1、 人是復雜的個體，企業是復雜的多個個體組成的群體，這是企業之所以管理難的原因。制度化管理是明確規定群體行為的對錯標準，就是讓管理變得簡單。

　　企業(ye)現在普遍都是(shi)(shi)(shi)制(zhi)(zhi)度化(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)，制(zhi)(zhi)度化(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)相對于(yu)人情(qing)化(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)很大的(de)(de)進步。制(zhi)(zhi)度化(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)(shi)把很多事情(qing)變成(cheng)標準，是(shi)(shi)(shi)約束大家的(de)(de)思(si)想和行為的(de)(de)一(yi)種管(guan)(guan)理(li)(li)方(fang)法(fa)。如果說(shuo)人情(qing)化(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)(shi)(shi)“人治”的(de)(de)話，那么制(zhi)(zhi)度化(hua)(hua)管(guan)(guan)理(li)(li)就是(shi)(shi)(shi)“法(fa)治”。

　　2、 復雜地考慮問題，簡單地處理問題。

　　任何事(shi)情(qing)的解(jie)(jie)決(jue)都不是簡單的事(shi)情(qing)，很多(duo)事(shi)情(qing)解(jie)(jie)決(jue)起(qi)來看似簡單實(shi)際上(shang)前期做了大量(liang)工(gong)作。古語曰：謀定而后動。管理者在考(kao)慮問(wen)題(ti)時一定要全面，考(kao)慮清(qing)楚之后就采用最高效的方式解(jie)(jie)決(jue)問(wen)題(ti)。

　　3、每個企業的管理模式均需量身定做，無法復制與模仿。

　　科學家論(lun)證(zheng)，這(zhe)個世界(jie)上哪怕是相同的(de)(de)(de)生物，它的(de)(de)(de)內置結構(gou)都(dou)是不(bu)(bu)一(yi)樣的(de)(de)(de)，就如人和樹葉均不(bu)(bu)一(yi)樣是同樣的(de)(de)(de)道理。同理，每個企(qi)業是由(you)不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)人構(gou)成，不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)產品(pin)、不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)經(jing)營(ying)模式…… 隨之所有企(qi)業高(gao)效組織的(de)(de)(de)管理模式也不(bu)(bu)同。

　　4、 管理模式源自于經營模式，經營模式源自于投資模式，管理中的每個流程制度、表單，都是經營模式的體現，管理模式的設計最忌諱的是摸著象腿就是大象。

　　現(xian)在的(de)(de)很多(duo)管(guan)(guan)(guan)理(li)者認為(wei)流程(cheng)制度就是管(guan)(guan)(guan)理(li)，這是很大的(de)(de)錯(cuo)誤(wu)。管(guan)(guan)(guan)理(li)者要明白，管(guan)(guan)(guan)理(li)中(zhong)的(de)(de)每一(yi)個流程(cheng)、制度、表單的(de)(de)細(xi)節都是通過系(xi)統性設(she)計(ji)的(de)(de)。整個企(qi)業從投資模(mo)式(shi)到經(jing)營模(mo)式(shi)到管(guan)(guan)(guan)理(li)模(mo)式(shi)都是經(jing)過系(xi)統性設(she)計(ji)的(de)(de)。管(guan)(guan)(guan)理(li)模(mo)式(shi)的(de)(de)設(she)計(ji)最忌諱的(de)(de)是摸到一(yi)堵墻(qiang)就以為(wei)是一(yi)棟房(fang)子(zi)。

　　5、企業的管理模式一定要量身定做。

　　企業(ye)管理模式的設計(ji)講究(jiu)的是(shi)因(yin)地制(zhi)宜、因(yin)時制(zhi)宜、因(yin)人制(zhi)宜，只有這樣管理者才是(shi)以科(ke)學負責(ze)的態(tai)度在(zai)做管理模式設計(ji)。

　　6、任何一個組織要產生組織力，首先取決于它的結構。結構決定功能，組織結構決定了組織功能。

　　一個組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)要(yao)產生充分的組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)力，必須要(yao)從組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)結(jie)構(gou)(gou)調(diao)整開(kai)(kai)始(shi)。企業(ye)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)結(jie)構(gou)(gou)的調(diao)整具(ju)體包括企業(ye)組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)架(jia)構(gou)(gou)、部門職能、崗(gang)位職責、人員編制等具(ju)體內(nei)容(rong)。組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)結(jie)構(gou)(gou)一旦確定(ding)下(xia)來(lai)就(jiu)(jiu)意味著(zhu)基(ji)本的組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)框架(jia)和團隊配(pei)備確定(ding)下(xia)來(lai)了(le)，組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)工作的開(kai)(kai)展也(ye)就(jiu)(jiu)變(bian)得(de)有章可(ke)循(xun)，組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)結(jie)構(gou)(gou)是為組(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)目標服務的。

　　7、一個人的力量不如一個團隊，一個團隊不如一套系統，企業要構建科學的管理系統。

　　個(ge)人的(de)精力(li)、時間、力(li)量(liang)等是極其有限的(de)，個(ge)人的(de)力(li)量(liang)永(yong)遠沒有組織力(li)量(liang)大(da)。一套自動(dong)運轉的(de)科(ke)學(xue)管(guan)理(li)系(xi)統不(bu)僅(jin)可以減少組織對(dui)人的(de)依賴程(cheng)度，并且(qie)能(neng)夠保證組織的(de)高效(xiao)運轉。企業管(guan)理(li)重在打造一套科(ke)學(xue)、高效(xiao)、持續(xu)的(de)管(guan)理(li)系(xi)統。

　　8、一個人的力量不如一個團隊，一個團隊不如一套系統，企業要構建科學的管理系統。

　　個人(ren)的(de)精力、時間、力量等是極其有(you)限的(de)，個人(ren)的(de)力量永遠沒有(you)組(zu)(zu)織力量大。一(yi)套(tao)(tao)自動(dong)運轉(zhuan)(zhuan)的(de)科學管理系統不僅可以(yi)減少組(zu)(zu)織對人(ren)的(de)依賴(lai)程度，并且能(neng)夠保證組(zu)(zu)織的(de)高效運轉(zhuan)(zhuan)。企業管理重在打造一(yi)套(tao)(tao)科學、高效、持續(xu)的(de)管理系統。[重復，刪掉一(yi)個]

　　9、企業規模決定了管理模式的精細化程度，不要盲目的追求精細化管理。

　　正規(gui)(gui)軍(jun)與游擊隊(dui)的(de)(de)區別：游擊隊(dui)打小(xiao)規(gui)(gui)模戰(zhan)爭(zheng)有優勢(shi)，靈活；正規(gui)(gui)軍(jun)打大規(gui)(gui)模戰(zhan)爭(zheng)有優勢(shi)，部隊(dui)之(zhi)間的(de)(de)高效(xiao)配合(he)協調，組織優勢(shi)突(tu)顯。企業亦(yi)如此，規(gui)(gui)模小(xiao)、人數(shu)不(bu)多(duo)的(de)(de)時候，采取(qu)游擊隊(dui)的(de)(de)管(guan)理方式(shi)，效(xiao)率(lv)高。但(dan)是(shi)，到一(yi)定規(gui)(gui)模的(de)(de)時候還是(shi)用游擊隊(dui)管(guan)理方法(fa)就不(bu)管(guan)用了。企業精(jing)細化(hua)程(cheng)度取(qu)決(jue)于(yu)企業規(gui)(gui)模。

　　10、企業管理不能急功近利，是精益求精的過程。

　　現在很多企(qi)業的老板被市(shi)場環境(jing)逼得急(ji)功近(jin)利，他們(men)追求的是短(duan)期效益，需(xu)要的是“立(li)竿見影”的效果。但冰凍三尺非一日(ri)之寒，企(qi)業的改變一定是一個(ge)漫長而又(you)痛苦的過(guo)程。試(shi)想當一個(ge)人身(shen)體(ti)不好(hao)的時候，才想起來(lai)去鍛煉幾次，這樣(yang)身(shen)體(ti)能好(hao)嗎？同樣(yang)的道理，企(qi)業管理久病(bing)需(xu)慢(man)醫，欲速則不達。

　　11、真正的精益是讓每個人都具備經營思維。

　　管理(li)上的(de)精益求精是管理(li)過(guo)程(cheng)，主(zhu)要(yao)是產生好的(de)結果。企業管理(li)的(de)目的(de)是為經營結果負(fu)責。只有具備了精益思維，才會推動(dong)管理(li)過(guo)程(cheng)的(de)精益求精。

　　12、 設計一個好的流程制度的標準是：橫向到邊、縱向到底；數據量化、動作細分；時間明確、責任唯一、相互糾錯、方法統一。

　　“橫向(xiang)(xiang)到(dao)邊、縱向(xiang)(xiang)到(dao)底(di)”是(shi)(shi)指(zhi)流程制度的設計要(yao)全(quan)面(mian)覆蓋無死角；“數據量化(hua)、動(dong)作(zuo)細分”是(shi)(shi)指(zhi)建(jian)立(li)(li)可以量化(hua)的數據化(hua)管理，過程動(dong)作(zuo)細分建(jian)立(li)(li)標準化(hua)；“時間明確、責任唯一”是(shi)(shi)指(zhi)要(yao)進行時間和責任人把(ba)控；“相(xiang)互糾錯、方法(fa)統一”是(shi)(shi)指(zhi)要(yao)建(jian)立(li)(li)相(xiang)互監督機制，進行過程控制。

　　13、 流程制度是大家要遵守的，既然是大家要遵守的那就由大家一起來參與制訂，法治社會還是民主的合理。

　　一(yi)方面(mian)流程制(zhi)(zhi)度的(de)實(shi)施(shi)對象是包括上(shang)至企業(ye)老板下至普通員(yuan)工(gong)的(de)全體(ti)(ti)員(yuan)工(gong)，另(ling)一(yi)方面(mian)流程制(zhi)(zhi)度的(de)制(zhi)(zhi)訂要(yao)集思廣益(yi)并(bing)要(yao)涉及到全體(ti)(ti)員(yuan)工(gong)的(de)利(li)益(yi)，所(suo)以流程制(zhi)(zhi)度的(de)制(zhi)(zhi)訂要(yao)涉及到相關的(de)所(suo)有人員(yuan)，這也是企業(ye)民主化管理的(de)體(ti)(ti)現(xian)。

　　14、流程制度的制訂者往往也是破壞者，制訂者是個人，流程制度是組織，先要弄清楚是組織大于個人，還是個人大于組織。

　　很多中(zhong)小企(qi)(qi)業管理不規范的原因往(wang)往(wang)是(shi)企(qi)(qi)業老板和(he)管理者有意或無意地帶頭不遵(zun)守企(qi)(qi)業的流程制度，經常以(yi)“效(xiao)率(lv)”之(zhi)名(ming)行破壞流程制度之(zhi)實(shi)，這(zhe)其實(shi)是(shi)得不償失(shi)的行為，也很難樹立起(qi)流程制度的組(zu)織(zhi)權威性。

　　15、不懂管理的人把指令當制度，把會議決議當流程。會管理的人讓指令和決議服從流程。

　　這(zhe)是(shi)(shi)(shi)很多企業(ye)普遍存在(zai)的(de)問題，把指(zhi)令和(he)會議(yi)決議(yi)當(dang)成流程(cheng)是(shi)(shi)(shi)對組織流程(cheng)制(zhi)度的(de)最大傷害，因為這(zhe)種破壞是(shi)(shi)(shi)從上到下通過組織傳達下來的(de)。這(zhe)就(jiu)擴散和(he)傳達了(le)一種信號：朝令可以夕改，流程(cheng)制(zhi)度是(shi)(shi)(shi)可以放一邊的(de)。

　　16、現在的企業來一幫人換一套流程制度，制度多，執行的少，管理變得沒有了章法。章法是什么？是規則。規則文化的傳承，那就是變人不變法。

　　現在很多(duo)中(zhong)小民(min)營企業在流(liu)(liu)程制(zhi)度上的積累沉淀不夠，經常(chang)是換(huan)一(yi)撥職(zhi)業經理人就(jiu)換(huan)一(yi)批流(liu)(liu)程制(zhi)度，結果改來改去(qu)就(jiu)成了很多(duo)流(liu)(liu)程制(zhi)度，要么束之高閣(ge)，要么就(jiu)成了“流(liu)(liu)程制(zhi)度制(zhi)造工廠(chang)”。

　　17、不要把會議決議當流程制度，要讓會議決議遵從流程制度。

　　企(qi)業流程(cheng)制(zhi)度是系統(tong)設計的結果，會議(yi)決議(yi)解決的是臨時性(xing)的異常問(wen)題。會議(yi)決議(yi)要遵循流程(cheng)制(zhi)度，如果會議(yi)決議(yi)破壞(huai)流程(cheng)制(zhi)度的話，那對企(qi)業管理來講(jiang)就是一種“災難(nan)”。

　　18、企業沒有會簽的流程等于零，沒有執行到位的方案等于零。

　　企(qi)業沒(mei)有(you)會(hui)簽的(de)(de)流(liu)程制度(du)、決(jue)策等(deng)就(jiu)等(deng)于(yu)實(shi)際上沒(mei)有(you)達(da)成共識(shi)也(ye)沒(mei)有(you)相關責(ze)任人。企(qi)業的(de)(de)流(liu)程制度(du)等(deng)執行不到位就(jiu)會(hui)大打折扣。俗話說“三方方案(an)七分執行”，某種程度(du)上講后期(qi)執行比(bi)前期(qi)策劃更加重(zhong)要(yao)，執行的(de)(de)力度(du)直(zhi)接決(jue)定(ding)了效果，沒(mei)有(you)執行的(de)(de)方案(an)等(deng)于(yu)零。

　　19、流程制度是用正確的方法把事情做對；流程制度設計一定是企業管理模式的體現。

　　企業管理是個系統(tong)工程，作為企業的操盤(pan)手要圍繞構建企業健康(kang)的生態(tai)管理系統(tong)來設計(ji)流(liu)程制(zhi)度，流(liu)程制(zhi)度體現了(le)公司的文化和治(zhi)理體制(zhi)，是保(bao)障企業健康(kang)持(chi)續運(yun)作的根基。

　　20、設計流程制度的六大原則：時間、數量、責任、工具、憑證、方法。

　　管理大(da)師戴明(ming)說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎于(yu)流程制度。”什么(me)樣(yang)的流程制度產生什么(me)樣(yang)的執行結果，流程制度的設計只有遵循六大(da)原則才能提高工作效率和整(zheng)體效益。

　　21、沒有工具的流程制度不成立。

　　沒(mei)有工(gong)(gong)具(ju)的流(liu)程(cheng)(cheng)制度就是一(yi)種說(shuo)明，沒(mei)有辦法操(cao)作執(zhi)行(xing)(xing)落地。企業管理中的流(liu)程(cheng)(cheng)制度必須要有相應(ying)的工(gong)(gong)具(ju)來輔助執(zhi)行(xing)(xing)，缺乏相應(ying)工(gong)(gong)具(ju)的流(liu)程(cheng)(cheng)制度會必然流(liu)于形式，在(zai)實際的執(zhi)行(xing)(xing)過程(cheng)(cheng)中會發生諸多混(hun)亂，并且導致出了(le)問題(ti)也無(wu)法追根溯源(yuan)。

　　22、管理工作分為兩類：日常性工作和建設性工作。日常性工作貴在解決問題，建設性工作貴在預防問題。

　　日(ri)常(chang)(chang)(chang)性(xing)(xing)(xing)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)解決的(de)(de)是做(zuo)當(dang)下的(de)(de)事情(qing)，建(jian)設性(xing)(xing)(xing)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)解決的(de)(de)是做(zuo)未來(lai)的(de)(de)事情(qing)。領(ling)導(dao)者(zhe)要(yao)日(ri)常(chang)(chang)(chang)性(xing)(xing)(xing)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)和建(jian)設性(xing)(xing)(xing)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)一起抓，領(ling)導(dao)者(zhe)如果沒(mei)有對日(ri)常(chang)(chang)(chang)性(xing)(xing)(xing)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)切入滲透，也(ye)不(bu)可能做(zuo)出(chu)好的(de)(de)建(jian)設性(xing)(xing)(xing)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)。

　　23、管理要從根本上找原因，不然問題永遠在那里。

　　企業管理者(zhe)(zhe)要(yao)直(zhi)面(mian)問(wen)題的(de)(de)本質，只有(you)從根(gen)源上(shang)解決(jue)問(wen)題才(cai)算真正解決(jue)了問(wen)題。管理者(zhe)(zhe)要(yao)有(you)抽絲剝繭般分(fen)析問(wen)題的(de)(de)能力，追根(gen)溯源找(zhao)出(chu)發生問(wen)題的(de)(de)根(gen)本原因，從源頭上(shang)去解決(jue)問(wen)題。

　　24、管理就是保障企業今天的利潤和未來持續盈利的能力。

　　全世界那么多的管(guan)理(li)理(li)論、工(gong)具、模(mo)式、方法等，實(shi)質上都在(zai)解決一(yi)(yi)個核心——利潤，企(qi)業不要盲(mang)目為了(le)管(guan)理(li)而管(guan)理(li)。不出效益的管(guan)理(li)，一(yi)(yi)切都是(shi)偽管(guan)理(li)，這就是(shi)管(guan)理(li)的本質。企(qi)業持續盈利的能(neng)力是(shi)對管(guan)理(li)模(mo)式成熟與否的考驗。

　　25、做企業，先做標準。

　　企業經驗(yan)總(zong)結出來(lai)(lai)成為標準才可以復(fu)制，復(fu)制之(zhi)后(hou)(hou)才可帶來(lai)(lai)規(gui)(gui)模(mo)，有了規(gui)(gui)模(mo)之(zhi)后(hou)(hou)才帶來(lai)(lai)規(gui)(gui)模(mo)經濟(ji)。制造型企業規(gui)(gui)模(mo)經濟(ji)的核(he)心在于(yu)標準化。

　　26、所有的標準化集中到一點就是執行的標準化，執行的標準化可以理解為業務流程的標準化，這是標準化鏈條中最基礎的一個環節。

　　業務流程的(de)(de)(de)標準化(hua)(hua)就(jiu)(jiu)(jiu)是為了(le)去除感性(xing)(xing)的(de)(de)(de)不確定(ding)因素(su)的(de)(de)(de)影響，把(ba)事(shi)情變得理(li)性(xing)(xing)而(er)明(ming)確，并且流程的(de)(de)(de)標準化(hua)(hua)也(ye)能讓經驗(yan)得到積累、傳承和復制。如果不能標準化(hua)(hua)，那就(jiu)(jiu)(jiu)完全是憑(ping)經驗(yan)主(zhu)義做(zuo)事(shi)。經驗(yan)主(zhu)義最大(da)的(de)(de)(de)特點是對人的(de)(de)(de)依(yi)賴程度很高。經驗(yan)豐富的(de)(de)(de)人可以把(ba)事(shi)情做(zuo)好，經驗(yan)缺乏的(de)(de)(de)人就(jiu)(jiu)(jiu)可能會(hui)一籌莫展(zhan)(zhan)，如果這樣，企業就(jiu)(jiu)(jiu)永遠得不到大(da)的(de)(de)(de)發展(zhan)(zhan)。標準化(hua)(hua)就(jiu)(jiu)(jiu)是把(ba)經驗(yan)變成(cheng)人人可以操作的(de)(de)(de)東(dong)西。

　　27、企業經營要遵循規律：由經驗總結變成標準，標準才能復制，復制才能產生規模，規模才能產生規模經濟。

　　任何企業(ye)只有(you)不斷(duan)的反思總結(jie)，把經驗教(jiao)訓(xun)變成標(biao)準才能實現(xian)標(biao)準化。標(biao)準確定(ding)下(xia)來(lai)(lai)，員工做事就有(you)了判斷(duan)對錯(cuo)的標(biao)準。什么(me)叫對？什么(me)叫錯(cuo)？員工按標(biao)準做就是對的，沒(mei)有(you)按標(biao)準做就是錯(cuo)的。標(biao)準化建立起來(lai)(lai)，人才的培養問(wen)題也就迎刃而解，按照標(biao)準進(jin)行(xing)一定(ding)的培訓(xun)就可以上崗，這(zhe)樣也降低了企業(ye)管(guan)理的風險和成本(ben)等。

　　28、組織結構的調整要遵循三個原則：一、責任唯一化；二、“兩高一低”法則；三、數據可量化。

　　責任(ren)(ren)唯一(yi)(yi)化具體(ti)來(lai)講(jiang)就是(shi)(shi)(shi)(shi)企業(ye)(ye)內部要(yao)分(fen)工(gong)明確，各負其責。“兩高(gao)(gao)一(yi)(yi)低(di)法則”即最(zui)高(gao)(gao)效率、最(zui)高(gao)(gao)品質、最(zui)低(di)成(cheng)本，乃經營與(yu)管(guan)(guan)理的(de)決策(ce)之道。做任(ren)(ren)何一(yi)(yi)件事一(yi)(yi)定(ding)只有一(yi)(yi)種方式是(shi)(shi)(shi)(shi)最(zui)吻合“兩高(gao)(gao)一(yi)(yi)低(di)”法則。三者(zhe)要(yao)兼顧，只是(shi)(shi)(shi)(shi)不同(tong)時候的(de)取舍(she)不同(tong)，這樣管(guan)(guan)理過程才(cai)會變得簡單(dan)而有效率。數(shu)(shu)據(ju)可量化，這是(shi)(shi)(shi)(shi)業(ye)(ye)務標準，就是(shi)(shi)(shi)(shi)管(guan)(guan)理的(de)過程一(yi)(yi)定(ding)要(yao)有數(shu)(shu)據(ju)呈(cheng)現。數(shu)(shu)據(ju)是(shi)(shi)(shi)(shi)最(zui)能(neng)說明問(wen)題的(de)，對數(shu)(shu)據(ju)的(de)解讀就是(shi)(shi)(shi)(shi)對問(wen)題的(de)解讀。管(guan)(guan)理過程中如(ru)果沒有數(shu)(shu)據(ju)或者(zhe)數(shu)(shu)據(ju)是(shi)(shi)(shi)(shi)模(mo)糊的(de)，那么(me)管(guan)(guan)理一(yi)(yi)定(ding)是(shi)(shi)(shi)(shi)大打折扣(kou)。

　　29、組織結構決定組織功能，組織功能是完成組織目標的保障。

　　結(jie)構決定(ding)了(le)(le)功(gong)能(neng)，例如電腦和投影(ying)儀結(jie)構不同(tong)決定(ding)了(le)(le)它們(men)的(de)功(gong)能(neng)很不一樣(yang)。相同(tong)的(de)道(dao)理(li)，企業的(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)結(jie)構也(ye)決定(ding)了(le)(le)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)功(gong)能(neng)。企業是(shi)先(xian)有(you)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)后有(you)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)還是(shi)先(xian)有(you)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)再(zai)定(ding)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)呢？總而言之，什(shen)么(me)樣(yang)的(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)完成什(shen)么(me)樣(yang)的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)，什(shen)么(me)樣(yang)的(de)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)才能(neng)構建什(shen)么(me)樣(yang)的(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)。

　　30、組織再造的最終目標是達到個人組織一體化。

　　組織(zhi)(zhi)再造的(de)核心是個(ge)人目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)要與(yu)(yu)組織(zhi)(zhi)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)互動(dong)，包括個(ge)人人生(sheng)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)與(yu)(yu)組織(zhi)(zhi)終極目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)互動(dong)，個(ge)人成長目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)與(yu)(yu)組織(zhi)(zhi)發展目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)互動(dong)，個(ge)人收(shou)入(ru)目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)與(yu)(yu)組織(zhi)(zhi)經營目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)互動(dong)，個(ge)人工作目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)與(yu)(yu)組織(zhi)(zhi)管理目(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)(biao)的(de)互動(dong)等，最終達(da)到個(ge)人組織(zhi)(zhi)一體化。

　　31、組織架構是圍繞愿景和使命而展開的戰略地圖，組織架構是圍繞企業目標而形成的。

　　所有企業的(de)經營管(guan)理活(huo)動都(dou)是圍繞企業的(de)愿景和(he)使命而展開的(de)，企業的(de)組織(zhi)(zhi)架構(gou)(gou)來源于企業目標。企業要(yao)實現什么(me)樣的(de)組織(zhi)(zhi)目標就要(yao)建立什么(me)樣的(de)組織(zhi)(zhi)架構(gou)(gou)。

　　32、責任要唯一化。

　　一件事情(qing)只(zhi)要有兩(liang)個(ge)及以上(shang)的人(ren)或部門(men)負責就相當于無人(ren)負責。部門(men)之間的交叉地(di)帶容易造成管理上(shang)的灰(hui)色地(di)帶。管理要盡量避免出現類似的管理漏洞。

　　33、從目標來看，企業里每一天做的事情也是企業每一周、每一月、每一年以及未來做的事情，目標同向是關鍵。從組織來看，每位員工做的事情就是每位干部要做的事情，每位干部要做的事情就是總經理要做的事情，組織同向是核心。

　　企(qi)(qi)業組織(zhi)同向的(de)(de)問題要靠企(qi)(qi)業的(de)(de)愿景、使(shi)命(ming)、戰(zhan)(zhan)略規(gui)劃(hua)(hua)(hua)(hua)和(he)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)系統(tong)等來(lai)解(jie)決。企(qi)(qi)業的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略規(gui)劃(hua)(hua)(hua)(hua)包括長遠戰(zhan)(zhan)略規(gui)劃(hua)(hua)(hua)(hua)、中(zhong)長期戰(zhan)(zhan)略規(gui)劃(hua)(hua)(hua)(hua)和(he)短期戰(zhan)(zhan)略規(gui)劃(hua)(hua)(hua)(hua)。計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)系統(tong)包括年(nian)度經(jing)營計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)、季(ji)度計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)、月計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)、周計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)和(he)日計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)。企(qi)(qi)業自上而(er)下的(de)(de)計(ji)(ji)劃(hua)(hua)(hua)(hua)系統(tong)必(bi)須是一以貫之的(de)(de)，從董事(shi)會(hui)到總經(jing)理(li)到中(zhong)高(gao)層(ceng)管理(li)者到基層(ceng)管理(li)者最后到基層(ceng)員(yuan)工要層(ceng)層(ceng)分解(jie)，只有這樣才能(neng)做到“力(li)出一孔”，才能(neng)打造強有力(li)的(de)(de)組織(zhi)。

　　34、錯誤就是成本，稽核就是糾錯。

　　企業(ye)的(de)(de)(de)整個組(zu)織運作系統一定要有(you)稽核功能(neng)，猶如(ru)電腦(nao)的(de)(de)(de)掃(sao)描(miao)殺毒系統和人的(de)(de)(de)排毒系統。因為企業(ye)每一次(ci)錯(cuo)誤的(de)(de)(de)發(fa)生都意味著成本，稽核就(jiu)是發(fa)現錯(cuo)誤并要掃(sao)描(miao)出問題(ti)發(fa)生的(de)(de)(de)根源進行糾錯(cuo)。

　　35、不被稽核的工作等于沒有做。

　　管理界(jie)流行“人不會(hui)去做別人需要的工作，只會(hui)去做別人會(hui)檢查(cha)的工作”這(zhe)(zhe)一說法，這(zhe)(zhe)說明再勤勉的人也有松懈、懶惰的時候。很多管理差的企業不是沒(mei)有流程制度，而是因為監督(du)檢查(cha)不到位才執行不到位，最后流程制度成了廢紙。稽核的三大功(gong)能(neng)是找出(chu)真(zhen)相、提(ti)出(chu)解決方案、持續改善。

　　36、答案永遠在現場。

　　在辦公(gong)(gong)室(shi)沒有答(da)案，在現(xian)(xian)場才有答(da)案。管理(li)不(bu)是坐辦公(gong)(gong)室(shi)，是要(yao)到(dao)一線現(xian)(xian)場去發現(xian)(xian)問(wen)題、分(fen)析問(wen)題和解決問(wen)題。管理(li)者不(bu)到(dao)現(xian)(xian)場就(jiu)會脫離實際(ji)。

　　37、現階段企業轉型升級就是從傳統的職能型組織結構向平臺型組織結構轉變，平臺型組織結構就是業績型組織結構。

　　組織結(jie)(jie)構(gou)決定(ding)(ding)了組織功能(neng)(neng)。職能(neng)(neng)型(xing)(xing)(xing)組織結(jie)(jie)構(gou)的(de)特(te)點(dian)(dian)是(shi)標準(zhun)化(hua)、專業分(fen)工；業績型(xing)(xing)(xing)組織結(jie)(jie)構(gou)的(de)特(te)點(dian)(dian)是(shi)平臺(tai)化(hua)、自動(dong)自發、全(quan)員經(jing)營和一人多能(neng)(neng)。以前大多數企(qi)業的(de)組織形態是(shi)職能(neng)(neng)型(xing)(xing)(xing)結(jie)(jie)構(gou)，現(xian)在和未(wei)來一定(ding)(ding)會向業績型(xing)(xing)(xing)為導向的(de)組織結(jie)(jie)構(gou)轉變。業績型(xing)(xing)(xing)組織結(jie)(jie)構(gou)更適(shi)應現(xian)階段社(she)會和企(qi)業發展的(de)需要。

　　38、全員業績管理=全員經營+全員盈利+全員創新。

　　全(quan)員經營就是指實(shi)現(xian)人(ren)人(ren)有投(tou)入(ru)產(chan)出的(de)思維，企(qi)業(ye)里每個(ge)人(ren)都為結果(guo)負責；全(quan)員盈(ying)利是指實(shi)現(xian)人(ren)人(ren)都是盈(ying)利者(zhe)(zhe)，企(qi)業(ye)樹立“業(ye)績(ji)為王”的(de)文(wen)化；全(quan)員創(chuang)新是指實(shi)現(xian)人(ren)人(ren)都是創(chuang)造者(zhe)(zhe)，企(qi)業(ye)每個(ge)人(ren)都不斷地自我超越，創(chuang)造更大的(de)價值。

　　39、權力向上，業績向下；權力向下，業績向上。

　　在(zai)企(qi)業(ye)整(zheng)個運作(zuo)中(zhong)，高層(ceng)做(zuo)決策，中(zhong)層(ceng)做(zuo)管理，基(ji)(ji)層(ceng)做(zuo)執行。執行者最終決定了(le)做(zuo)事的(de)結(jie)果，執行者必須要有(you)(you)責任(ren)心(xin)，責任(ren)心(xin)跟權(quan)(quan)力成正(zheng)比，執行者沒(mei)有(you)(you)權(quan)(quan)力就沒(mei)有(you)(you)責任(ren)。企(qi)業(ye)管理不是(shi)決策出(chu)來的(de)，是(shi)做(zuo)正(zheng)確的(de)事情。很多(duo)企(qi)業(ye)管理的(de)誤(wu)區(qu)在(zai)于權(quan)(quan)力和責任(ren)集中(zhong)在(zai)中(zhong)高層(ceng)，基(ji)(ji)層(ceng)沒(mei)有(you)(you)責任(ren)和權(quan)(quan)力，這就導致基(ji)(ji)層(ceng)的(de)責任(ren)感(gan)、積極性、創造性等很難調動起(qi)來。

　　40、優秀的企業一定都有一套科學化的“業績管理系統”！

　　優秀的(de)企(qi)業(ye)有兩(liang)個研(yan)發(fa)(fa)中(zhong)心(xin)：產品(pin)研(yan)發(fa)(fa)中(zhong)心(xin)和運營管理模式研(yan)發(fa)(fa)中(zhong)心(xin)。企(qi)業(ye)能做多大(da)規模，有無科學化的(de)“業(ye)績管理系統”是關鍵，否則企(qi)業(ye)做得越大(da)虧得越多。

　　41、企業要建立問責文化。

　　責(ze)(ze)任(ren)(ren)包(bao)括崗(gang)位責(ze)(ze)任(ren)(ren)、管理責(ze)(ze)任(ren)(ren)和企業責(ze)(ze)任(ren)(ren)。企業要形(xing)成勇于面對問(wen)(wen)題(ti)，解決問(wen)(wen)題(ti)的(de)文化(hua)，在解決問(wen)(wen)題(ti)中(zhong)進(jin)步，問(wen)(wen)責(ze)(ze)是(shi)進(jin)步的(de)開(kai)始(shi)，也是(shi)一種(zhong)公(gong)平、公(gong)正文化(hua)的(de)體現(xian)。

　　42、績效考核對企業的發展至關重要，但同時績效考核的構建也是個非常復雜的系統工程。

　　一套科(ke)學(xue)的(de)績效(xiao)(xiao)考核管(guan)理(li)系統(tong)不(bu)僅能夠有效(xiao)(xiao)激發(fa)員工的(de)積極性、提高效(xiao)(xiao)率(lv)和增加效(xiao)(xiao)益，而且可以充分運用到(dao)人事決策、員工的(de)職業發(fa)展、培訓、薪酬(chou)管(guan)理(li)等(deng)多項工作中，同(tong)時績效(xiao)(xiao)考核通(tong)過檢討管(guan)理(li)系統(tong)的(de)缺陷并予以改善，指導企業經營方向的(de)調整(zheng)。

　　43、績效管理的目的是激勵而非考核。

　　現在很(hen)多(duo)企業(ye)把績效(xiao)管(guan)理(li)(li)當成了(le)考(kao)(kao)核，員工一旦被考(kao)(kao)核就變成被動(dong)的(de)了(le)。績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)目的(de)應該是激(ji)勵，通(tong)過績效(xiao)管(guan)理(li)(li)把員工的(de)主動(dong)性、積(ji)極性等激(ji)發(fa)出來(lai)為企業(ye)創造更大的(de)價值。

　　44、管理的十六字真經：按單作業，單號管理，簽字為準，單單結案。

　　每個環(huan)節都要按單(dan)作業(ye)，導入按單(dan)作業(ye)的(de)方法、工(gong)具、流程(cheng)(cheng)；單(dan)號管理，環(huan)環(huan)相扣，就是(shi)團(tuan)隊做事的(de)依據流程(cheng)(cheng)；無(wu)紙化辦(ban)公也有審核，簽字(zi)意(yi)味著責任，無(wu)簽字(zi)，無(wu)依據，無(wu)責任；沒有結案就沒有完工(gong)。

　　45、制造型企業要重視獨立的生產計劃的管理，沒有獨立的生產計劃管理的的企業是以生產為導向，有獨立的生產計劃管理的企業是以市場為導向。

　　做的(de)不好的(de)企(qi)業(ye)是計(ji)劃(hua)圍繞生(sheng)(sheng)產轉，好的(de)企(qi)業(ye)是生(sheng)(sheng)產圍繞計(ji)劃(hua)轉。企(qi)業(ye)的(de)PMC部(bu)門相當于(yu)企(qi)業(ye)的(de)指揮系統，組(zu)織、協(xie)調、統籌企(qi)業(ye)的(de)生(sheng)(sheng)產，是保障客戶交期(qi)(qi)[是否為產品交期(qi)(qi)]的(de)關鍵(jian)，是有組(zu)織性的(de)高效(xiao)生(sheng)(sheng)產的(de)核心。如果企(qi)業(ye)出現計(ji)劃(hua)圍繞生(sheng)(sheng)產來轉，那(nei)就(jiu)本末倒(dao)置了。計(ji)劃(hua)是銷售(shou)的(de)代言人，生(sheng)(sheng)產是計(ji)劃(hua)的(de)執行部(bu)門，企(qi)業(ye)按計(ji)劃(hua)生(sheng)(sheng)產就(jiu)是以市(shi)場為導向(xiang)。

　　46、股權激勵不一定能夠讓員工具備老板思維，不負責任的老板比比皆是，關鍵取決于對象“他是誰”。

　　不(bu)(bu)是每個人都(dou)可(ke)以成為老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)，也不(bu)(bu)是每一名(ming)老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)都(dou)有責(ze)任心(xin)(xin)。股權(quan)激勵的(de)關鍵取決(jue)于對(dui)象“他(ta)(ta)(ta)是誰(shui)”，他(ta)(ta)(ta)是否(fou)(fou)具備老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)的(de)思維方式？他(ta)(ta)(ta)是否(fou)(fou)是一名(ming)有責(ze)任心(xin)(xin)的(de)人？他(ta)(ta)(ta)對(dui)事業是否(fou)(fou)有發自內心(xin)(xin)的(de)熱愛？如(ru)果一個人不(bu)(bu)具備老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)的(de)心(xin)(xin)態、思維、責(ze)任心(xin)(xin)的(de)話，不(bu)(bu)是具備了老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)的(de)身份，就(jiu)是一名(ming)有責(ze)任心(xin)(xin)的(de)老(lao)(lao)(lao)板(ban)(ban)(ban)。

　　47、企業的戰略目標要與企業年、月、周、日計劃與總結系統進行捆綁。

　　企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)計(ji)劃與總結(jie)系(xi)統不是(shi)憑空產生的(de)(de)(de)(de)而(er)(er)是(shi)來源于(yu)企(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)略目標(biao)(biao)的(de)(de)(de)(de)分解，是(shi)保證(zheng)組織同(tong)向、目標(biao)(biao)同(tong)向、業(ye)(ye)績同(tong)向的(de)(de)(de)(de)有效方法(fa)。企(qi)業(ye)(ye)通過計(ji)劃與總結(jie)系(xi)統自上而(er)(er)下(xia)的(de)(de)(de)(de)貫徹(che)來保證(zheng)企(qi)業(ye)(ye)里(li)的(de)(de)(de)(de)每(mei)一位員工每(mei)一天所做的(de)(de)(de)(de)事都在向著企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略目標(biao)(biao)前進。

　　48、管理要了解人性。

　　工作都是(shi)人(ren)(ren)(ren)做出(chu)來的，管(guan)(guan)理(li)就是(shi)每天跟人(ren)(ren)(ren)打交道，所(suo)以管(guan)(guan)理(li)要關注人(ren)(ren)(ren)，了(le)(le)解人(ren)(ren)(ren)性(xing)(xing)。不(bu)了(le)(le)解人(ren)(ren)(ren)性(xing)(xing)就很難做管(guan)(guan)理(li)，管(guan)(guan)理(li)者要想了(le)(le)解人(ren)(ren)(ren)性(xing)(xing)必須學習心(xin)理(li)學和組(zu)織行為學等(deng)。管(guan)(guan)理(li)者只有(you)對人(ren)(ren)(ren)性(xing)(xing)有(you)深入透徹(che)的了(le)(le)解，才能真正做好(hao)管(guan)(guan)理(li)。

　　49、管理者預防問題比解決問題更重要。

　　管(guan)理者正確的(de)觀念是(shi)(shi)預防(fang)問題(ti)永遠比解決問題(ti)重(zhong)要，真正解決問題(ti)的(de)高手就(jiu)是(shi)(shi)預防(fang)問題(ti)的(de)發生(sheng)。管(guan)理者“防(fang)火”觀念的(de)樹立不(bu)是(shi)(shi)停(ting)留在(zai)口頭上，也不(bu)是(shi)(shi)停(ting)留在(zai)紙面上，而是(shi)(shi)要具(ju)體落實到管(guan)理系統當中去。

　　50、流程再造是“先固化，再優化”。

　　企業(ye)流程(cheng)(cheng)屬于(yu)標準(zhun)化(hua)的(de)一部分，標準(zhun)化(hua)不可能(neng)一步到位而是一個過程(cheng)(cheng)。企業(ye)不能(neng)先是不斷的(de)變化(hua)直至完美的(de)流程(cheng)(cheng)出現(xian)再(zai)(zai)去固(gu)化(hua)流程(cheng)(cheng)。正確的(de)做(zuo)法(fa)是先要固(gu)化(hua)企業(ye)的(de)流程(cheng)(cheng)，在實際的(de)推行(xing)過程(cheng)(cheng)中發現(xian)問題再(zai)(zai)不斷優化(hua)完善(shan)，然后(hou)再(zai)(zai)進行(xing)固(gu)化(hua)，如此循環臻于(yu)完善(shan)。