大多(duo)(duo)數企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)中(zhong)層(ceng)經理(li)(li)，在(zai)(zai)工(gong)作中(zhong)扮演的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角色是部門業(ye)務(wu)精英或帶(dai)頭人(ren)，很少(shao)一(yi)部分(fen)是扮演管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角色。這(zhe)一(yi)方面由于(yu)(yu)中(zhong)層(ceng)經理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)責重點(dian)是“做事”而非“育人(ren)、用(yong)人(ren)。”，即帶(dai)領團隊完成部門的(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作任(ren)務(wu)，所(suo)以關(guan)注的(de)(de)(de)(de)(de)(de)重點(dian)必然是業(ye)績(ji)，其次才是員(yuan)工(gong)；另一(yi)方面也是由于(yu)(yu)中(zhong)層(ceng)經理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“出身”造成的(de)(de)(de)(de)(de)(de)：由于(yu)(yu)沒有形成系統(tong)化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)才儲(chu)備機制，很多(duo)(duo)企(qi)業(ye)在(zai)(zai)急(ji)需用(yong)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)鍵時刻，往往是由企(qi)業(ye)一(yi)把手“沙場點(dian)兵(bing)”，將(jiang)業(ye)務(wu)、技術尖子提拔上來救火，雖然明知他(ta)(ta)們尚不具備管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)能力，但矬子里選將(jiang)軍，至少(shao)他(ta)(ta)們也可以起到業(ye)務(wu)領頭兵(bing)、榜樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)作用(yong)吧！而作為這(zhe)些(xie)身為管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)務(wu)高手來說(shuo)，親自沖鋒(feng)陷陣(zhen)已形成一(yi)種職(zhi)業(ye)習慣，他(ta)(ta)們認為只有在(zai)(zai)業(ye)務(wu)上以身作則，才能服眾。于(yu)(yu)是，一(yi)個“蹩腳”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)就(jiu)(jiu)這(zhe)樣誕生了，于(yu)(yu)是“管(guan)(guan)人(ren)”與“理(li)(li)事”就(jiu)(jiu)成了中(zhong)層(ceng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)難題(ti)，也成為企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)心病。

　　那么，中層經理(li)(li)應如何平衡抓業(ye)務(wu)與重(zhong)管理(li)(li)的兩難問題？怎樣才能(neng)既“管好人(ren)”，又“理(li)(li)清事”？

　　一、明確目標，制定計劃

　　作(zuo)(zuo)為(wei)一名管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者(zhe)，首先，要明(ming)確(que)團(tuan)隊目(mu)(mu)標(biao)或使命，清楚(chu)自(zi)(zi)己在組織管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)中的(de)(de)(de)(de)職責與(yu)作(zuo)(zuo)用(yong)，認清重點(dian)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)項目(mu)(mu)。然后根據目(mu)(mu)標(biao)與(yu)使命，組織制定團(tuan)隊的(de)(de)(de)(de)詳(xiang)細行(xing)動(dong)計劃(hua)，從年度的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計劃(hua)、到月度、每周、甚至(zhi)每天的(de)(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)計劃(hua)都(dou)詳(xiang)細列出，以使員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)明(ming)確(que)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)重點(dian)及(ji)工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)目(mu)(mu)標(biao)，能(neng)(neng)夠自(zi)(zi)動(dong)自(zi)(zi)發(fa)地開展一些重要性工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，實現員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)自(zi)(zi)我管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)。另外，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者(zhe)需要從思維方面轉變自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)(de)角(jiao)色(se)認知：單(dan)純依賴個人的(de)(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li)，是不可能(neng)(neng)完成團(tuan)隊的(de)(de)(de)(de)任務目(mu)(mu)標(biao)的(de)(de)(de)(de)，而必須要依賴于整個團(tuan)隊的(de)(de)(de)(de)力(li)量。因為(wei)如果一兩個管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者(zhe)就能(neng)(neng)夠親自(zi)(zi)把(ba)各(ge)項工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)都(dou)做好(hao)的(de)(de)(de)(de)話，那(nei)么企(qi)業也就沒有(you)必須設置那(nei)么多(duo)人了。俗話說得好(hao)“渾身是鐵也打(da)不了幾個釘。”作(zuo)(zuo)為(wei)一名管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)人員(yuan)(yuan)，如何才能(neng)(neng)充分(fen)調(diao)動(dong)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)參(can)與(yu)各(ge)項工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)(de)熱情(qing)，要比親自(zi)(zi)沖鋒陷陣要更有(you)價值(zhi)得多(duo)。

　　二、分配任務，明確標準

　　分配任(ren)(ren)務看起來好像是屬于(yu)主管(guan)最簡單的(de)(de)(de)(de)職(zhi)責之(zhi)一("張三(san)，我想讓你做這(zhe)件事")。如果真是這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)話，為什(shen)么(me)有那么(me)多工作(zuo)沒有被正(zheng)確完(wan)成?在(zai)經營中出(chu)現那么(me)多令人不(bu)滿足(zu)的(de)(de)(de)(de)意外?為什(shen)么(me)有的(de)(de)(de)(de)員工在(zai)接受(shou)任(ren)(ren)務時(shi)(shi)很勉(mian)強，而(er)有的(de)(de)(de)(de)則躍躍欲試?答案就在(zai)于(yu)主管(guan)如何分配任(ren)(ren)務。分派工作(zuo)是一種需(xu)要學習(xi)才能掌握的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)技能，在(zai)安排任(ren)(ren)務的(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候，應該：

　　首先簡明地表達你想要什么(me)，如果要求提(ti)得模糊不(bu)清(qing)，結(jie)果也會不(bu)確定。因此，需要主管(guan)學會花時間問問題。主管(guan)在(zai)吩(fen)咐完之后就匆匆離開，而不(bu)知道下屬(shu)是否理解清(qing)楚(chu)，他很(hen)可能得不(bu)到(dao)什么(me)好的結(jie)果。

　　其次，對下屬要尊重(zhong)，自己是本部門的“頭兒”，但這并不構成(cheng)你對每(mei)位員工不禮貌的理由。說一句(ju)"請"或(huo)者"謝謝你"，它們對于鼓舞(wu)士氣非(fei)常有效。它們會(hui)幫助員工們形(xing)成(cheng)對工作的積極態度(du)。

　　第三，要學會用問句來陳述命令。

　　A主管(guan)："我(wo)要求這項工作在這個周末(mo)之(zhi)前完成。"

　　員(yuan)工："好吧。"

　　那么，這種(zhong)方法(fa)有什(shen)么錯誤嗎?主管正(zheng)在(zai)獲(huo)得他(ta)想(xiang)要的東西。

　　B主管則采用提問的方式來分配任務："你(ni)能(neng)在本(ben)周末(mo)之前把這項(xiang)工作做完嗎?"

　　員工(gong)："可以(yi)，如果我把所有的時間都花在這上面的話。那意味著(zhu)這些發票不能準時開出去了。"

　　B主管："我要求那些發票也開出去。我會(hui)提供給你(ni)一些幫助來(lai)完成這個項目的(de)。"

　　A主管(guan)發布的(de)命令(ling)如此(ci)強(qiang)硬，員工就會(hui)想自(zi)己還是乖乖地接受命令(ling)吧(ba)。也許(xu)他會(hui)假設主管(guan)已經認(ren)識(shi)到(dao)其(qi)他工作安排會(hui)因此(ci)受到(dao)影響(xiang)。

　　第四、不要假設員工已經理解需要做什(shen)么。通(tong)過提問和請員工復述工作要求來加以檢驗。

　　第五、把(ba)任(ren)務(wu)分配(pei)給(gei)那(nei)些最有能力完(wan)成它們的(de)人。這(zhe)是(shi)確(que)保工作被正確(que)完(wan)成的(de)最安全的(de)方(fang)法(fa)。但是(shi)偶爾你(ni)愿意把(ba)工作分配(pei)給(gei)某個員工，他完(wan)成此項任(ren)務(wu)會有一定的(de)困難。這(zhe)是(shi)一種(zhong)促進成長的(de)方(fang)法(fa)。

　　第(di)六(liu)、愿(yuan)意聽(ting)取員工關(guan)于應該如何(he)完(wan)成此(ci)項任務的建議。你并不(bu)是組織(zhi)中唯(wei)一(yi)一(yi)個擁有(you)好(hao)主意的人。

　　分配任(ren)務(wu)時，最后(hou)容易被遺忘的是任(ren)務(wu)完(wan)成(cheng)(cheng)的標準(zhun)，如(ru)果下(xia)屬(shu)對(dui)(dui)任(ren)務(wu)達成(cheng)(cheng)標準(zhun)模糊(hu)或與主管(guan)對(dui)(dui)標準(zhun)的理解存在歧義(yi)，同樣，最終也不(bu)能確保(bao)團隊或組織目標的實現。我們對(dui)(dui)銷售(shou)額、毛利率、產(chan)品質量、數(shu)量等指(zhi)標一(yi)般都已非(fei)(fei)常重視(shi)，也容易達成(cheng)(cheng)共識。但對(dui)(dui)于(yu)非(fei)(fei)量化指(zhi)標，很多主管(guan)卻無能為力，經常因(yin)為此類(lei)問題在考核期(qi)末或任(ren)務(wu)驗收時，產(chan)生歧義(yi)。

　　我們可以(yi)遵循：目標能量化(hua)的量化(hua)，不量化(hua)的，具體化(hua)、程序化(hua)、行為(wei)化(hua)的原則(ze)，與(yu)下屬共同制定工作任務驗(yan)收標準(zhun)。如我們可以(yi)將(jiang)“強化(hua)市(shi)(shi)場調研能力(li)”改為(wei)25日前完成銷(xiao)售區域市(shi)(shi)場分析報(bao)告，并將(jiang)驗(yan)收標準(zhun)分為(wei)4個級別，如下：

　　標(biao)準25E前(qian)完成銷(xiao)售區域市場分(fen)析報告

　　４分(fen)按時完(wan)成，數據(ju)真實客觀，內容全面，對銷售(shou)工(gong)作提出可行性建議被公司采納

　　３分按時完成(cheng)，數(shu)據真實(shi)客觀，內容全面，對(dui)銷售工作(zuo)提出可行建議被部(bu)門采納

　　２分按時完成，數(shu)據真實客觀(guan)，內容較(jiao)全面，被(bei)基(ji)本認可(ke)，對(dui)銷售(shou)工作(zuo)提(ti)出(chu)的建議有參(can)考(kao)價(jia)值

　　１分按時完(wan)成(cheng)，部(bu)分內容被主管(guan)認可

　　這樣(yang)，下屬與主管對任務的標準就(jiu)很容易(yi)達成(cheng)一致了。

　　三、關注細節，跟蹤輔導

　　作為(wei)管理(li)者(zhe)，并不是(shi)任(ren)務分(fen)配，標準(zhun)確定后(hou)，就可(ke)以等著收(shou)獲了。抱此種幻(huan)想的(de)(de)主管如(ru)果忽視(shi)了對員工(gong)的(de)(de)過程(cheng)輔導，整體團隊的(de)(de)目(mu)(mu)標同(tong)樣難以達成。因此在目(mu)(mu)標設定以后(hou)，輔導員工(gong)達成目(mu)(mu)標成為(wei)管理(li)者(zhe)義不容辭(ci)的(de)(de)責任(ren)。

　　上級主管(guan)對(dui)(dui)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)輔(fu)導的(de)(de)(de)(de)方式應該因(yin)人而異，對(dui)(dui)績(ji)優(you)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)重(zhong)點在任(ren)(ren)務(wu)(wu)完成(cheng)的(de)(de)(de)(de)策略上給予指(zhi)導和(he)關(guan)鍵節(jie)點控制就足夠了。對(dui)(dui)于技能(neng)較(jiao)差(cha)的(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)，不但要(yao)檢查、指(zhi)導績(ji)效計劃(hua)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)節(jie)點完成(cheng)情(qing)況，同時更要(yao)注(zhu)重(zhong)過(guo)程的(de)(de)(de)(de)跟蹤，及時指(zhi)出完成(cheng)該項任(ren)(ren)務(wu)(wu)中(zhong)所(suo)需(xu)掌握的(de)(de)(de)(de)知(zhi)識和(he)技能(neng)，并(bing)及時將績(ji)優(you)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)相關(guan)成(cheng)熟(shu)經驗傳授給績(ji)差(cha)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)，提高員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)崗位勝(sheng)任(ren)(ren)能(neng)力(li)，使績(ji)差(cha)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)較(jiao)好的(de)(de)(de)(de)達成(cheng)績(ji)效。

　　對(dui)于(yu)態(tai)度(du)(du)原因造成績效不良的(de)(de)員工，主管(guan)在(zai)加強(qiang)對(dui)這(zhe)類員工進(jin)行企業文化理念宣貫和(he)正常績效輔導的(de)(de)同時，更要(yao)體(ti)現對(dui)這(zhe)類員工個人生活(huo)、學習等方面的(de)(de)關心和(he)愛護，培養(yang)這(zhe)類員工對(dui)崗(gang)位的(de)(de)認可度(du)(du)及對(dui)組織忠誠(cheng)度(du)(du)，以激發他(ta)對(dui)工作(zuo)的(de)(de)熱(re)情。

　　四、事后總結，完善提升

　　在工(gong)(gong)作(zuo)圓滿完(wan)成后及時(shi)給予(yu)提出(chu)認可是確保人們熱情十足地執(zhi)行(xing)下(xia)一(yi)次任(ren)務(wu)的(de)最好辦法；與此同時(shi)，管理(li)者仍然要善于將過程發生(sheng)的(de)一(yi)些(xie)績優或績差行(xing)為及時(shi)反饋給下(xia)屬(shu)(shu)，幫助下(xia)屬(shu)(shu)制定績效(xiao)改(gai)進(jin)計(ji)(ji)劃，以促(cu)使下(xia)屬(shu)(shu)不(bu)斷(duan)完(wan)善知識結構提升工(gong)(gong)作(zuo)技能(neng)、管理(li)技能(neng)。對(dui)績效(xiao)不(bu)佳的(de)員(yuan)工(gong)(gong)，客觀公正地評價員(yuan)工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)結果(guo)，分析(xi)任(ren)務(wu)未達成的(de)原因，并提出(chu)有(you)針對(dui)性的(de)改(gai)進(jin)建議，幫助員(yuan)工(gong)(gong)制定可執(zhi)行(xing)的(de)改(gai)進(jin)計(ji)(ji)劃，共(gong)同制定新(xin)(xin)的(de)工(gong)(gong)作(zuo)目標，使下(xia)屬(shu)(shu)又開始了(le)一(yi)個新(xin)(xin)起(qi)點。

　　通過以(yi)上四個環節的(de)持續(xu)的(de)實施完善(shan)，作為一名(ming)管(guan)理者就可(ke)以(yi)順利擺脫終日(ri)忙于事(shi)務，四處救(jiu)火的(de)現(xian)(xian)象，實現(xian)(xian)員(yuan)工的(de)自我管(guan)理，團隊(dui)的(de)自我管(guan)理，從而使管(guan)理者也(ye)同時能有更加充分(fen)的(de)時間考(kao)慮員(yuan)工成長，團隊(dui)建設及組織發展等問題(ti)。