對(dui)于(yu)戰略(lve)引領流(liu)派的(de)人才盤點，CEO是總導演，HR是配角(jiao)，主(zhu)角(jiao)是業務領導者。作為總導演的(de)CEO，在推(tui)動和參(can)與人才盤點過程中(zhong)，必(bi)須深入(ru)思考(kao)并回答以(yi)下關鍵問題(ti)。

　　（1）遠觀3～5年，公(gong)司未來新(xin)增的主戰場是什么，業(ye)務(wu)組(zu)合和(he)業(ye)務(wu)梯隊如何(he)搭(da)建？我們是否為這些主戰場和(he)新(xin)業(ye)務(wu)儲備好了領軍人才(cai)，讓(rang)戰場有(you)良將，良將有(you)戰場？

　　（2）近看1年(nian)，在現在的主戰場(chang)和(he)新增(zeng)的主戰場(chang)上(shang)，我(wo)們馬上(shang)要發起哪(na)(na)些(xie)必勝戰役，今年(nian)要打哪(na)(na)些(xie)具(ju)體的硬(ying)仗(zhang)？又到一(yi)年(nian)點將(jiang)時，該如何(he)排兵布(bu)陣？

 　　（3）舊組織無法(fa)執(zhi)行(xing)新戰略，我(wo)們的組織陣型要(yao)進(jin)行(xing)怎(zen)樣的調整和(he)演(yan)進(jin)？要(yao)新增和(he)強(qiang)化什么組織能(neng)力(li)？又(you)有哪些組織能(neng)力(li)已(yi)經(jing)板結(jie)過時，演(yan)變成了公司(si)進(jin)一步發(fa)展的核(he)心阻(zu)力(li)？是進(jin)行(xing)小步快跑的迭代(dai)還是進(jin)行(xing)大刀闊斧的變革？核(he)心事業部和(he)職能(neng)線的領導人是否(fou)勝任？

　　（4）公司過去在人(ren)(ren)才(cai)優(you)化配置和(he)人(ren)(ren)才(cai)培養發展上采取了(le)哪些(xie)策略行動？反映在人(ren)(ren)才(cai)盤(pan)(pan)點(dian)的(de)(de)跨年對比上，效果如(ru)何，進(jin)步多大？人(ren)(ren)才(cai)盤(pan)(pan)點(dian)不(bu)僅要盤(pan)(pan)點(dian)別人(ren)(ren)，還要盤(pan)(pan)點(dian)自(zi)(zi)己(ji)。CEO要盤(pan)(pan)點(dian)一下自(zi)(zi)己(ji)：你在人(ren)(ren)才(cai)管理(li)上投(tou)入了(le)多少(shao)時間？自(zi)(zi)身領導(dao)力的(de)(de)哪方面得(de)到(dao)了(le)怎樣的(de)(de)提升(sheng)及改進(jin)？CHO和(he)人(ren)(ren)力資源部門(men)要盤(pan)(pan)點(dian)一下自(zi)(zi)己(ji)：整(zheng)個人(ren)(ren)才(cai)管理(li)體系的(de)(de)建設成(cheng)效如(ru)何？如(ru)何進(jin)一步持續優(you)化提升(sheng)？在GE人(ren)(ren)才(cai)盤(pan)(pan)點(dian)會上，業(ye)務領導(dao)人(ren)(ren)通常(chang)都會復盤(pan)(pan)他們過去用人(ren)(ren)時犯的(de)(de)錯誤。

　　（5）公(gong)司的人均效益如何，是否處于(yu)行(xing)業(ye)領(ling)先地位？這(zhe)個(ge)指標的重要意義和提升方法(fa)我在第1章中已經(jing)論述過。CEO也可(ke)以把(ba)這(zhe)個(ge)指標再細分，比如諸(zhu)位銷售(shou)人員的人均銷售(shou)額（看(kan)公(gong)司銷售(shou)戰斗力）等(deng)。最好能(neng)夠和同行(xing)業(ye)的領(ling)先企業(ye)進(jin)行(xing)對標，認清差距(ju)，并制定出改進(jin)的系(xi)列舉措。

　　（6）公(gong)司的人(ren)才充足率如(ru)何(he)，是否良將如(ru)潮？這個指標的重要(yao)意義和提升方(fang)法我在第(di)1章中論述過。CEO也可以把(ba)這個指標再細分，比如(ru)高(gao)績(ji)效人(ren)員占(zhan)比、高(gao)潛力(li)人(ren)員占(zhan)比、高(gao)準備度(du)的繼任人(ren)才占(zhan)比等(deng)。

　　（7）重(zhong)要(yao)將帥(shuai)有沒有充(chong)足的(de)(de)后(hou)備(bei)人(ren)選？板凳深度如何(he)（穩定性、勝任度）？哪(na)(na)些需要(yao)等(deng)一年(nian)(nian)？哪(na)(na)些需要(yao)等(deng)兩年(nian)(nian)？如何(he)處(chu)理將帥(shuai)繼(ji)任計劃中的(de)(de)人(ren)才空缺風(feng)險(xian)、流失風(feng)險(xian)和繼(ji)任者的(de)(de)轉型風(feng)險(xian)？最優選擇是(shi)挖(wa)不(bu)(bu)動(dong)、不(bu)(bu)流失；次優選擇是(shi)越挖(wa)越旺，因為后(hou)備(bei)人(ren)才充(chong)足，鐵打(da)的(de)(de)營(ying)盤(pan)流水的(de)(de)兵。

　　（8）有哪些高(gao)潛(qian)人(ren)才被各(ge)個事業部雪藏(zang)了，碰(peng)不得、調不得？公司(si)是(shi)否存(cun)在(zai)這種(zhong)“人(ren)才私(si)有化”的問題？有哪些高(gao)潛(qian)人(ren)才被淹沒、壓制住(zhu)了？有沒有哪些業務負責人(ren)是(shi)“武大(da)郎開店”，故意打(da)(da)壓？CEO要打(da)(da)破(po)人(ren)才私(si)有化，讓人(ren)才在(zai)組(zu)織內充分流動起(qi)來。同時，提拔被打(da)(da)壓的高(gao)潛(qian)人(ren)才，把A類人(ren)才配置到A類職位(wei)上，激(ji)發(fa)他們的“洪荒之力”。

　　（9）同時，CEO還(huan)要(yao)跨(kua)年拉長歷史(shi)看(kan)(kan)人(ren)才盤(pan)點，比如(ru)看(kan)(kan)一看(kan)(kan)是否存在在往年的人(ren)才盤(pan)點中(zhong)被寄予厚望(wang)(wang)的少帥、悍將(jiang)沒有做出期望(wang)(wang)的業績的情況？是潛能評價失(shi)誤看(kan)(kan)走(zou)眼(yan)了，還(huan)是搭錯了班(ban)子隊伍，甚至是放錯了戰場？

　　（10）CEO還(huan)應該(gai)每年重新(xin)審(shen)視(shi)一(yi)下曾經一(yi)起打天下的(de)(de)創(chuang)業(ye)元(yuan)老(lao)，他們在價(jia)值觀、學習力、核心技能(neng)上(shang)是(shi)否還(huan)能(neng)適應未(wei)來戰略(lve)的(de)(de)需要(yao)和(he)組織的(de)(de)需要(yao)？如何(he)讓元(yuan)老(lao)發揮余熱(re)或者體面淡出，避免老(lao)員工長期盤踞(ju)崗位，賦予新(xin)生(sheng)人才成長空間，激發組織活力，是(shi)CEO面對的(de)(de)一(yi)大難題(ti)。