在人力資源管理--績效(xiao)管理咨(zi)詢方(fang)面，我們參(can)加過很(hen)多(duo)導入OKR企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)QBR（Quarter Business Review）---季(ji)度業(ye)務(wu)會議，發現這些(xie)企(qi)(qi)業(ye)有個共同點(dian)：除了資訊公開透明做(zuo)到位了，OKR的(de)(de)(de)制定和(he)執行過程，大(da)多(duo)還保留著濃濃的(de)(de)(de)KPI味道。

　　再深入了解，發現他們OKR沒落地的原因：

　　1、高層沒搞清楚OKR的價值，將OKR當KPI用。

　　2、沒(mei)有透徹分析企(qi)業需求：用OKR想解決什(shen)么問題？為什(shen)么是「現(xian)在」導入OKR？

　　3、OKR的(de)導入，全(quan)讓(rang)HR部(bu)門(men)承擔。

　　OKR是人的變革，也是思考方式的改變，所以：

　　1、企業CEO，必須是OKR的發起人；

　　2、OKR的導入，必須要由高(gao)層統籌，再交給HR推動；

　　3、推動前，必須了解OKR的精髓，認(ren)同(tong)它的價(jia)值(zhi)。

　　最重要的是，千萬不要為OKR而OKR！

　　對于OKR能否落(luo)地，看法各不(bu)相同。有(you)人說過：OKR是(shi)由下而(er)上價值(zhi)的(de)體現(xian)，是(shi)讓員工(gong)有(you)一定比例空(kong)間自定與上級指派目(mu)標無關，但與企(qi)業利益有(you)關的(de)目(mu)標，但企(qi)業的(de)制度必須同步調整，來加(jia)速員工(gong)這種內在動(dong)機的(de)出(chu)現(xian)。

　　但(dan)是有人(ren)發出疑問(wen)：OKR若(ruo)與制度、文化、內在(zai)(zai)動機掛鉤，那就與大(da)部分的(de)本土(tu)企(qi)業絕緣了(le)，OKR是落不(bu)了(le)地的(de)！因(yin)為在(zai)(zai)他曾接觸過的(de)許多(duo)大(da)型(xing)企(qi)業的(de)中高(gao)層(ceng)，感覺大(da)多(duo)管理意識薄弱(ruo)，甚至不(bu)知(zhi)道如何定策(ce)略、定目標，即便(bian)如此，有些企(qi)業依然(ran)年年獲利，所以他認為很少企(qi)業會想(xiang)激(ji)發員工內在(zai)(zai)動機，更覺得沒必要調(diao)整制度文化。

　　在(zai)正(zheng)睿與(yu)數家上市(shi)公(gong)司(si)高層交流后(hou)，也確實驗證(zheng)了(le)他(ta)的(de)(de)(de)部分說法。這些主管(guan)平均(jun)服務年(nian)資15年(nian)左右，很了(le)解(jie)工作內容(rong)與(yu)流程要求，卻無法清(qing)楚地歸納(na)自己部門和崗位的(de)(de)(de)功能(neng)，對(dui)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)愿景與(yu)策(ce)略(lve)，也不(bu)甚了(le)解(jie)。訂立工作目(mu)(mu)標時，往往是遵循上級指派(pai)的(de)(de)(de)目(mu)(mu)標，再結合(he)例(li)行的(de)(de)(de)工作項目(mu)(mu)，作為目(mu)(mu)標內容(rong)的(de)(de)(de)主體。但對(dui)于目(mu)(mu)標背后(hou)的(de)(de)(de)管(guan)理意義(yi)，以(yi)及對(dui)企(qi)業的(de)(de)(de)影響(xiang)，缺乏(fa)邏輯思考能(neng)力，也看不(bu)到與(yu)市(shi)場動(dong)態、產(chan)業趨勢(shi)的(de)(de)(de)聯動(dong)考量，缺乏(fa)現有(you)工作框架之外的(de)(de)(de)思維。

　　這樣的(de)目標訂(ding)立(li)，美其名是(shi)由下而(er)上(shang)(shang)的(de)方式，但完(wan)全(quan)以CEO的(de)目標為(wei)(wei)依(yi)歸，再層(ceng)層(ceng)拆(chai)解分配而(er)成的(de)。這正好(hao)說(shuo)明一(yi)(yi)般的(de)KPI訂(ding)立(li)模(mo)式，為(wei)(wei)何讓企(qi)業無(wu)法快速因(yin)應(ying)外界變化(hua)，導致運作僵化(hua)的(de)原因(yin)。有上(shang)(shang)級指示為(wei)(wei)依(yi)據的(de)目標都(dou)定不好(hao)，更談不上(shang)(shang)定出要自己摸索的(de)目標，這也是(shi)為(wei)(wei)什(shen)么OKR無(wu)法落地的(de)另一(yi)(yi)個原因(yin)。

　　想要(yao)OKR落地，正睿(rui)認為：企業一方面可以藉由培訓(xun)輔導，強(qiang)化員(yuan)工對于目標設定的技巧與知識，同時藉由制度(du)的調整，授予(yu)員(yuan)工一定比例的空間，自定目標。另外(wai)，就該目標達成的結(jie)果，從年度(du)績(ji)效考核(he)中，給予(yu)員(yuan)工應有的獎酬。

　　正睿相信之所以OKR受到企業的重視，是因為面對VUCA（volatility 易變性、uncertainty 不確定性、complexity 復雜性、ambiguity 模糊性）時代，企業必須擁有敏捷的團隊來因應動態挑戰，因為越來越多90和00年代出生的同事，未來將成為企業的中流砥柱，團隊必須做出調整，融合他們不同的人生與工作哲學。企業面臨這些內外環境的變化與挑戰，必須重新思考如何以內在動機為起點，以績效考核為激勵，來強化組織擔責態度及提高團隊效率活力，這就是OKR的價值與精髓。OKR能否落地，取決于CEO的心態，也取決于企業是否愿意建立制度，來加速員工內在動機的實現。