管理(li)者和領(ling)導(dao)者的(de)區別是什么？有(you)一個很普遍的(de)說(shuo)法(fa)：領(ling)導(dao)者做對的(de)事(shi)情，應(ying)對變化(hua)（Leaders do the right things）；管理(li)者用正確的(de)方法(fa)做事(shi)，應(ying)對復雜的(de)形勢(shi)（Managers do things right）。

　　似乎將領導者與管(guan)理者區分開來已成為很時尚的做法。

　　但實(shi)際上，管理(li)過(guo)度和領導(dao)不(bu)足才(cai)是如今職場(chang)的普遍現象。

　　我們今(jin)天應(ying)該更加擔憂「宏觀領導」，即(ji)身(shen)處高位的人竭力通過遙(yao)控來管(guan)理(li)：眼中只有「大愿景」，卻脫離實(shi)際(ji)管(guan)理(li)情況。

 　　問題(ti)的唯(wei)一(yi)解(jie)法是，我(wo)們不應該將領導者和管理(li)者區分(fen)開來，而要把(ba)管理(li)者看(kan)成是領導者，把(ba)領導能力看(kan)成是使(shi)用(yong)得當的管理(li)技能。

　　當(dang)然(ran)，在提升領(ling)導力之前(qian)，我們得先搞清楚，管理(li)到底是什么。

　　 1 管理者的角色是什么？

　　很多(duo)新經理會遇到(dao)的(de)一(yi)個典型場景是，團隊、個人(ren)工作兩頭抓，感覺自己比下屬忙100倍。

　　前幾年，有(you)一(yi)本(ben)暢(chang)銷書《別讓猴(hou)子(zi)跳回背上》，該書詳細介紹了管理者(zhe)如何管理自(zi)己背上的「猴(hou)子(zi)」（隱喻為(wei)責(ze)任），把責(ze)任比喻成「猴(hou)子(zi)」，既生動(dong)形象，還非常(chang)準(zhun)確(que)。

　　在(zai)實際工(gong)(gong)作中，存(cun)在(zai)各(ge)種「扔(reng)猴子(zi)」現象——既有員工(gong)(gong)遇到問(wen)題(ti)不(bu)會做，直接(jie)讓上級(ji)做的(de)，也有上級(ji)看著下級(ji)做事不(bu)得勁，自己親(qin)自上陣的(de)。因(yin)此，「扔(reng)猴子(zi)」有員工(gong)(gong)的(de)責任(ren)心和小(xiao)聰明問(wen)題(ti)，也有上級(ji)的(de)保姆心理和信任(ren)度問(wen)題(ti)。

　　這是角色(se)不清(qing)導致的問題(ti)。通常來(lai)說，管(guan)理者有三大角色(se)：

　　（1）業(ye)績驅動者

　　這里的(de)重點，不是「業績」本身，而是「驅動」，是驅動團隊的(de)人財(cai)物等資源(yuan)進(jin)行優化組合進(jin)而產生業績，而不是自己去(qu)做業績。

　　如何成為(wei)業(ye)務驅動(dong)者？第(di)一，需要分(fen)解公(gong)司戰略，細化行(xing)動(dong)措(cuo)施。第(di)二，激發員工意愿(yuan)，做到用人(ren)所長。第(di)三，抓好(hao)過程管控(kong)，提升協作效率。

　　（2）團隊打造者

　　新(xin)任管(guan)理者(zhe)要(yao)將自身的優秀經(jing)驗(yan)和做法復制(zhi)到團隊(dui)(dui)，批量打(da)造德(de)才(cai)兼備的人才(cai)梯隊(dui)(dui)，這(zhe)也(ye)是公司給你升(sheng)職的初衷(zhong)之一(yi)。因此，能否(fou)實(shi)現高(gao)效率的團隊(dui)(dui)打(da)造，就成為管(guan)理者(zhe)能否(fou)繼續晉(jin)升(sheng)的關鍵(jian)考核指標。

　　如何成為團隊(dui)打(da)造者？第一(yi)，打(da)造榜樣(yang)和(he)標桿。第二，進行標準化復制。第三(san)，促使團隊(dui)進化。

　　（3）文化凝聚者

　　要學會通過文(wen)化(hua)打造來凝聚人(ren)心，帶領團(tuan)隊(dui)形成(cheng)一種積(ji)極向上的行為方式，并通過愿(yuan)景、使命、價值觀(guan)的建立，讓團(tuan)隊(dui)認可(ke)并跟隨，最終達成(cheng)目標(biao)，實(shi)現(xian)夢想。

　　成(cheng)為文化凝聚(ju)者有(you)三(san)個關(guan)鍵：第一，以身作則做表率。第二(er)，重(zhong)要事件做標(biao)準。第三(san)，文化宣導重(zhong)復(fu)做。

　　 2 管理者面臨的四重難題 

　　但(dan)困難的并(bing)非明確角色，而是如何踐行這些角色。

　　德魯克描述(shu)管理(li)者在履職(zhi)時的四重困境，可(ke)以理(li)解(jie)為管理(li)者常見的「痛(tong)點(dian)」，可(ke)以看看是否戳中你：

　　（1）管(guan)理(li)者的時間往往只屬于(yu)別人，不屬于(yu)自己(ji)

　　管理者不(bu)(bu)能像醫生一(yi)樣，告訴門外的(de)護士小姐：「半小時內不(bu)(bu)要讓人打擾我。」因為很(hen)可(ke)能正在(zai)這(zhe)個時候(hou)，電話鈴響(xiang)了，來電話的(de)，也許(xu)是(shi)公司最(zui)大的(de)客戶，也許(xu)是(shi)政府(fu)的(de)一(yi)位要員，也許(xu)是(shi)他的(de)上司，他不(bu)(bu)能不(bu)(bu)接(jie)電話。

　　（2）管理(li)者往往被迫忙于「日常(chang)運作」

　　管(guan)理者(zhe)每天(tian)要(yao)(yao)面臨一(yi)連串的(de)工(gong)作，卻很(hen)少有人告訴(su)他確(que)切(qie)情況(kuang)，更(geng)不可能向他提示真正的(de)問題所在。哪些(xie)事(shi)情是(shi)重(zhong)要(yao)(yao)的(de)，是(shi)管(guan)理者(zhe)必須去做的(de)，哪些(xie)事(shi)情只會分散他的(de)注意力，這并不是(shi)一(yi)目了然的(de)。

　　（3）管理(li)者的(de)貢獻來自他(ta)人的(de)利用

　　當別人(ren)能夠利用管理者的貢獻時，管理者的工(gong)作才算(suan)有效。

　　對(dui)管理者的(de)有(you)效性而(er)(er)言，最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)人物，往往并(bing)不(bu)是直接控制的(de)下屬(shu)，而(er)(er)是其他部門的(de)人，一位管理者如(ru)果不(bu)能(neng)與(yu)這些(xie)人主動(dong)接觸(chu)，不(bu)能(neng)使(shi)這些(xie)人有(you)效利用(yong)他的(de)貢獻(xian)，他本身就(jiu)沒有(you)有(you)效性可言。

　　（4）管理者無法(fa)通過組織控制外部環境(jing)

　　在組織的內部(bu)，根本不(bu)會有(you)成果(guo)出現，一切成果(guo)都存在于組織之外。

　　舉例來說，企業付出(chu)的(de)(de)成(cheng)本和(he)努(nu)力，必須通(tong)過顧(gu)客購買(mai)其產品或服務，才能(neng)轉(zhuan)變為收入和(he)利潤。組織(zhi)存在的(de)(de)唯一理由，就是服務于外部(bu)環(huan)境。這種外部(bu)環(huan)境是真正(zheng)的(de)(de)現實(shi)，而(er)這個現實(shi)卻不能(neng)從(cong)組織(zhi)內(nei)部(bu)有(you)效控制。

　　正(zheng)是因為存在這四重困境，企業才需要(yao)評估管理者的勝(sheng)任力(li)。

　　卓有成效管理者(zhe)的五項行動：

　　（1）掌握自己(ji)的時間(jian)

　　時(shi)間(jian)是管理者(zhe)最(zui)稀缺的(de)資源。管理者(zhe)首(shou)先要學會分析時(shi)間(jian)記錄(lu)以及消除不必(bi)要的(de)時(shi)間(jian)浪(lang)費，其次，衡量各項耗用時(shi)間(jian)的(de)工作項目的(de)輕重，接(jie)著，改(gai)變管理者(zhe)的(de)工作水平和質量。

　　（2）著眼于(yu)貢獻

　　比(bi)第一(yi)步更深入了(le)一(yi)層：由程序進(jin)入到觀念；由機械性工作進(jin)入到分析性方法；由效率進(jin)入到成果。這(zhe)一(yi)步是培養管(guan)理(li)者的自(zi)省：為什(shen)么組織聘他(ta)為管(guan)理(li)者？他(ta)應該對組織有什(shen)么貢獻(xian)？

　　（3）充分發揮人(ren)的(de)長處(chu)

　　這(zhe)是對人(ren)(ren)的(de)(de)尊(zun)(zun)重：尊(zun)(zun)重自己，也尊(zun)(zun)重他人(ren)(ren)。這(zhe)是管理者的(de)(de)價值觀(guan)在行為上的(de)(de)體現。不過，充分發揮人(ren)(ren)的(de)(de)長處(chu)也需(xu)要「邊做(zuo)邊學」，需(xu)要通過實踐才(cai)能使個(ge)人(ren)(ren)目標(biao)與組織(zhi)需(xu)要相融合(he)，使個(ge)人(ren)(ren)能力與組織(zhi)成(cheng)果相融合(he)。

　　（4） 要(yao)事優先

　　「要(yao)事」不是「管理(li)者周圍所發生的事情(qing)」，而是「管理(li)者應該努(nu)力(li)促成的事情(qing)」。需要(yao)管理(li)者的「性格(ge)特征」要(yao)有(you)遠(yuan)見、自信和(he)(he)勇氣(qi)。還(huan)有(you)具備一定「領(ling)導力(li)」，所謂「領(ling)導力(li)」并(bing)不是指智慧和(he)(he)天(tian)賦，而是指人人皆可達(da)成的專心(xin)(xin)、決(jue)心(xin)(xin)和(he)(he)目標。

　　（5）合理(li)的行動

　　舉例說，管理(li)者(zhe)應該能夠識(shi)別(bie)「例行事件」，進(jin)而(er)找(zhao)出(chu)決策所需的邊界條(tiao)件，當然，具體的方法(fa)，視(shi)個別(bie)情況而(er)異。管理(li)者(zhe)的自我提高往往要比(bi)卓有成效(xiao)的訓(xun)練更為重(zhong)要。管理(li)者(zhe)必(bi)須(xu)增進(jin)其知識(shi)與技巧，必(bi)須(xu)養成各種新的工(gong)作習(xi)慣，放棄舊(jiu)的工(gong)作習(xi)慣。

　　3 不(bu)同階段的(de)管理要務

　　如果說管理的目的是為了實現(xian)公司戰略和經營目標，那么(me)，管理者則需要「通過(guo)制定目標，使(shi)下屬能夠自發(fa)地工作」。

　　根(gen)據公司、組織及團隊的實際情況，目標管理可以分為三種類型：

　　（1）溝(gou)通型目標管理——適合低成熟度團隊

　　當團隊能力水平處于較低階段(duan)，甚至還(huan)無(wu)法實(shi)(shi)現順暢的內部溝通(tong)，建議先實(shi)(shi)行溝通(tong)型的目標(biao)管理。比如「戒煙」、「減肥」等不限于業務內容(rong)的目標(biao)。

　　（2）能力型目標管理(li)——適合中等成熟度團隊

　　當團(tuan)隊(dui)能實現暢通(tong)無阻的溝通(tong)，目(mu)標管(guan)理可以(yi)進階為「能力(li)開發型目(mu)標管(guan)理」，側重提升員工能力(li)為主，可以(yi)考慮跟人(ren)事考核掛鉤（任職(zhi)資格）。

　　（3）績效型目標管理——適合高成(cheng)熟度團隊

　　簡(jian)單的(de)說，屬于業務成熟、團隊規模比較大(da)，完全可以采用KPI（關鍵(jian)績效指標(biao)）、BSC（平衡記(ji)分卡）等目標(biao)管理。

　　在激(ji)發下(xia)屬完(wan)成目標(biao)的過程(cheng)中，管理者(zhe)還要掌(zhang)握的一項技能是(shi)，根據不同成員的特性和能力，合(he)理分配(pei)工作。