可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益，其分配形式是:機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇 。按勞分配與按資分配是常見的企業價值分配方式。下面我們通過華為價值分配體系和原則，來進一步了解學習企業如何合理分配價值，價(jia)值分配的精(jing)髓是(shi)什么(me)。

　　一提到價值分配很多人就想到錢，這是片面的觀點。價值包括機會、地位、處理問題的權利及責任。華為公司在實施人力資源管理變革時，最大的特點就是權利再分配。華為創始(shi)人任正非曾說過，價值分配不.僅(jin)僅(jin)指錢，還包(bao)括職務(wu)分配、責任的承擔。

　　很多企業(ye)中最(zui)大的矛(mao)盾(dun)就是(shi)(shi)股東與(yu)雇員之間的矛(mao)盾(dun)，是(shi)(shi)上(shang)(shang)級和(he)下(xia)級之間的矛(mao)盾(dun)，是(shi)(shi)晉升通道、管理權力(li)、利(li)益(yi)分(fen)配(pei)(pei)公平與(yu)否(fou)的矛(mao)盾(dun)。為了解決企業(ye)都會遇到(dao)的這些矛(mao)盾(dun)，華(hua)為著手從架構(gou)、機制、文化(hua)等方面，鍛造(zao)利(li)益(yi)一致、 文化(hua)向(xiang)上(shang)(shang)的工作(zuo)環境(jing)和(he)氛圍，打造(zao)出按勞(lao)分(fen)配(pei)(pei)和(he)按資(zi)分(fen)配(pei)(pei)的價值分(fen)配(pei)(pei)原則，從根(gen)本上(shang)(shang)解決了企業(ye)價值分(fen)配(pei)(pei)中的矛(mao)盾(dun)。

　　價值分配基本原則：效率優先，兼顧公平，可持續發展

　　華為(wei)按勞分(fen)(fen)配主要體現為(wei)“不讓奮(fen)斗者(zhe)(zhe)吃虧”，利(li)益(yi)分(fen)(fen)配向(xiang)(xiang)奮(fen)斗者(zhe)(zhe)傾斜;按資(zi)分(fen)(fen)配主要體現為(wei)員工(gong)持股(gu)，股(gu)票分(fen)(fen)紅(hong)收(shou)益(yi)遠(yuan)遠(yuan)大于(yu)工(gong)資(zi)收(shou)益(yi)，公司(si)股(gu)票分(fen)(fen)配同樣向(xiang)(xiang)奮(fen)斗者(zhe)(zhe)傾斜。華為(wei)視發展機會為(wei)公司(si)可分(fen)(fen)配的(de)(de)首要價值資(zi)源(yuan)，- .方面(mian)為(wei)員工(gong)提(ti)供成長和發展的(de)(de)機會，另一方面(mian)通過公平(ping)競爭機制，對公司(si)機會資(zi)源(yuan)進(jin)行(xing)合理分(fen)(fen)配，為(wei)人才成長創造有利(li)的(de)(de)環(huan)境和條件。

　　人們常拿做餡(xian)餅(bing)來比(bi)喻公(gong)司事(shi)業的(de)發(fa)展，價(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)創(chuang)造(zao)(zao)(zao)，解決的(de)是(shi)做餡(xian)餅(bing)的(de)原料和做餡(xian)餅(bing)的(de)方法等大問(wen)題;價(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)評價(jia)(jia)(jia)，解決的(de)是(shi)怎樣切餡(xian)餅(bing)的(de)問(wen)題;價(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配(pei)，解決的(de)是(shi)怎樣把(ba)切好的(de)餡(xian)餅(bing)分(fen)出去。華為將價(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配(pei)體系放在了重(zhong)要的(de)位置，這個問(wen)題處理(li)不(bu)好，就會(hui)造(zao)(zao)(zao)成價(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)鏈脫節(jie)，讓(rang)價(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)創(chuang)造(zao)(zao)(zao)理(li)念和價(jia)(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配(pei)體系無(wu)法實現，甚至把(ba)公(gong)司帶入(ru)災難(nan)性境地。

　　企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)各種(zhong)矛(mao)盾，歸(gui)根結底還要歸(gui)于利益，價(jia)(jia)值創(chuang)(chuang)造與價(jia)(jia)值評價(jia)(jia)，不(bu)(bu)會涉(she)及利害(hai)關系，而價(jia)(jia)值分(fen)(fen)配利害(hai)關系就十(shi)分(fen)(fen)明顯了。而這，也是(shi)為什么許多企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)沒有倒在(zai)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)時的(de)困難面(mian)前，卻在(zai)創(chuang)(chuang)業(ye)(ye)(ye)(ye)成功后突然瓦解的(de)主要原因所(suo)在(zai)。華為能夠在(zai)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展到一定規模后，依然保持強(qiang)大(da)的(de)戰斗力，很大(da)程(cheng)度上歸(gui)功于華為伴隨(sui)著企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)發展不(bu)(bu)斷變革、完善的(de)價(jia)(jia)值分(fen)(fen)配體系。用任正非的(de)話來(lai)說，就是(shi)““分(fen)(fen)贓’分(fen)(fen)得好(hao)”。

　　華為價值分配原(yuan)則與(yu)其他企業的(de)(de)不(bu)同之處就在于，華為并不(bu)是按一個人的(de)(de)知(zhi)識來確定收(shou)入和職位，而(er)是以員工所擁(yong)有的(de)(de)知(zhi)識對企業的(de)(de)貢獻(xian)度(du)來衡(heng)量的(de)(de)。對于干部，華為也摒棄了傳(chuan)統按照(zhao)知(zhi)識、學歷選拔的(de)(de)原(yuan)則，而(er)是采用以承擔責任、能力、貢獻(xian)等素(su)質(zhi)來綜合考量干部，避免了形而(er)上(shang)學、唯學歷適用的(de)(de)弊(bi)端。

　　我們實行員工(gong)持(chi)股制度。一方(fang)面，普(pu)惠認(ren)同華為(wei)的(de)模范員工(gong)，結成公(gong)司(si)(si)與(yu)員工(gong)的(de)利益與(yu)命運共同體。另一方(fang)面，將不斷地使(shi)最有責任心(xin)與(yu)才能的(de)人進(jin)入公(gong)司(si)(si)的(de)中堅層(ceng)。

　　---引(yin)自《華為公司(si)基本法》

　　員工(gong)股東可以理(li)解為(wei)合伙，能否視為(wei)合伙，其最(zui)重(zhong)要(yao)的一個標準就是要(yao)看(kan)公司掌控者占多(duo)少股份。有(you)些公司雖然也(ye)將虛擬(ni)股份作為(wei)激勵(li)政(zheng)策，但大多(duo)公司的大老板持(chi)股份太大，即便全(quan)員持(chi)股，也(ye)不能視為(wei)合伙公司。

　　華(hua)為人力資(zi)源管理成(cheng)功的(de)價值分(fen)(fen)配體系(xi)告(gao)訴我們，價值分(fen)(fen)配體系(xi)就(jiu)是(shi)(shi)要將(jiang)公司所創造的(de)價值轉化成(cheng)可以分(fen)(fen)配的(de)價值。當然，不是(shi)(shi)任何一家公司都能將(jiang)所創造的(de)價值完全(quan)分(fen)(fen)配給員工，企業內部就(jiu)必須面(mian)對價值分(fen)(fen)配和(he)再分(fen)(fen)配的(de)問(wen)題。如果解決(jue)不好這個問(wen)題，公司將(jiang)被這個問(wen)題拖垮也(ye)絕不是(shi)(shi)危言(yan)聳聽，此(ci)類例子也(ye)比(bi)比(bi)皆是(shi)(shi)。

　　企業創造(zao)多少(shao)(shao)價(jia)(jia)值(zhi)就分配(pei)多少(shao)(shao)價(jia)(jia)值(zhi)顯然也不現實，這就像一群打家劫舍(she)者的賊，偷多少(shao)(shao)就分多少(shao)(shao)。因此，企業創造(zao)的價(jia)(jia)值(zhi)在分配(pei)方法(fa)上，應(ying)該借(jie)鑒華為在以(yi)下(xia)3個(ge)方面的分配(pei)方向:

　　1.社(she)會。承擔社(she)會責(ze)任。

　　2.員工。滿足員工及家人(ren)幸福(fu)生活需求。

　　3.未來(lai)(lai)。為公司未來(lai)(lai)發(fa)展所做的投入。

　　華為(wei)(wei)(wei)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配(pei)(pei)的(de)(de)成功經驗(yan)告訴我(wo)們，價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配(pei)(pei)不(bu)只是(shi)被動分(fen)配(pei)(pei)，更(geng)是(shi)資源(yuan)重新配(pei)(pei)置的(de)(de)過程，既是(shi)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)鏈循環的(de)(de)終點，也(ye)(ye)是(shi)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)鏈循環的(de)(de)起點。因此，企(qi)業價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配(pei)(pei)體系(xi)的(de)(de)建立，關鍵不(bu)是(shi)怎樣分(fen)配(pei)(pei)，首先要(yao)解(jie)決的(de)(de)是(shi)分(fen)配(pei)(pei)理念(nian)，也(ye)(ye)就(jiu)是(shi)與價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)創(chuang)造和價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)評價(jia)(jia)理念(nian)相(xiang)-致的(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配(pei)(pei)理念(nian)。華為(wei)(wei)(wei)由價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)創(chuang)造、價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)評價(jia)(jia)及價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)分(fen)配(pei)(pei)構成的(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)(zhi)鏈非常清晰，而(er)且能夠被員工所認同，這也(ye)(ye)是(shi)為(wei)(wei)(wei)什么(me)華為(wei)(wei)(wei)人更(geng)講效率，通俗來說就(jiu)是(shi)“看準了，就(jiu)做(zuo)”，“做(zuo)了，就(jiu)要(yao)做(zuo)好”。