可能每個企(qi)業集團的(de)管(guan)理(li)人(ren)員都(dou)在(zai)想(xiang)，哪種管(guan)控(kong)模式更適合自(zi)(zi)己企(qi)業的(de)實際情況(kuang)？集團管(guan)控(kong)模式的(de)選擇(ze)主要受行業特(te)點、組織規模、發展戰(zhan)略、企(qi)業家領導風格(ge)等因(yin)素的(de)影響，企(qi)業應深入(ru)分析自(zi)(zi)己在(zai)這(zhe)幾個因(yin)素上的(de)現(xian)狀與特(te)點來選擇(ze)適合自(zi)(zi)己的(de)管(guan)控(kong)模式。

　　1．行業特點

　　不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)行(xing)業具有(you)不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)特點，在管理控制上也有(you)所不(bu)同(tong)。通常(chang)情(qing)況下(xia)，對于業務運營(ying)單一、不(bu)需(xu)要成員企業做(zuo)出太多個性化經營(ying)決策(ce)的(de)(de)(de)行(xing)業，具備實現集權管控模(mo)式的(de)(de)(de)基本條件；而對于那些需(xu)要成員企業做(zuo)出大量(liang)個性化經營(ying)決策(ce)的(de)(de)(de)行(xing)業，則需(xu)要側重于分(fen)權型(xing)的(de)(de)(de)管控模(mo)式。

　　舉例來(lai)說，電力行業(ye)是(shi)一(yi)個高度重視(shi)安(an)(an)全性的(de)(de)行業(ye)，但業(ye)務(wu)運營相(xiang)(xiang)對較為單(dan)一(yi)，一(yi)座新的(de)(de)電廠投(tou)入運營后要(yao)確保安(an)(an)全可靠(kao)、穩(wen)發(fa)多(duo)供就可以了，而(er)且電力的(de)(de)發(fa)、輸、配、售都是(shi)在瞬間(jian)完成(cheng)的(de)(de)，電廠就是(shi)一(yi)個生產車間(jian)，除了根據調度開(kai)停機、設備檢修、保障安(an)(an)全生產之外，并無其他太多(duo)的(de)(de)經(jing)營決策，而(er)安(an)(an)全生產又需(xu)要(yao)嚴(yan)格按照上級公司(si)的(de)(de)指示來(lai)進行。因此，發(fa)電集團大(da)多(duo)實行了集權的(de)(de)管控(kong)(kong)模(mo)式(shi)，電網企(qi)業(ye)對下屬的(de)(de)供電企(qi)業(ye)也實行了相(xiang)(xiang)對集權的(de)(de)管控(kong)(kong)模(mo)式(shi)，這(zhe)種管控(kong)(kong)模(mo)式(shi)就是(shi)由行業(ye)特(te)點所(suo)決定的(de)(de)。

　　2．發展戰略

　　發(fa)(fa)展(zhan)戰略是(shi)企業(ye)(ye)集(ji)(ji)團(tuan)對(dui)整個集(ji)(ji)團(tuan)未來(lai)(lai)發(fa)(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)全(quan)局性部署，企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)發(fa)(fa)展(zhan)戰略可以(yi)歸結為(wei)單一業(ye)(ye)務(wu)、相關(guan)(guan)多(duo)(duo)元化和無關(guan)(guan)多(duo)(duo)元化三種(zhong)類型(xing)。對(dui)于(yu)單一業(ye)(ye)務(wu)戰略的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)集(ji)(ji)團(tuan)來(lai)(lai)講(jiang)，所(suo)有(you)成(cheng)員企業(ye)(ye)都從事同(tong)(tong)(tong)一業(ye)(ye)務(wu)，每(mei)個成(cheng)員企業(ye)(ye)的(de)(de)(de)管控都能夠不同(tong)(tong)(tong)程度地(di)復制到(dao)其他成(cheng)員企業(ye)(ye)。在這種(zhong)發(fa)(fa)展(zhan)戰略下，集(ji)(ji)團(tuan)完全(quan)可以(yi)對(dui)成(cheng)員企業(ye)(ye)實行集(ji)(ji)權(quan)(quan)式(shi)的(de)(de)(de)管控模式(shi)；也就是(shi)說(shuo)，具(ju)備了實行集(ji)(ji)權(quan)(quan)管控模式(shi)的(de)(de)(de)基本條(tiao)件。而對(dui)于(yu)無關(guan)(guan)多(duo)(duo)元化來(lai)(lai)說(shuo)，每(mei)個業(ye)(ye)務(wu)都有(you)各自(zi)不同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)行業(ye)(ye)特點(dian)，需(xu)(xu)要(yao)不同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)(de)管控模式(shi)來(lai)(lai)適應，因(yin)此(ci)集(ji)(ji)團(tuan)無法對(dui)成(cheng)員企業(ye)(ye)實行更為(wei)緊密的(de)(de)(de)管控模式(shi)，分權(quan)(quan)管控成(cheng)為(wei)必然。同(tong)(tong)(tong)樣道(dao)理(li)，相關(guan)(guan)多(duo)(duo)元化企業(ye)(ye)集(ji)(ji)團(tuan)則可以(yi)在集(ji)(ji)權(quan)(quan)與分權(quan)(quan)之間需(xu)(xu)求平衡。

　　3．組織規模

　　組(zu)織規模(mo)決定了集(ji)(ji)團(tuan)總(zong)部(bu)(bu)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)幅度(du)和(he)范圍，在(zai)企(qi)業(ye)集(ji)(ji)團(tuan)發展初期，成員企(qi)業(ye)較少，或者基本分布(bu)在(zai)同一區域(yu)，這種情況下集(ji)(ji)團(tuan)有足夠的(de)(de)(de)能力對成員企(qi)業(ye)實行更緊密的(de)(de)(de)集(ji)(ji)權(quan)型管(guan)控；而當(dang)企(qi)業(ye)集(ji)(ji)團(tuan)規模(mo)不斷擴大時(shi)，需(xu)要管(guan)理(li)和(he)協調(diao)的(de)(de)(de)事務越來越多(duo)，全部(bu)(bu)交由集(ji)(ji)團(tuan)總(zong)部(bu)(bu)來決策便(bian)會影響決策速度(du)和(he)質量，尤其在(zai)競(jing)爭日趨激烈(lie)的(de)(de)(de)今天，容易因(yin)為決策速度(du)而貽誤商(shang)機，這就需(xu)要集(ji)(ji)團(tuan)總(zong)部(bu)(bu)逐步放權(quan)，向分權(quan)型管(guan)控模(mo)式過渡。

　　以萬(wan)科為例，萬(wan)科在發展初期實(shi)行的(de)(de)(de)是集(ji)(ji)權管(guan)控(kong)模(mo)(mo)式，投資(zi)的(de)(de)(de)經營權和(he)決策(ce)權分離，有限的(de)(de)(de)專家資(zi)源全(quan)部(bu)集(ji)(ji)中在總部(bu)，各地子公司的(de)(de)(de)投資(zi)決策(ce)、人員、資(zi)金和(he)專業性的(de)(de)(de)把握都上報(bao)給集(ji)(ji)團(tuan)來決策(ce)。但(dan)是隨著(zhu)企業規模(mo)(mo)的(de)(de)(de)快速擴張(zhang)，區域子公司的(de)(de)(de)規模(mo)(mo)越(yue)來越(yue)多，同時(shi)在全(quan)國20多個(ge)城市(shi)運(yun)作40多個(ge)項目需要(yao)快速反應(ying)，依靠集(ji)(ji)團(tuan)來一一做出決策(ce)根(gen)本無法適應(ying)競爭日趨激(ji)勵的(de)(de)(de)行業發展態勢(shi)，因此，萬(wan)科在2005年對管(guan)控(kong)模(mo)(mo)式進行了重大變革，由集(ji)(ji)權型管(guan)控(kong)模(mo)(mo)式向分權型管(guan)控(kong)模(mo)(mo)式轉變。

　　4．企業家領導風格

　　每(mei)個(ge)人在做出各種決(jue)(jue)策時都有(you)自己的風格，這種風格追(zhui)求(qiu)決(jue)(jue)策者對(dui)安全感(gan)的把握，也即決(jue)(jue)策者對(dui)管(guan)控(kong)的緊密程度(du)源于(yu)他對(dui)局勢掌(zhang)控(kong)程度(du)的一種需要(yao)。企業(ye)家(jia)也是如此，有(you)些企業(ye)家(jia)善于(yu)把握細節，事必躬親(qin)，在集團管(guan)控(kong)中體現(xian)為(wei)集權(quan)型管(guan)控(kong)；而有(you)的企業(ye)家(jia)則(ze)更善于(yu)抓大(da)放(fang)小，在集團管(guan)控(kong)中體現(xian)為(wei)分權(quan)型管(guan)控(kong)。

　　除(chu)了(le)個(ge)性使然之(zhi)外，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)成(cheng)長(chang)(chang)(chang)環(huan)境對集團管(guan)(guan)控也有(you)影響。一(yi)般來(lai)說，國有(you)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)更傾(qing)向(xiang)于(yu)(yu)分權型管(guan)(guan)控，這(zhe)(zhe)是因(yin)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)成(cheng)長(chang)(chang)(chang)于(yu)(yu)系統(tong)規范的(de)組(zu)(zu)織當中，習慣于(yu)(yu)有(you)序授(shou)權的(de)組(zu)(zu)織氛圍，在成(cheng)長(chang)(chang)(chang)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集團領(ling)(ling)導(dao)者(zhe)之(zhi)后也就更傾(qing)向(xiang)于(yu)(yu)分權型的(de)管(guan)(guan)控。而民營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)則更傾(qing)向(xiang)于(yu)(yu)集權型管(guan)(guan)控，這(zhe)(zhe)是因(yin)為(wei)民營企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)大多是自(zi)創企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，從(cong)無到有(you)、從(cong)小到大發展起來(lai)的(de)，而這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)發展環(huan)境注定了(le)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)是從(cong)事必躬親的(de)小組(zu)(zu)織管(guan)(guan)理(li)經歷成(cheng)長(chang)(chang)(chang)起來(lai)，事必躬親往往已(yi)經成(cheng)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)家(jia)的(de)一(yi)種(zhong)(zhong)領(ling)(ling)導(dao)習慣，對于(yu)(yu)分權缺乏足夠的(de)安(an)全感(gan)，因(yin)此在成(cheng)長(chang)(chang)(chang)為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)集團領(ling)(ling)導(dao)者(zhe)之(zhi)后也更傾(qing)向(xiang)于(yu)(yu)沿用(yong)這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)集權型管(guan)(guan)控。

　　5．其他因素

　　除了以上四種影響因(yin)素之外，企(qi)業(ye)集團(tuan)(tuan)管(guan)控模式的(de)選擇還會受到諸如人力資源、企(qi)業(ye)文(wen)化等(deng)因(yin)素的(de)影響，只(zhi)要把握(wo)這些(xie)影響因(yin)素并進行深入分析，就(jiu)能夠找到適(shi)合自身(shen)實(shi)際情況的(de)管(guan)控模式，實(shi)現企(qi)業(ye)集團(tuan)(tuan)對成(cheng)員企(qi)業(ye)的(de)有(you)效管(guan)控。