開展(zhan)集(ji)團(tuan)戰(zhan)略(lve)規劃，設(she)(she)計科(ke)學的集(ji)團(tuan)管(guan)控體(ti)系(xi)，推動集(ji)團(tuan)戰(zhan)略(lve)與執行的管(guan)理變(bian)革可分為五個相互(hu)聯系(xi)、相互(hu)影(ying)響(xiang)的實踐操作步(bu)驟，我們將其(qi)稱為集(ji)團(tuan)管(guan)控變(bian)革設(she)(she)計五步(bu)法：

　　第一步 變革準備與管控診斷

　　“成功總是偏(pian)愛(ai)有準(zhun)(zhun)備的(de)人”，變(bian)革(ge)準(zhun)(zhun)備是推進集團戰略(lve)與執行變(bian)革(ge)的(de)第(di)一步。我(wo)們按照三項基(ji)本(ben)原則開展準(zhun)(zhun)備工(gong)作：①組建強有力的(de)變(bian)革(ge)團隊；②確(que)保變(bian)革(ge)的(de)計劃性；③廣泛的(de)學習與宣傳(chuan)。

　　首先，變革(ge)(ge)團(tuan)隊(dui)需要得到(dao)高層的(de)(de)充分(fen)授權(quan)，能充分(fen)調(diao)動(dong)企業(ye)內部(bu)的(de)(de)資源來(lai)支(zhi)持變革(ge)(ge)。同時(shi)變革(ge)(ge)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)中還(huan)必須有集(ji)團(tuan)戰略與管(guan)控的(de)(de)技(ji)術專家，只有這樣(yang)的(de)(de)團(tuan)隊(dui)組合才能保證團(tuan)隊(dui)對(dui)管(guan)理變革(ge)(ge)的(de)(de)強(qiang)大(da)推動(dong)力。

　　其次，編制(zhi)變(bian)革計劃，主要的(de)目(mu)的(de)是明確(que)變(bian)革的(de)推進(jin)時間表，對(dui)變(bian)革的(de)每(mei)個步驟(zou)、需要配置的(de)資源及期望的(de)產(chan)出作(zuo)詳細的(de)規劃，它能夠幫(bang)助變(bian)革團隊明確(que)推進(jin)工作(zuo)的(de)行(xing)動安排，確(que)保(bao)變(bian)革工作(zuo)有條不紊(wen)地進(jin)行(xing)。

　　最后，廣(guang)泛地宣傳與培訓也是(shi)前期準備階段(duan)必不可少的活動，它的主要作用是(shi)能夠通過宣傳與培訓向企業的全體(ti)員(yuan)工推介變革的重要意義，以獲得集(ji)團與分子公司全體(ti)員(yuan)工的支(zhi)持。

　　集(ji)(ji)團管(guan)控(kong)現狀診斷也是變革準備(bei)完(wan)成后的(de)一項活動，無(wu)論是企(qi)業自身開展還是咨詢顧問介入，都有必要(yao)組(zu)織一次前期診斷活動，來獲得(de)一些有關集(ji)(ji)團在(zai)戰(zhan)略、管(guan)控(kong)等各個方(fang)面的(de)信息。

　　第二步 集團戰略規劃

　　盡管集(ji)團(tuan)(tuan)戰略(lve)(lve)(lve)(lve)本身不是集(ji)團(tuan)(tuan)管控(kong)體系的(de)范(fan)疇，但是集(ji)團(tuan)(tuan)戰略(lve)(lve)(lve)(lve)是管控(kong)的(de)導航(hang)器(qi)，因(yin)此在(zai)(zai)操作中(zhong)，我們可以把集(ji)團(tuan)(tuan)戰略(lve)(lve)(lve)(lve)規(gui)劃(hua)(hua)看成是管控(kong)體系建設必要的(de)前奏曲(qu)。該步驟中(zhong)我們要開展集(ji)團(tuan)(tuan)戰略(lve)(lve)(lve)(lve)分(fen)析，并運用(yong)戰略(lve)(lve)(lve)(lve)地圖方法(fa)描(miao)述集(ji)團(tuan)(tuan)乃至分(fen)子公司的(de)戰略(lve)(lve)(lve)(lve)。與傳統(tong)戰略(lve)(lve)(lve)(lve)規(gui)劃(hua)(hua)相同(tong)的(de)是：戰略(lve)(lve)(lve)(lve)分(fen)析工具在(zai)(zai)此環節能得到充分(fen)的(de)運用(yong)，例如PESTEL、波特(te)五力分(fen)析、利益相關(guan)者(zhe)分(fen)析、企業內部價值鏈(lian)分(fen)析、SWOT分(fen)析等(deng)。

　　戰(zhan)略環(huan)(huan)境(jing)掃描(miao)涉(she)及集團內外(wai)(wai)環(huan)(huan)境(jing)的(de)掃描(miao)，不同(tong)(tong)的(de)企(qi)業所需要(yao)分(fen)析(xi)的(de)環(huan)(huan)境(jing)因(yin)(yin)(yin)素(su)(su)可能(neng)是(shi)不同(tong)(tong)的(de)，企(qi)業不可能(neng)也沒(mei)有(you)(you)必要(yao)對所有(you)(you)的(de)相(xiang)(xiang)關環(huan)(huan)境(jing)因(yin)(yin)(yin)素(su)(su)進(jin)行分(fen)析(xi)，這(zhe)是(shi)因(yin)(yin)(yin)為不同(tong)(tong)行業類(lei)型企(qi)業的(de)外(wai)(wai)部環(huan)(huan)境(jing)相(xiang)(xiang)關因(yin)(yin)(yin)素(su)(su)不盡相(xiang)(xiang)同(tong)(tong)，因(yin)(yin)(yin)此對環(huan)(huan)境(jing)分(fen)析(xi)的(de)需要(yao)也就(jiu)不盡相(xiang)(xiang)同(tong)(tong)。作為一個企(qi)業的(de)領(ling)導者應當要(yao)求(qiu)相(xiang)(xiang)關人員有(you)(you)目的(de)地(di)抓住(zhu)集團涉(she)及（或(huo)未來有(you)(you)意向涉(she)及）的(de)關鍵戰(zhan)略環(huan)(huan)境(jing)因(yin)(yin)(yin)素(su)(su)，特別(bie)是(shi)要(yao)找出對本集團經營發展前景具有(you)(you)較大影響的(de)萌芽或(huo)潛在影響因(yin)(yin)(yin)素(su)(su)。完成集團戰(zhan)略環(huan)(huan)境(jing)掃描(miao)后就(jiu)進(jin)入戰(zhan)略地(di)圖(tu)繪制(zhi)階(jie)段(duan)，該階(jie)段(duan)你也可以(yi)理解為戰(zhan)略規劃(hua)階(jie)段(duan)，因(yin)(yin)(yin)為平衡計分(fen)卡(ka)體系中戰(zhan)略地(di)圖(tu)本身是(shi)描(miao)述戰(zhan)略的(de)工具。戰(zhan)略地(di)圖(tu)繪制(zhi)涉(she)及《戰(zhan)略地(di)圖(tu)》、《平衡計分(fen)卡(ka)》、《戰(zhan)略行動計劃(hua)表(biao)》等文件的(de)編(bian)輯與撰(zhuan)寫。

　　應當指出：將平衡計(ji)分卡集(ji)團戰略規劃(hua)(hua)與經營計(ji)劃(hua)(hua)管(guan)控(kong)(kong)、財務管(guan)控(kong)(kong)、稽(ji)查審計(ji)、品牌管(guan)控(kong)(kong)、供應鏈管(guan)控(kong)(kong)、風險管(guan)控(kong)(kong)等集(ji)團管(guan)控(kong)(kong)的(de)各(ge)職能相鏈接，也(ye)是我們所要重點研(yan)究的(de)內容(rong)(rong)。該方面(mian)內容(rong)(rong)我們在管(guan)控(kong)(kong)流(liu)(liu)程與制度步驟中進行設計(ji)（如集(ji)團戰略管(guan)控(kong)(kong)流(liu)(liu)程、預(yu)算管(guan)控(kong)(kong)流(liu)(liu)程、集(ji)團績效評價流(liu)(liu)程等）。

　　第三步 集團管控模式設計

　　設計(ji)集團(tuan)管控(kong)模式是戰略執行(xing)變革的(de)(de)第三個操(cao)作(zuo)步驟(zou)。如前所述(shu)，集團(tuan)管控(kong)模式設計(ji)實(shi)際(ji)上是根據集團(tuan)戰略（例如產業組合、戰略協(xie)同(tong)、競爭(zheng)優(you)勢等(deng)）的(de)(de)要(yao)求來確(que)定(ding)集團(tuan)管控(kong)的(de)(de)基(ji)本準則、運作(zuo)機理(li)，它(ta)統(tong)率著管控(kong)流程(cheng)與(yu)(yu)組織架構、集團(tuan)人力資源與(yu)(yu)企業文化設計(ji)，因為“管控(kong)運作(zuo)”必須服從(cong)“基(ji)本準則”。

　　集團(tuan)(tuan)管(guan)(guan)控(kong)(kong)模式設(she)計(ji)首先需(xu)要分(fen)(fen)析(xi)集團(tuan)(tuan)管(guan)(guan)控(kong)(kong)模式的影(ying)響因素，隨后結合分(fen)(fen)析(xi)結果(guo)對(dui)治理(li)模式進行(xing)設(she)計(ji)，即母子(zi)治理(li)設(she)計(ji)的基本(ben)準則與(yu)指導思想(xiang)；界定管(guan)(guan)控(kong)(kong)準則與(yu)劃分(fen)(fen)邊界，即戰略管(guan)(guan)控(kong)(kong)、財務管(guan)(guan)控(kong)(kong)、品牌管(guan)(guan)控(kong)(kong)等管(guan)(guan)控(kong)(kong)子(zi)功能的運行(xing)基本(ben)原則；最后對(dui)集團(tuan)(tuan)組織發展進行(xing)前(qian)瞻規劃，即明晰集團(tuan)(tuan)組織架(jia)構(gou)各(ge)層次(ci)的基本(ben)功能定位與(yu)演變路徑。

　　第四步 管控流程與組織架構設計

　　“管(guan)(guan)控(kong)流程與組織架(jia)(jia)構”是確保(bao)集團(tuan)管(guan)(guan)控(kong)模(mo)式(shi)落地的(de)基本保(bao)障(zhang)。完成管(guan)(guan)控(kong)模(mo)式(shi)設(she)(she)(she)計(ji)后就進入(ru)第四(si)個操(cao)作步驟——管(guan)(guan)控(kong)流程與組織架(jia)(jia)構設(she)(she)(she)計(ji)，所以我們認為應(ying)當基于集團(tuan)管(guan)(guan)控(kong)模(mo)式(shi)的(de)要求(qiu)來(lai)設(she)(she)(she)計(ji)管(guan)(guan)控(kong)流程與集團(tuan)組織架(jia)(jia)構。

　　該(gai)步驟首(shou)先需要(yao)對(dui)集團管(guan)(guan)控流(liu)程制度(du)進行規劃，對(dui)公(gong)司治理類與管(guan)(guan)控職能類流(liu)程制度(du)實施(shi)優化，同時設計集團組(zu)織架(jia)構運作規則(ze)與部門職責。

　　第五步 集團人力資源與企業文化管控體系設計

　　集(ji)團(tuan)人(ren)力資源與企業文(wen)化本(ben)身就(jiu)是“管(guan)控(kong)流程制度(du)”的(de)組成(cheng)部分，我們將其(qi)獨立出來作(zuo)為第五個操作(zuo)步驟。集(ji)團(tuan)公(gong)司(si)(si)(si)不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)涉及單體(ti)公(gong)司(si)(si)(si)人(ren)力資源與企業文(wen)化管(guan)理職(zhi)能運作(zuo)，還涉及作(zuo)為集(ji)團(tuan)公(gong)司(si)(si)(si)在人(ren)力資源與企業文(wen)化管(guan)控(kong)方面的(de)一些獨特的(de)關(guan)注(zhu)點(dian)。

　　該步驟活(huo)動可能(neng)包括(kuo)：集團多(duo)層次人力資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)規劃，經營班子與核(he)心人才人力資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)控(kong)(kong)機(ji)制設計，集團人力資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)理輸出計劃，子公司人力資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)監督控(kong)(kong)制機(ji)制，投資(zi)(zi)并購中的(de)人力資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)理變革(ge)方(fang)案(an)，集團本部人力資(zi)(zi)源(yuan)(yuan)管(guan)理體系(xi)設計，集團分層企業(ye)文化體系(xi)建設等內容。