1．集團管(guan)控模式原(yuan)則

　　人(ren)力資源(yuan)的管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)職能(neng)定位與(yu)集(ji)團實行(xing)何種管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)模(mo)式密切(qie)相關。財務(wu)型管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)模(mo)式下(xia)集(ji)團人(ren)力資源(yuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)主要對(dui)外派高(gao)管(guan)(guan)(guan)(guan)、財務(wu)總監具(ju)有任免考核權；戰(zhan)略(lve)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)模(mo)式下(xia)人(ren)力資源(yuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)主要對(dui)下(xia)屬(shu)(shu)公司董事會(hui)或總經理(li)進行(xing)考核與(yu)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)；操作管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)模(mo)式下(xia)集(ji)團總部制定統一的人(ren)力資源(yuan)政策與(yu)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)制度，并在下(xia)屬(shu)(shu)企(qi)業貫徹實施。

　　2．重(zhong)要性管控(kong)原則

　　人力資源(yuan)管(guan)(guan)控(kong)的各項職能應重點圍繞“選(xuan)、用、育、留”四個(ge)(ge)方面展開；人力資源(yuan)管(guan)(guan)控(kong)重點著(zhu)眼五個(ge)(ge)方面：人力資源(yuan)規劃、人員招聘、培訓發展、績效管(guan)(guan)理和薪資管(guan)(guan)理。

　　3．因地制宜管控原則

　　在選擇人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)方式時要(yao)考慮集(ji)(ji)團總(zong)部和下(xia)屬企(qi)業人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)人(ren)(ren)員的(de)(de)(de)人(ren)(ren)員素(su)質，以(yi)及集(ji)(ji)團人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)體(ti)(ti)系(xi)的(de)(de)(de)完善程度(du)兩個(ge)方面。因為人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)是一(yi)(yi)個(ge)整(zheng)合(he)的(de)(de)(de)有(you)機(ji)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)，從(cong)戰(zhan)略到(dao)(dao)業績、從(cong)文化(hua)到(dao)(dao)流程、從(cong)構架到(dao)(dao)模型。在管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)制度(du)和體(ti)(ti)系(xi)不(bu)很健全的(de)(de)(de)情況下(xia)，對(dui)(dui)(dui)于(yu)新(xin)建(jian)的(de)(de)(de)子公司在一(yi)(yi)定(ding)階段采用集(ji)(ji)權(quan)程度(du)高(gao)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)職(zhi)(zhi)能(neng)定(ding)位，能(neng)快(kuai)速(su)形成(cheng)集(ji)(ji)團化(hua)的(de)(de)(de)、統一(yi)(yi)的(de)(de)(de)、規(gui)范的(de)(de)(de)制度(du)和流程，溝通成(cheng)本低，政策得到(dao)(dao)有(you)效貫徹和實施，資(zi)源(yuan)整(zheng)合(he)程度(du)高(gao)。而對(dui)(dui)(dui)于(yu)進入成(cheng)熟期(qi)、人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)體(ti)(ti)系(xi)相對(dui)(dui)(dui)健全、具有(you)一(yi)(yi)定(ding)的(de)(de)(de)自身管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)能(neng)力(li)，并(bing)且(qie)需要(yao)對(dui)(dui)(dui)市場變化(hua)做出(chu)快(kuai)速(su)反應(ying)的(de)(de)(de)下(xia)屬企(qi)業，宜采用相對(dui)(dui)(dui)分(fen)權(quan)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)(guan)控(kong)(kong)職(zhi)(zhi)能(neng)定(ding)位。

　　4．股東利益價值最大化(hua)原則

　　為保證股東利益最大化，子(zi)公司董事長的(de)績效評(ping)估、薪酬發放(fang)分別由母(mu)公司提名委員(yuan)會、薪酬委員(yuan)會代(dai)管(guan)。為規避經(jing)營風(feng)險，對子(zi)公司重要部(bu)門的(de)負責人（財(cai)務總監、財(cai)務經(jing)理(li)、審計(ji)人員(yuan)等）則采取(qu)委派制，即由母(mu)公司統一向子(zi)公司進(jin)行(xing)委派。

　　5．信(xin)息(xi)披露原則

　　為了規(gui)范(fan)高級(ji)管理(li)者的經(jing)(jing)營(ying)行為，降低內部交流成本(ben)，董事會(hui)、經(jing)(jing)理(li)人員(yuan)甚至(zhi)中(zhong)層管理(li)人員(yuan)形成不同(tong)層次(ci)的信息傳遞制度、業務(wu)匯報制度、權限約(yue)束審批制度等，使(shi)子公司經(jing)(jing)營(ying)運(yun)作在“陽光下(xia)”充分發揮效能，規(gui)避一(yi)切經(jing)(jing)營(ying)風險。