)一方(fang)(fang)面(mian)，這(zhe)也是(shi)檢測員(yuan)工是(shi)否符合企(qi)(qi)業要(yao)求的(de)方(fang)(fang)法。