華為員工的高薪酬在業界極負盛名，通過利益分享來團結員工，將員工個人利益與公司利益緊密結合在一起。盡管華為也有大量人員流動，工作壓力之大也人盡皆知，但是華為的核心人才卻始終如一，而且一直保持著強勁的戰斗力，而這與華為的薪酬戰略規劃不無關系。

　　首先，讓我(wo)們來簡(jian)單了(le)解(jie)一(yi)下華(hua)為公司薪酬(chou)體(ti)系(xi)(xi)戰略的(de)幾個發(fa)展階段，看一(yi)看華(hua)為薪酬(chou)戰略體(ti)系(xi)(xi)是怎(zen)樣建立并發(fa)展起來的(de)。

　　薪(xin)酬戰略規劃第一個階段

　　1988 ~ 196年。此時(shi)(shi)，華為處于創業(ye)(ye)初期，非經濟性(xing)薪(xin)酬(chou)處于主(zhu)導地位(wei)，公司實行的(de)是內部成長戰略，內部資源貧乏，外部環(huan)境惡劣，企業(ye)(ye)發展受到人力、財(cai)力、物(wu)力的(de)限制，通(tong)信(xin)人才的(de)急(ji)需(xu)與無法支付競爭性(xing)薪(xin)酬(chou)也是當時(shi)(shi)的(de)主(zhu)要矛盾，這個(ge)階(jie)段(duan)華為的(de)薪(xin)酬(chou)和福利都低于市場平均水平。

　　但是(shi)(shi)，當時(shi)(shi)創業的(de)沖動和(he)對(dui)成(cheng)功的(de)憧憬，卻吸(xi)引了一(yi)批優秀人才(cai)來(lai)到(dao)華為，此(ci)時(shi)(shi)華為薪(xin)酬(chou)激勵(li)主要(yao)是(shi)(shi)靠支付員工(gong)非(fei)經(jing)濟性薪(xin)酬(chou)，如只要(yao)干出業績，剛畢(bi)業兩年(nian)的(de)大(da)學生也可以(yi)管(guan)理-一(yi)個五六十(shi)人的(de)部(bu)門。當時(shi)(shi)，華為出現了19歲的(de)高(gao)級工(gong)程(cheng)師(shi)，7天(tian)成(cheng)為高(gao)級工(gong)程(cheng)師(shi)的(de)飛速提(ti)升以(yi)及虛擬股權激勵(li)制度。2002年(nian)以(yi)前，華為員工(gong)年(nian)終獎發放的(de)不是(shi)(shi)現金而是(shi)(shi)股權。

　　薪酬戰略(lve)規劃(hua)第二(er)個階段

　　1997~ 2002年。華為(wei)在(zai)這(zhe)個時期處于高速(su)發展階(jie)段，1997年以后，華為(wei)開(kai)始多元化(hua)經營，對優秀(xiu)人才(cai)的需求巨大(da)(da)，此時的華為(wei)主要(yao)采用“壓力(li)+補助+加(jia)班(ban)費+獎金"的方式，每個薪酬要(yao)素又有自(zi)己的特色，基本(ben)結構大(da)(da)致為(wei)“基本(ben)工資+股票+福利”。

　　此階段的(de)(de)華為(wei)薪(xin)酬(chou)體(ti)系中，包括了(le)基礎薪(xin)酬(chou)、崗位薪(xin)酬(chou)、學(xue)歷薪(xin)酬(chou)、職(zhi)務薪(xin)酬(chou)、技能(neng)薪(xin)酬(chou)，等(deng)等(deng)。如2000年華為(wei)應屆本科生起薪(xin)4000元，碩士生起薪(xin)5000元，社會(hui)招聘進入公司(si)的(de)(de)員(yuan)工，3個月(yue)左(zuo)右加(jia)一次薪(xin)，加(jia)薪(xin)幅度200~ 3000元不等(deng)。當(dang)時(shi)，華為(wei)的(de)(de)薪(xin)酬(chou)水平已經(jing)比深(shen)圳- -般公司(si)高出了(le)15% ~ 20%，高薪(xin)酬(chou)作為(wei)企業第一推動力開(kai)始將華為(wei)推上高速(su)發展的(de)(de)軌(gui)道。

　　我們要(yao)培養商人(ren)，不(bu)是培養教授，不(bu)要(yao)搞學術論文。我們的(de)(de)價(jia)值(zhi)評價(jia)體系要(yao)調整，漲(zhang)不(bu)漲(zhang)工資要(yao)看(kan)你是否為公司創造(zao)利潤(run)，而(er)不(bu)是看(kan)你的(de)(de)學術論文有多好。--引自(zi)《任正非在華為通信工作會議(yi)上的(de)(de)講話紀要(yao)》(1997)

　　此(ci)階段華(hua)(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)全員持(chi)股也(ye)逐漸轉變為(wei)(wei)(wei)(wei)虛擬受(shou)限股，從“普(pu)惠”走向“重點激(ji)勵”，華(hua)(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)福利機制不以身份(fen)和資(zi)歷來分(fen)配，而(er)是按(an)貢獻(xian)大小作(zuo)為(wei)(wei)(wei)(wei)利益(yi)分(fen)配的(de)(de)標(biao)準，這也(ye)烙上了華(hua)(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)獨(du)有的(de)(de)標(biao)簽。華(hua)(hua)為(wei)(wei)(wei)(wei)人力資(zi)源管理(li)(li)將(jiang)其視為(wei)(wei)(wei)(wei)動態分(fen)配機制的(de)(de)體現，將(jiang)獎金發放視為(wei)(wei)(wei)(wei)一種藝術(shu)，各項補助、加班費(fei)都體現出“人本管理(li)(li)”的(de)(de)思想(xiang)。

　　薪酬(chou)戰略規劃第三個(ge)階段

　　2005年至 今。2005年， 華(hua)為(wei)(wei)高層進(jin)行了多輪激烈討論，最終決定(ding)干(gan)部選拔以(yi)績(ji)效(xiao)為(wei)(wei)準，績(ji)效(xiao)在(zai)前25 %的(de)才(cai)看關鍵(jian)行為(wei)(wei)過程(cheng)，沒有(you)進(jin)入(ru)前25%的(de)，不在(zai)提拔之(zhi)列。這樣，華(hua)為(wei)(wei)就從(cong)制度(du)層面(mian)杜(du)絕了通過拉關系、走(zou)后門(men)晉升。2006年，華(hua)為(wei)(wei)進(jin)一步推行了薪酬改(gai)革，華(hua)為(wei)(wei)薪酬制度(du)開始實(shi)行按責(ze)任(ren)、績(ji)效(xiao)、貢獻付酬，而不是(shi)按資歷付酬。具有(you)奮斗精神、勇于(yu)承擔責(ze)任(ren)、沖鋒在(zai)前并做出貢獻的(de)員(yuan)工是(shi)此(ci)次(ci)薪酬改(gai)革的(de)受益者，安(an)于(yu)現(xian)狀的(de)老員(yuan)工會被公司從(cong)崗(gang)位上調整下來(lai)。

　　總體來說，高薪酬必然會帶來高滿意度及忠誠度，伴隨而來的便是低離職率。如果企業薪酬缺乏市場競爭力，就會造成企業核心員工流失，進而陷入企業不斷招聘新員工以滿足企業運營，而老員工不斷離職的惡性循環。這對企業而言是致命的巨大浪費，華為的人力資源管理規劃薪(xin)酬(chou)制(zhi)度改革與發展給企業帶(dai)來的啟(qi)示就(jiu)是(shi)，薪(xin)酬(chou)制(zhi)度的公平性(xing)與競爭力(li)是(shi)相對的，需要根據企業所處的發展階段(duan)和經濟(ji)承受能力(li)來決定(ding)。

　　（以(yi)上圖片(pian)文(wen)字(zi)部分來源于網(wang)絡,侵權請聯系刪除(chu)）