組(zu)織架構(gou)形(xing)態(tai)是以責、權、利(li)為核心(xin)，形(xing)成的組(zu)織功能分(fen)布(bu)與關聯框架，它清晰地(di)表(biao)達(da)了(le)組(zu)織的指揮鏈。隨者消費者體驗和(he)市(shi)場(chang)響(xiang)應能力(li)越來越重要，組(zu)織架構(gou)形(xing)態(tai)也由傳統的“直線(xian)-職(zhi)能型結(jie)構(gou)”逐步向(xiang)扁平化結(jie)構(gou)演變。

　　1. “直線-職能型”結構

　　直線-職(zhi)能型結構是(shi)最常見的(de)(de)組織結構形式。它(ta)在(zai)橫向上將(jiang)價(jia)值鏈劃(hua)分(fen)(fen)為多(duo)個職(zhi)能模(mo)塊(kuai)，每(mei)個模(mo)塊(kuai)是(shi)一個專業的(de)(de)部門，如：市(shi)場(chang)、研發、采購(gou)、生產、銷售。在(zai)縱向上將(jiang)隸屬關(guan)系劃(hua)分(fen)(fen)為多(duo)個層級(ji)，每(mei)個層級(ji)行(xing)使不同的(de)(de)權(quan)責，如：總經(jing)理、總監、經(jing)理、主管、專員等。

　　職能型組織是大(da)工(gong)業的產物。它有(you)效地(di)保證了(le)整個(ge)企業按照最高負責人的計劃指令來(lai)運作(zuo)，突(tu)出了(le)專業分工(gong)的重要性，有(you)利于標準(zhun)化(hua)的大(da)規模(mo)生(sheng)產。如下圖：

　　職能型組織中(zhong)的部(bu)(bu)門設(she)置(zhi)，在職能分(fen)(fen)工的基(ji)礎(chu)上，還可(ke)(ke)以(yi)進一步按產(chan)品(pin)、客(ke)戶或地(di)理位置(zhi)細分(fen)(fen)，如銷(xiao)售(shou)(shou)部(bu)(bu)可(ke)(ke)以(yi)按產(chan)品(pin)可(ke)(ke)以(yi)分(fen)(fen)為銷(xiao)售(shou)(shou)一部(bu)(bu)（A產(chan)品(pin)系列），銷(xiao)售(shou)(shou)二(er)部(bu)(bu)（B產(chan)品(pin)系列）；按客(ke)戶可(ke)(ke)以(yi)分(fen)(fen)為銷(xiao)售(shou)(shou)一部(bu)(bu)（個(ge)人客(ke)戶、家庭客(ke)戶）、銷(xiao)售(shou)(shou)二(er)部(bu)(bu)（機構客(ke)戶）；也可(ke)(ke)以(yi)按照地(di)理位置(zhi)分(fen)(fen)為銷(xiao)售(shou)(shou)一部(bu)(bu)（國內）；銷(xiao)售(shou)(shou)二(er)部(bu)(bu)（國外）等等。

　　傳統直線-職能型組織(zhi)運(yun)(yun)作多(duo)(duo)(duo)年(nian)后(hou)，組織(zhi)規模越來(lai)(lai)越大，層(ceng)級越來(lai)(lai)越多(duo)(duo)(duo)，很多(duo)(duo)(duo)企業(ye)都(dou)出(chu)現了機構臃腫、人員膨(peng)脹、效率下降(jiang)的問題。伴(ban)隨而(er)來(lai)(lai)的，是龐大的成本支(zhi)出(chu)和不(bu)斷下降(jiang)的利潤(run)空(kong)間，以至于在一(yi)些細分市場的份額(e)爭(zheng)奪中，一(yi)些大企業(ye)不(bu)得不(bu)敗給了反應靈(ling)敏的小企業(ye)。為了從根(gen)本上解決這類弊(bi)端，“事業(ye)部制(zhi)”應運(yun)(yun)而(er)生。

　　2. 事業部制 

　　1924年，美國通(tong)用汽(qi)車公(gong)司總裁斯隆，面對通(tong)用汽(qi)車旗(qi)下眾多(duo)企(qi)業的(de)盈利問題，借鑒“聯邦(bang)分權”制(zhi)度的(de)思路，在通(tong)用汽(qi)車建立了事業部制(zhi)度，取(qu)得了巨大的(de)成功。

　　事業部制將組織中(zhong)(zhong)的(de)業務單(dan)元劃分為一個(ge)個(ge)獨立的(de)利潤(run)中(zhong)(zhong)心(xin)，總(zong)部只保留(liu)了基本的(de)管理職能，每(mei)個(ge)事業部實(shi)行獨立核算、自負盈虧(kui)的(de)管理原則。如下圖：

　　事(shi)業(ye)部型組織結構

　　事(shi)業(ye)(ye)部制顯著(zhu)增強了(le)企業(ye)(ye)應對市場(chang)變化的(de)決策(ce)效(xiao)率，也有效(xiao)提(ti)升了(le)企業(ye)(ye)整(zheng)體(ti)盈利水平。但事(shi)業(ye)(ye)部制本質上仍然(ran)是(shi)職能(neng)(neng)型(xing)組(zu)織的(de)一(yi)種，帶(dai)有職能(neng)(neng)型(xing)組(zu)織的(de)缺(que)陷基(ji)因，在每(mei)個(ge)事(shi)業(ye)(ye)部內部，仍然(ran)按(an)照(zhao)傳統(tong)的(de)職能(neng)(neng)架構來(lai)運行。

　　此(ci)外，本位主義的(de)副作用也更加明顯，在(zai)一(yi)些事關全局的(de)利益分配問題上(shang)，事業部容易(yi)與總(zong)部產生分歧，甚至脫離總(zong)部的(de)掌控。

　　面對變化越來越快的(de)(de)市(shi)場，職能(neng)型(xing)組(zu)(zu)織(zhi)的(de)(de)缺點日(ri)益突出：按照匯(hui)報關系(xi)，處于業務(wu)一線的(de)(de)人(ren)員(yuan)需(xu)要對上(shang)負責(ze)，按照自上(shang)而下的(de)(de)指示(shi)開展(zhan)工作。事實上(shang)，一線業務(wu)人(ren)員(yuan)很可能(neng)比(bi)上(shang)級管(guan)理人(ren)員(yuan)更(geng)加了解客戶的(de)(de)需(xu)求(qiu)和市(shi)場的(de)(de)實際(ji)情(qing)況，即一線人(ren)員(yuan)做出的(de)(de)決策更(geng)貼近客戶需(xu)求(qiu)，同時決策速度更(geng)快，組(zu)(zu)織(zhi)效(xiao)率更(geng)高。因此，壓縮組(zu)(zu)織(zhi)層級，建(jian)立客戶導向型(xing)的(de)(de)“扁平(ping)化組(zu)(zu)織(zhi)”呼(hu)聲漸高。

　　3. 矩陣式組織

　　矩陣式(shi)架構是組(zu)織(zhi)向“扁平(ping)(ping)化”階段進化的產物。扁平(ping)(ping)化組(zu)織(zhi)與職(zhi)能(neng)型組(zu)織(zhi)的根本區別在于：職(zhi)能(neng)型組(zu)織(zhi)是一(yi)種縱(zong)向決策(ce)組(zu)織(zhi)，決策(ce)指令自(zi)上(shang)而下，成果匯報自(zi)下而上(shang)，是一(yi)種生產導(dao)(dao)向型組(zu)織(zhi)；而扁平(ping)(ping)化組(zu)織(zhi)是一(yi)種橫向決策(ce)組(zu)織(zhi)，決策(ce)源(yuan)于客戶端的動態(tai)，其余皆是支持協同團隊(dui)，是一(yi)種客戶導(dao)(dao)向型組(zu)織(zhi)。

　　矩陣(zhen)型組(zu)織(zhi)保留了(le)原有職(zhi)(zhi)能(neng)型組(zu)織(zhi)的一定層(ceng)級和職(zhi)(zhi)能(neng)部門，在(zai)(zai)此基礎上(shang)設(she)立了(le)多個項目(mu)團隊，這些項目(mu)團隊根據其業(ye)務存續時(shi)(shi)間，可(ke)以是臨時(shi)(shi)的，也(ye)可(ke)以是永久的，其目(mu)的在(zai)(zai)于統籌企(qi)業(ye)內部各個職(zhi)(zhi)能(neng)模塊的資(zi)源，為達成(cheng)項目(mu)目(mu)標服務。項目(mu)組(zu)和職(zhi)(zhi)能(neng)部門同時(shi)(shi)接受更高管理(li)者的管理(li)，如下圖(tu)：

　　矩(ju)陣型組織(zhi)結(jie)構

　　矩(ju)陣式組(zu)織是(shi)最常見的(de)重大攻關項目團隊(dui)管(guan)理(li)方式，項目團隊(dui)的(de)成(cheng)員(yuan)來(lai)自原有(you)的(de)職能(neng)部(bu)門(men)(men)，身兼(jian)原部(bu)門(men)(men)成(cheng)員(yuan)和項目組(zu)成(cheng)員(yuan)兩(liang)重身份(fen)(fen)。這種方式有(you)效地打破了原有(you)的(de)部(bu)門(men)(men)墻，實(shi)現(xian)了職能(neng)部(bu)門(men)(men)資源的(de)統(tong)籌協(xie)調。但是(shi)矩(ju)陣式組(zu)織雙(shuang)重管(guan)理(li)的(de)屬(shu)性，使得其成(cheng)員(yuan)在身份(fen)(fen)認同(tong)上(shang)具(ju)有(you)先天缺陷：來(lai)自不同(tong)部(bu)門(men)(men)的(de)成(cheng)員(yuan)，對項目組(zu)的(de)歸屬(shu)度差異(yi)較大，來(lai)自相對“弱勢”部(bu)門(men)(men)的(de)成(cheng)員(yuan)，對項目經理(li)的(de)配(pei)合度往(wang)往(wang)較高，而來(lai)自“強勢”部(bu)門(men)(men)的(de)成(cheng)員(yuan)，則會(hui)謀求更多(duo)的(de)主導權，與(yu)項目經理(li)的(de)配(pei)合度更多(duo)地取(qu)決于個人(ren)主觀意愿。

　　4. 流程型組織

　　流(liu)(liu)程型組(zu)織(zhi)是(shi)以關鍵業務(wu)(wu)流(liu)(liu)程為基礎的(de)(de)(de)組(zu)織(zhi)形式，它不再(zai)劃定封(feng)閉的(de)(de)(de)部(bu)門(men)(men)，而是(shi)一種開放的(de)(de)(de)網絡化(hua)組(zu)織(zhi)，也不再(zai)以常設的(de)(de)(de)固(gu)定部(bu)門(men)(men)為單位實(shi)行模塊(kuai)化(hua)管(guan)理(li)，而是(shi)以客戶(hu)(hu)需(xu)求為起點(dian)，以客戶(hu)(hu)滿(man)意為終點(dian)的(de)(de)(de)端到端管(guan)理(li)。流(liu)(liu)程型組(zu)織(zhi)通常由一名(ming)流(liu)(liu)程經理(li)或一個小組(zu)負(fu)責整個業務(wu)(wu)流(liu)(liu)程的(de)(de)(de)全面(mian)管(guan)理(li)，由多種技能成(cheng)員組(zu)成(cheng)的(de)(de)(de)業務(wu)(wu)團(tuan)隊負(fu)責流(liu)(liu)程的(de)(de)(de)業務(wu)(wu)，大大增加了團(tuan)隊的(de)(de)(de)協同性，部(bu)門(men)(men)墻被徹底消除。如(ru)下(xia)圖(tu)：

　　在流(liu)程(cheng)型組(zu)織中，業務的(de)(de)相(xiang)關(guan)決策均被移(yi)到(dao)了(le)靠近客(ke)戶的(de)(de)一線(xian)團隊，企業最高領導(dao)層不再是(shi)業務的(de)(de)直接(jie)運(yun)營(ying)管理者，而是(shi)扮演支(zhi)持者的(de)(de)角色。因此，流(liu)程(cheng)型組(zu)織是(shi)組(zu)織扁(bian)平化(hua)的(de)(de)更高階段。