企(qi)(qi)業(ye)(ye)都是從無到有、從小(xiao)(xiao)(xiao)到大、從大到強(qiang)的(de)過程，隨著企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)不(bu)斷發展(zhan)，在人(ren)力資(zi)(zi)源管(guan)理(li)方(fang)面，對人(ren)才(cai)的(de)需(xu)求也越來越強(qiang)烈(lie)。由于中小(xiao)(xiao)(xiao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)自身特(te)點（規模小(xiao)(xiao)(xiao)、行(xing)業(ye)(ye)分布廣、地域性強(qiang)以及(ji)企(qi)(qi)業(ye)(ye)制度、文化還未成型(xing)）和各種原因（資(zi)(zi)金有限、老(lao)板許可權(quan)大等），在吸引人(ren)才(cai)方(fang)面困難(nan)重重。同時對于進入公司的(de)人(ren)才(cai)不(bu)能進行(xing)有效管(guan)理(li)，導致人(ren)才(cai)的(de)流失。

　　中(zhong)小企(qi)業(ye)對(dui)人才(cai)的(de)(de)依賴性較高，人才(cai)的(de)(de)流失(shi)會對(dui)企(qi)業(ye)生產經營(ying)造成重大影(ying)響(xiang)。如何(he)系統地(di)管(guan)理(li)關(guan)鍵(jian)人才(cai)，如何(he)有(you)計劃(hua)地(di)提升關(guan)鍵(jian)人才(cai)的(de)(de)能(neng)力，如何(he)進行人才(cai)儲(chu)備以(yi)(yi)滿足(zu)業(ye)務發(fa)展(zhan)需要，如何(he)進行繼任者培養以(yi)(yi)減少關(guan)鍵(jian)崗位人才(cai)流失(shi)或缺位而帶來的(de)(de)影(ying)響(xiang)等，是中(zhong)小企(qi)業(ye)不(bu)得不(bu)思考的(de)(de)課題。

　　一、關鍵崗位與關鍵人才

　　從公司(si)戰(zhan)略、業務的重要性(xing)與(yu)人才市場的稀缺性(xing)兩個維度進行分(fen)析，確定公司(si)關鍵崗位上的關鍵人才。

　　關鍵人才分布

　　以食品(pin)企業為(wei)例，從(cong)戰略和業務的(de)重(zhong)要性(xing)來看(kan)，食品(pin)研發、食品(pin)工藝設計、質量檢(jian)測是(shi)企業的(de)關鍵崗(gang)位(wei)。從(cong)人才市(shi)場的(de)稀(xi)缺(que)性(xing)來看(kan)，食品(pin)研發、自動(dong)化設備人才在市(shi)場上比較稀(xi)缺(que)。

　　關(guan)鍵崗位(wei)與組(zu)織的關(guan)鍵能力(li)相(xiang)連(lian)，且對組(zu)織未來產生重要作用，這些(xie)崗位(wei)的任職人(ren)員(yuan)在公司屬(shu)于中高層(ceng)人(ren)員(yuan)，隨著組(zu)織的發展關(guan)鍵崗位(wei)可能發生變化。

　　對于組織的關(guan)鍵(jian)(jian)人才(cai)實行內部選擇(ze)與(yu)培養為(wei)主(zhu)，并(bing)不斷(duan)深化關(guan)系，強(qiang)調長(chang)期(qi)合(he)作，以增(zeng)強(qiang)公司的核心競(jing)爭力。一方(fang)面要不斷(duan)激勵關(guan)鍵(jian)(jian)人才(cai)發揮出他們的潛力，另一方(fang)面要降低公司對關(guan)鍵(jian)(jian)人才(cai)的依賴(lai)度。

　　二、識別關鍵崗位上的優秀人才

　　人才盤點是人才管理的(de)引擎，也(ye)是人才管理實施流程中的(de)核(he)心環(huan)節，想(xiang)要使(shi)人才管理更加高效(xiao)，合(he)理地運用人才盤點結果(guo)方可達到效(xiao)果(guo)。

　　通過(guo)人(ren)才(cai)盤點(dian)我們(men)可(ke)(ke)以(yi)繪制(zhi)出企業的人(ren)才(cai)地圖，人(ren)才(cai)地圖的繪制(zhi)可(ke)(ke)以(yi)直觀地反映現(xian)任(ren)崗位(wei)(wei)人(ren)員與崗位(wei)(wei)要(yao)求匹配(pei)情況和發(fa)展(zhan)潛(qian)力(li)。通過(guo)個(ge)人(ren)能(neng)力(li)的分析與崗位(wei)(wei)勝任(ren)力(li)模型的對比，我們(men)可(ke)(ke)以(yi)發(fa)現(xian)企業現(xian)有(you)人(ren)才(cai)的優勢與劣(lie)勢，從(cong)而制(zhi)定企業人(ren)才(cai)戰略。

　　三、企業關鍵人才的培養

　　（一）職業發展規劃

　　當(dang)今世界(jie)上(shang)許(xu)多著名(ming)公司(si)的人(ren)才(cai)(cai)管(guan)理(li)之道，正是通(tong)過職業(ye)生涯(ya)的規劃與管(guan)理(li)來吸引(yin)人(ren)才(cai)(cai)、留住人(ren)才(cai)(cai)的。職業(ye)生涯(ya)規劃能為(wei)關(guan)鍵(jian)人(ren)才(cai)(cai)提供培訓和發展(zhan)機會，指明升遷渠(qu)道、路徑，使關(guan)鍵(jian)人(ren)才(cai)(cai)以(yi)負責任的態度和創造性的精神投入日常工作中，以(yi)保證企業(ye)工作的有(you)效運行，促進企業(ye)事業(ye)的長久(jiu)發展(zhan)。

　　職(zhi)業(ye)生涯規劃的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)之一是促進員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)全面發展，為此(ci)，組織要(yao)積極(ji)推動工作再設計，要(yao)采取多(duo)(duo)(duo)通(tong)道的(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)生涯管理，要(yao)打通(tong)各個通(tong)道，使員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)生涯發展有(you)更(geng)多(duo)(duo)(duo)的(de)(de)(de)余(yu)地選(xuan)擇，使員(yuan)(yuan)工在不同的(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)成長(chang)(chang)路(lu)徑(jing)之間有(you)更(geng)多(duo)(duo)(duo)選(xuan)擇的(de)(de)(de)余(yu)地和轉換的(de)(de)(de)可(ke)能，即可(ke)獲得(de)更(geng)多(duo)(duo)(duo)脫穎而(er)出的(de)(de)(de)機會，從而(er)為員(yuan)(yuan)工成長(chang)(chang)開(kai)辟路(lu)徑(jing)。

　　（二）企業關鍵人才的育成

　　每個(ge)人的(de)素(su)質決(jue)定了他(ta)在哪(na)些能力方面具有(you)傾向性，通過(guo)崗位(wei)的(de)能力素(su)質要求與現有(you)人才(cai)的(de)素(su)質進行比(bi)較(jiao)，有(you)的(de)放矢的(de)對關鍵人才(cai)培(pei)訓(xun)(xun)(xun)需(xu)求分(fen)析、培(pei)訓(xun)(xun)(xun)計(ji)劃制訂、培(pei)訓(xun)(xun)(xun)活動組(zu)織(zhi)實施以及培(pei)訓(xun)(xun)(xun)效(xiao)果(guo)評估。

　　企業關鍵人(ren)才(cai)的(de)(de)育(yu)成(cheng)(cheng)過程中(zhong)，要注意企業培訓文化的(de)(de)營造，要成(cheng)(cheng)功的(de)(de)完成(cheng)(cheng)培訓項目，員工必(bi)須(xu)持續有效的(de)(de)將所學(xue)(xue)的(de)(de)知識、技能用于工作當中(zhong)，將所學(xue)(xue)轉化為所用，最終轉化為員工的(de)(de)行(xing)為習(xi)慣，成(cheng)(cheng)為自身(shen)素質的(de)(de)一部分(fen)，從而改(gai)變態度或行(xing)為，直正改(gai)善工作績效。企業的(de)(de)培訓文化在培訓成(cheng)(cheng)果轉化中(zhong)起到(dao)了(le)非(fei)常重(zhong)要的(de)(de)作用。

　　培養企(qi)業關(guan)鍵人(ren)(ren)才的(de)(de)(de)(de)(de)自我(wo)(wo)(wo)管理能力(li)，自我(wo)(wo)(wo)管理能力(li)之所以重(zhong)要，是(shi)因為(wei)(wei)自我(wo)(wo)(wo)管理是(shi)個人(ren)(ren)控制自己的(de)(de)(de)(de)(de)某些決(jue)(jue)策和行為(wei)(wei)的(de)(de)(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)，通(tong)過(guo)自我(wo)(wo)(wo)管理可以主動把(ba)培訓中學到的(de)(de)(de)(de)(de)知識應用(yong)于解決(jue)(jue)實際工(gong)作中的(de)(de)(de)(de)(de)問題。研究表明(ming)，應用(yong)自我(wo)(wo)(wo)管理策略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)轉換(huan)行為(wei)(wei)和技能水平，要比沒有應用(yong)自我(wo)(wo)(wo)管理策略(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)高。

　　在關鍵(jian)人才育成過程中(zhong)，不斷激勵強化他(ta)們的學(xue)習(xi)動機(ji)，積極(ji)營造有利于成果轉化的工(gong)作環境，對(dui)學(xue)習(xi)和實踐效果及時跟蹤調查，全程進行溝通。

　　四、激勵和保留關鍵人才

　　很多(duo)企(qi)業都(dou)已經(jing)感受到了關(guan)鍵人(ren)才(cai)流失的(de)(de)壓力(li)，但都(dou)對此無可奈何，60％的(de)(de)企(qi)業預估已經(jing)感受到了人(ren)才(cai)流失情況(kuang)加劇，但是只有(you)42％的(de)(de)企(qi)業有(you)信(xin)心留(liu)住他們。中小(xiao)企(qi)業普遍面臨缺少(shao)有(you)效的(de)(de)人(ren)才(cai)保留(liu)及激(ji)勵工(gong)具(ju)的(de)(de)挑戰，為(wei)此企(qi)業嘗試了各種留(liu)才(cai)方(fang)法，包括識別關(guan)鍵人(ren)才(cai)、與(yu)關(guan)鍵人(ren)才(cai)討論組織中的(de)(de)發展機會(hui)，支(zhi)付比市場標準(zhun)更高的(de)(de)薪酬，建立(li)繼任者計劃，提(ti)供(gong)培訓機會(hui)和學習津(jin)貼等。

　　（一）核心人才離職原因分析

　　外部環境因(yin)素(su)主(zhu)(zhu)要是更好的(de)(de)公司、更高的(de)(de)職位和更多的(de)(de)薪酬；組織因(yin)素(su)主(zhu)(zhu)要有清晰地方向、對領導者的(de)(de)信(xin)心、尊重與(yu)認可等；個人層面(mian)的(de)(de)因(yin)素(su)主(zhu)(zhu)要有挑戰性的(de)(de)工作、個人成長、自尊等。通過核心人才流失的(de)(de)原(yuan)因(yin)分析，可以找出企業需(xu)要改進的(de)(de)點。

　　馬云在談員工(gong)離職原因時(shi)說到(dao)，只(zhi)有(you)(you)兩點最真實：1.錢沒(mei)有(you)(you)到(dao)位；2.心(xin)委屈了。這些歸根(gen)到(dao)底就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)一條：干得(de)不爽。員工(gong)臨走時(shi)還(huan)費盡心(xin)思找靠譜的(de)理(li)由，就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)給你留面子(zi)，不想說穿你的(de)管理(li)有(you)(you)多爛(lan)，以及對你的(de)失望透頂。事實上，員工(gong)離職多數不是(shi)(shi)因為錢，對于有(you)(you)抱負、有(you)(you)進(jin)取的(de)人來說，并不想混日(ri)子(zi)，他(ta)們(men)更希(xi)望在自己的(de)工(gong)作領域有(you)(you)所成就(jiu)(jiu)。

　　（二）期望理論

　　維多克弗羅姆認為(wei)人(ren)的(de)動(dong)機(ji)取決于(yu)三個(ge)(ge)(ge)因(yin)素：動(dong)機(ji)=效價*期望(wang)*工具。效價是(shi)指員(yuan)工對所獲得(de)(de)薪酬的(de)偏好程度，它(ta)的(de)數量(liang)表達了員(yuan)工對達到目標的(de)愿望(wang)；期望(wang)是(shi)指員(yuan)工對努力完成工作任(ren)務的(de)信(xin)念強(qiang)度；工具是(shi)指員(yuan)工一旦完成工作任(ren)務就可以獲得(de)(de)薪酬的(de)信(xin)念。所要想激勵和保留關鍵人(ren)才就得(de)(de)從這(zhe)三方面入手(shou)，三個(ge)(ge)(ge)因(yin)素有一個(ge)(ge)(ge)比(bi)(bi)較低，都會(hui)使動(dong)機(ji)弱(ruo)下(xia)來(lai)。如果(guo)員(yuan)工認為(wei)薪酬的(de)分配(pei)與績效成正相(xiang)關，那么他對工具的(de)估值會(hui)比(bi)(bi)較高。

　　（三）激發核心人才的工作動力必須充分關注員工的情緒

　　德(de)魯(lu)克(ke)認為激勵員(yuan)(yuan)工(gong)「唯(wei)一(yi)有(you)效(xiao)(xiao)的(de)方法是加強(qiang)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)責(ze)(ze)任感，而非滿(man)意度」，德(de)魯(lu)克(ke)提出(chu)可(ke)以通過以下四種方式來(lai)造(zao)就負責(ze)(ze)任的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)：慎重(zhong)安(an)排(pai)員(yuan)(yuan)工(gong)職務、設定高績效(xiao)(xiao)標準(zhun)、提供員(yuan)(yuan)工(gong)自我控制所需信(xin)息、擁有(you)管理者愿景(jing)等。可(ke)見，德(de)魯(lu)克(ke)提出(chu)的(de)造(zao)就負責(ze)(ze)任的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)，本質也是滿(man)足員(yuan)(yuan)工(gong)對(dui)工(gong)作的(de)「占(zhan)有(you)欲(yu)」、「權利(li)欲(yu)」、「能力欲(yu)」和「成就欲(yu)」等人類主要的(de)欲(yu)望。

　　（四）建立全方位的核心員工激勵與保留方案

　　對于核心人才的保留，公司在(zai)整體薪酬(chou)、福利(li)方(fang)案之(zhi)外，可以(yi)針對核心人才做(zuo)出特(te)別(bie)的激勵方(fang)案，如短期(qi)性(xing)激勵設立目標獎(jiang)金；長期(qi)性(xing)激勵設立股權(quan)激勵；或(huo)者(zhe)其他比(bi)如在(zai)培訓和(he)學習方(fang)面(mian)提供更多(duo)的機會。

　　總之，在飛速發(fa)展(zhan)(zhan)的(de)(de)(de)21世紀，企(qi)業的(de)(de)(de)競(jing)爭越(yue)來(lai)越(yue)激烈，企(qi)業的(de)(de)(de)競(jing)爭最(zui)后在于人(ren)才(cai)的(de)(de)(de)競(jing)爭，企(qi)業的(de)(de)(de)核心(xin)競(jing)爭力來(lai)自(zi)于人(ren)力資(zi)源管(guan)理中的(de)(de)(de)人(ren)才(cai)管(guan)理。然而，任何一個企(qi)業都不(bu)可能投入很多的(de)(de)(de)資(zi)源和精(jing)力留(liu)住每一個人(ren)，因(yin)為(wei)在次要(yao)的(de)(de)(de)人(ren)力資(zi)源身(shen)上花費過多的(de)(de)(de)資(zi)源，意味著浪費成(cheng)本。因(yin)此，如果(guo)企(qi)業想避免因(yin)人(ren)才(cai)造成(cheng)慘重的(de)(de)(de)損(sun)失(shi)、限(xian)制(zhi)企(qi)業的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)(zhan)，建立一套(tao)合(he)理的(de)(de)(de)關鍵(jian)人(ren)才(cai)管(guan)理體(ti)系并(bing)以此來(lai)準確(que)的(de)(de)(de)界(jie)定、識別并(bing)激勵關鍵(jian)人(ren)才(cai)是非常必要(yao)的(de)(de)(de)。