導讀

　　華為總裁任(ren)正(zheng)非曾說過：“企業管(guan)理(li)(li)就(jiu)是抓住這(zhe)三件事，客戶、流程(cheng)和績效(xiao)”。企業管(guan)理(li)(li)看似千頭萬緒(xu)，但(dan)其(qi)實認(ren)真歸納起(qi)來，也就(jiu)是那三件事。然而，企業管(guan)理(li)(li)往往是知易行難(nan)。要做(zuo)到(dao)知行合一，更是難(nan)上加難(nan)。

　　“企業管理就是抓住這三件事，客戶、流程與績效”

　　這(zhe)話是(shi)任總(zong)說的。這(zhe)么(me)簡單(dan)(dan)嗎？仔細想一想，企業管理(li)千頭萬緒(xu)，其實認(ren)真歸(gui)納起來(lai)，卻(que)也就(jiu)是(shi)這(zhe)么(me)三件事(shi)。但事(shi)情就(jiu)是(shi)這(zhe)樣(yang)，往(wang)往(wang)越(yue)是(shi)看起來(lai)簡單(dan)(dan)，就(jiu)越(yue)難(nan)做(zuo)(zuo)。因為簡單(dan)(dan)的事(shi)情，大(da)家(jia)都能(neng)做(zuo)(zuo)。結果大(da)家(jia)都能(neng)做(zuo)(zuo)的事(shi)反而(er)成(cheng)了最(zui)難(nan)做(zuo)(zuo)的事(shi)情。因為除(chu)非(fei)你(ni)比大(da)家(jia)做(zuo)(zuo)得(de)好得(de)多(duo)(duo)很(hen)多(duo)(duo)，你(ni)才會青出于藍，產生吸引力。而(er)現實是(shi)，你(ni)要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)到與大(da)家(jia)一樣(yang)已屬不易(yi)，要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)到好一點就(jiu)很(hen)難(nan)，而(er)要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)到好很(hen)多(duo)(duo)很(hen)多(duo)(duo)，并且要(yao)(yao)保持住，更是(shi)難(nan)上(shang)加(jia)難(nan)。

　　靈魂源于客戶

　　“產品發展的(de)路(lu)標是客戶(hu)需(xu)求導向。”“這(zhe)是我們一切工作的(de)出(chu)發點與歸宿，這(zhe)是華為的(de)魂。”

　　2001年(nian)彼德·德魯克在發表《管理的實踐》47年(nian)后，再次強調企(qi)業(ye)的使命過去(qu)是、現在仍然是——創造顧(gu)客。

　　估(gu)計再過470年，它還是企(qi)業的唯一(yi)使命。

　　這(zhe)個使命是奠定在黃金法則的基(ji)礎之上的，它蘊涵的崇(chong)高(gao)精神、豐富哲理和展現(xian)的美(mei)好(hao)前景，無疑可(ke)以牽引(yin)出(chu)人性的真善美(mei)情懷，使人浮想聯翩。

　　正(zheng)因為如此，現在(zai)幾乎(hu)所(suo)有的(de)企業，所(suo)有的(de)組織都制(zhi)定了以顧客為中心(xin)的(de)使命闡述(shu)或是公司宗旨之類(lei)的(de)文件。

　　但企業(ye)內照樣(yang)有(you)人(ren)(ren)把技術(shu)當作出(chu)發點與(yu)歸宿，照樣(yang)有(you)走不出(chu)部(bu)門圍(wei)墻(qiang)的(de)(de)(de)靈(ling)魂，照樣(yang)有(you)人(ren)(ren)動手腳做假賬。可(ke)(ke)見把路標寫在紙上容易(yi)，樹立在人(ren)(ren)人(ren)(ren)心(xin)中難。路標，說(shuo)到底，是(shi)(shi)(shi)一種直覺，是(shi)(shi)(shi)一種高尚的(de)(de)(de)本(ben)能，是(shi)(shi)(shi)與(yu)潛意識兼容的(de)(de)(de)一種信(xin)(xin)(xin)仰(yang)(yang)。首先，它(ta)是(shi)(shi)(shi)企業(ye)法(fa)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)信(xin)(xin)(xin)仰(yang)(yang)，其次(ci)它(ta)必(bi)須成(cheng)為是(shi)(shi)(shi)企業(ye)所(suo)有(you)成(cheng)員的(de)(de)(de)信(xin)(xin)(xin)仰(yang)(yang)。信(xin)(xin)(xin)仰(yang)(yang)不是(shi)(shi)(shi)可(ke)(ke)有(you)可(ke)(ke)無的(de)(de)(de)，是(shi)(shi)(shi)與(yu)生命悠(you)關的(de)(de)(de)頭等大事(shi)(shi)。你(ni)所(suo)看(kan)見的(de)(de)(de)、做出(chu)來(lai)的(de)(de)(de)，都是(shi)(shi)(shi)你(ni)所(suo)信(xin)(xin)(xin)仰(yang)(yang)的(de)(de)(de)。難怪應用心(xin)理學之(zhi)父威廉·詹姆斯說(shuo)，“信(xin)(xin)(xin)仰(yang)(yang)創造出(chu)事(shi)(shi)實”。《圣經》上更是(shi)(shi)(shi)說(shuo)，“萬物因為你(ni)的(de)(de)(de)信(xin)(xin)(xin)仰(yang)(yang)而(er)造就”。

　　前(qian)日本(ben)的企業(ye)領(ling)袖松(song)下幸之助(zhu)則說(shuo)，“領(ling)導一(yi)萬(wan)個人的時候(hou)，就只能靠上(shang)帝”。這個上(shang)帝就是服(fu)務于(yu)顧客的信仰(yang)。

　　舉手宣(xuan)誓(shi)易(yi)，心里(li)虔誠難。客戶(hu)這件事上出問題，往往是有人并不真(zhen)正地(di)認同路標，或是認為它只是企業法人的信仰(yang)，與(yu)自己的關系不大。

　　這種狹隘的(de)(de)看法(fa)也(ye)不(bu)是沒有一(yi)點來(lai)由的(de)(de)。首先(xian)，企業的(de)(de)命確實(shi)是企業法(fa)人的(de)(de)命，企業如果(guo)破產了，其他人雖說(shuo)多少也(ye)受一(yi)些影響，但估計不(bu)會立即就嚴(yan)重到與生命悠關的(de)(de)嚴(yan)重程度，年輕力壯的(de)(de)大不(bu)了拍屁股走(zou)人，挪個地方再打(da)工，年老體(ti)衰的(de)(de)省著(zhu)用(yong)積蓄，也(ye)可(ke)以把(ba)日(ri)子熬下去。

　　但損失最(zui)慘重(zhong)的肯定是企業的法(fa)人，估計(ji)法(fa)人要東山再(zai)起重(zhong)整山河的可能(neng)性很渺茫(mang)。其次受(shou)損失慘重(zhong)的就是企業的股東們，再(zai)還有就是與企業有關的經濟團體和社區(qu)。

　　在一個(ge)多年來缺失信仰的(de)歷(li)史鏈條(tiao)中重(zhong)新嵌(qian)入信仰這一環，在一個(ge)周邊環境(jing)中不講信仰的(de)地方(fang)建立信仰，是很需(xu)要(yao)一點自我犧牲精神的(de)，更(geng)可能需(xu)要(yao)幾代(dai)人，或甚至十幾代(dai)人的(de)信仰傳(chuan)遞。

　　中(zhong)世(shi)紀的(de)(de)(de)(de)時候基督教(jiao)曾經瀕(bin)臨崩潰的(de)(de)(de)(de)邊(bian)緣，只是在經過了一場漫(man)長的(de)(de)(de)(de)文藝復興和啟蒙(meng)運動以后，才使它的(de)(de)(de)(de)信仰走下神(shen)壇、回歸(gui)樸(pu)實(shi)的(de)(de)(de)(de)真理，贏(ying)來廣(guang)大信徒(tu)的(de)(de)(de)(de)虔誠信賴(lai)，從(cong)而與(yu)時俱進。

　　在企(qi)業管理的實踐中，如何把(ba)法人的信(xin)仰轉化(hua)為每一個人的信(xin)仰，顯然是(shi)非常艱巨、非常細致、非常藝(yi)術(shu)化(hua)的長期工作。如果說(shuo)因(yin)為是(shi)代表著真(zhen)理，所以你不(bu)信(xin)也得信(xin)，采用(yong)這樣的強硬態度，或反正是(shi)善有(you)善報(bao)惡有(you)惡報(bao)，你信(xin)不(bu)信(xin)由自可(ke)，采用(yong)那樣的放任(ren)態度，恐怕都行不(bu)通。

　　企(qi)(qi)業(ye)不是搞(gao)(gao)文藝(yi)復興的(de)地方(fang)，也沒有(you)搞(gao)(gao)文藝(yi)復興的(de)責(ze)任，但(dan)可從中(zhong)得到一些啟(qi)示，干部可以通過創造性的(de)方(fang)法，一點(dian)一滴地啟(qi)發出員工的(de)真(zhen)善(shan)美情懷，幫助他(ta)們(men)建(jian)立起心中(zhong)的(de)路(lu)標，精心播種，精心耕耘，在獻身于客(ke)戶的(de)事業(ye)中(zhong)實現自(zi)我，收獲人生，使企(qi)(qi)業(ye)的(de)靈魂由此而得到凝聚。

　　認真做(zuo)(zuo)好第(di)一(yi)件事，難(nan)！可是(shi)不管多么難(nan)，也得做(zuo)(zuo)。

　　沒有信仰的地方只能長(chang)雜草，長(chang)不成(cheng)大樹(shu)森林。

　　沒(mei)有靈魂的(de)企業像一(yi)盤散沙，聚不起高(gao)樓(lou)大廈。

　　責任止于流程

　　“企業(ye)管理的目標是流(liu)程化組織建設。”

　　好，路(lu)標已(yi)確立，信仰有(you)可依。當客(ke)(ke)戶成為我(wo)(wo)們(men)一(yi)切(qie)工作(zuo)的(de)(de)出發點以后，公司的(de)(de)一(yi)切(qie)必須(xu)隨(sui)之而調整(zheng)。雖(sui)然我(wo)(wo)們(men)把客(ke)(ke)戶當上帝(di)，絞盡腦(nao)汁(zhi)地研究他(ta)們(men)，但客(ke)(ke)戶對(dui)(dui)我(wo)(wo)們(men)如(ru)何(he)進行調整(zheng)，如(ru)何(he)建(jian)立組(zu)織結構(gou)，其實都(dou)是不感興趣(qu)的(de)(de)。他(ta)們(men)對(dui)(dui)我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)內(nei)部運作(zuo)永遠都(dou)不會(hui)感興趣(qu)，他(ta)們(men)感興趣(qu)的(de)(de)只有(you)結果，以及為此而必須(xu)付(fu)出的(de)(de)代價。

　　以(yi)(yi)結果論(lun)成敗、以(yi)(yi)價格評高(gao)低，正是客戶的這種天(tian)生(sheng)(sheng)屬(shu)性催生(sheng)(sheng)了(le)以(yi)(yi)流程(cheng)化組(zu)(zu)織建設為(wei)中心(xin)的企(qi)業。因為(wei)只(zhi)有流程(cheng)——這種從顧客需(xu)(xu)求端來，又回到(dao)顧客需(xu)(xu)求端去(qu)的組(zu)(zu)織，才能適應顧客的這種天(tian)生(sheng)(sheng)屬(shu)性。

　　流程(cheng)編織(zhi)成(cheng)組(zu)織(zhi)的大網(wang)，環環相扣，眼眼相通(tong)，路(lu)標接著路(lu)標，任(ren)務連著任(ren)務，牽一(yi)發而動(dong)全身(shen)(shen)。“就(jiu)像一(yi)條(tiao)龍一(yi)樣，不(bu)(bu)(bu)管如何舞動(dong)，其身(shen)(shen)軀(qu)內(nei)部的所有關(guan)(guan)節的相互(hu)關(guan)(guan)系都不(bu)(bu)(bu)會變(bian)動(dong)，龍頭就(jiu)如Marketing（營(ying)銷），它不(bu)(bu)(bu)斷追尋客戶需求(qiu)，身(shen)(shen)體(ti)就(jiu)隨龍頭不(bu)(bu)(bu)斷擺動(dong)，因為(wei)身(shen)(shen)體(ti)內(nei)部所有的相互(hu)關(guan)(guan)系都不(bu)(bu)(bu)變(bian)化，使得管理簡單，成(cheng)本低”。（摘自任(ren)總2003年5月25日在(zai)干部管理培訓班上的講話(hua)）

　　不(bu)(bu)過，我們在欣賞這個(ge)(ge)比喻(yu)的(de)(de)(de)文學性的(de)(de)(de)同(tong)時，不(bu)(bu)要忘記它后(hou)面的(de)(de)(de)商業性。這個(ge)(ge)比喻(yu)的(de)(de)(de)本(ben)質是(shi)要實現成本(ben)低。但是(shi)只有在龍頭舞動的(de)(de)(de)時候保持內部所有的(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)互(hu)關系都(dou)不(bu)(bu)變化(hua)，才(cai)能(neng)“使得(de)管理簡單(dan)，成本(ben)低”。請注意，這里所指的(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)互(hu)關系，不(bu)(bu)是(shi)傳(chuan)統的(de)(de)(de)、以職能(neng)部門(men)為中心的(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)互(hu)關系，而是(shi)指的(de)(de)(de)流程化(hua)組織中的(de)(de)(de)相(xiang)(xiang)互(hu)關系。

　　還記(ji)得周(zhou)文來這個(ge)(ge)(ge)員工嗎？2000年他(ta)曾(ceng)經(jing)創下SDH組織(zhi)結構(gou)件(jian)(jian)庫(ku)存(cun)周(zhou)轉率25次/年的記(ji)錄。他(ta)對這個(ge)(ge)(ge)相(xiang)互關系(xi)理解得非常準(zhun)確，他(ta)說(shuo)，“過去我(wo)總(zong)是潛意識地認為，我(wo)的KPI指標(biao)有所上升，計(ji)劃(hua)(hua)做得不(bu)比別人差(cha)就可以(yi)了。其(qi)實，我(wo)忽略了SDH組織(zhi)的要(yao)貨特(te)性，從而放過了SDH組織(zhi)結構(gou)件(jian)(jian)計(ji)劃(hua)(hua)與供貨環節存(cun)在的巨大改進機會。當時我(wo)給(gei)自己訂了個(ge)(ge)(ge)目標(biao)：在第三(san)季度里，要(yao)大幅提升SDH組織(zhi)的庫(ku)存(cun)周(zhou)轉率；一定要(yao)做到讓上游(you)客戶、下游(you)客戶都(dou)滿(man)意。”

 　　這，就是流程化組(zu)織的(de)內部關系。墨子說(shuo)，“兼相(xiang)愛，交(jiao)相(xiang)利”。愛別人的(de)人才(cai)會(hui)得到相(xiang)互(hu)友愛，利他人的(de)人才(cai)會(hui)得到互(hu)惠互(hu)利。讓(rang)上、下游都滿意的(de)人，才(cai)會(hui)得到相(xiang)互(hu)滿意。

　　實(shi)現了流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)化組織的(de)企(qi)業的(de)一個最重要的(de)標(biao)志就(jiu)是(shi)，人(ren)(ren)人(ren)(ren)敢于承擔責任，沒有任何人(ren)(ren)會(hui)打(da)官腔(qiang)，推諉(wei)客戶(hu)的(de)需(xu)求，沒有人(ren)(ren)會(hui)打(da)著對流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)負責的(de)借口，而推卸對客戶(hu)的(de)責任。流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)就(jiu)像鐵(tie)路系統，假(jia)使客戶(hu)的(de)目的(de)地都(dou)是(shi)北京，但他們一定會(hui)就(jiu)近上(shang)車，因為省錢(qian)省時間。

　　但如果有客戶要在上游(you)石家莊上車，你說對(dui)不(bu)起，按我們的(de)流(liu)程，你必須(xu)到下(xia)游(you)深圳來上車，這(zhe)豈不(bu)是很莫(mo)名其妙，很荒(huang)唐，很不(bu)負(fu)責(ze)(ze)任的(de)事嗎？但這(zhe)樣荒(huang)唐的(de)事就在我們身邊不(bu)斷發生(sheng)，這(zhe)是對(dui)流(liu)程負(fu)責(ze)(ze)嗎？不(bu)是！這(zhe)是繁文縟節、官僚作風，是冷漠與麻(ma)木(mu)不(bu)仁(ren)。

　　流程(cheng)其實(shi)是很(hen)需(xu)要(yao)一點當(dang)機立斷、承擔責任的(de)(de)主動精(jing)(jing)神的(de)(de)，是很(hen)需(xu)要(yao)一點高尚的(de)(de)本(ben)能——良(liang)知的(de)(de)。我(wo)們千萬不要(yao)流程(cheng)還沒有建(jian)設好，就把負責的(de)(de)精(jing)(jing)神全丟光(guang)。

　　“槍聲(sheng)就(jiu)是(shi)命令，我們說，需求就(jiu)是(shi)命令，我們一定要(yao)重(zhong)視客戶需求”。這話是(shi)任總(zong)說的(de)。是(shi)流程就(jiu)要(yao)重(zhong)視客戶需求，就(jiu)要(yao)能方(fang)便他們就(jiu)近上車，讓他們及時趕到北京(jing)天安門，不錯(cuo)過看升五星紅旗的(de)機會，而留下終(zhong)生(sheng)遺憾。千頭萬緒，歸根結(jie)底(di)，責任止于流程！

　　生存依靠績效

　　“現在我(wo)們的(de)管(guan)理(li)(li)線已(yi)經開(kai)始清晰了，所(suo)以我(wo)們要(yao)追求管(guan)理(li)(li)線的(de)效率。”

　　績(ji)效(xiao)就是(shi)利潤(run)率。企(qi)業是(shi)社(she)會和經(jing)濟的器官，增加(jia)價(jia)值和創造(zao)財富是(shi)它唯一的功能，不(bu)出(chu)績(ji)效(xiao)，留它干什么？

　　利潤率是(shi)考核企(qi)業(ye)(ye)的關鍵指標，它是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的新鮮血液，企(qi)業(ye)(ye)的宏觀商業(ye)(ye)發展模式(shi)以及相應的微觀商業(ye)(ye)模式(shi)全靠血液的循(xun)環才能運轉。但從經濟學(xue)的角度來(lai)說，企(qi)業(ye)(ye)內(nei)部的一(yi)切都是(shi)成本，每一(yi)個主(zhu)要目標都存(cun)在著風險(xian)，甚至潛(qian)在著大出(chu)血的危機。如果(guo)沒(mei)有績效來(lai)支持這些主(zhu)要目標，企(qi)業(ye)(ye)很容(rong)易(yi)滑(hua)落到一(yi)種(zhong)無可奈何的邊緣狀態(tai)，生(sheng)存(cun)處于岌岌可危之(zhi)中。

　　舉(ju)國際(ji)化營銷這個(ge)首要目標(biao)為例。

　　國際(ji)化(hua)營(ying)銷是(shi)靠(kao)什么支持的，不(bu)是(shi)靠(kao)外語，而(er)是(shi)靠(kao)外匯。國際(ji)營(ying)銷一(yi)動，各種風(feng)險(xian)就(jiu)來(lai)，退貨索賠的，告(gao)狀侵權的，反傾銷的，低(di)價打(da)壓的，風(feng)險(xian)不(bu)斷。說(shuo)好話沒門，求(qiu)情不(bu)頂(ding)用，退縮是(shi)死路(lu)一(yi)條(tiao)，正中人家(jia)(jia)下懷(huai)，就(jiu)是(shi)要把你打(da)回(hui)老(lao)家(jia)(jia)去。

　　所以歸根到底，只有硬(ying)碰(peng)硬(ying)，用外(wai)匯頂上去。于是(shi)，眼看著寶貴的外(wai)匯像開了閘的洪水一樣，嘩嘩地流(liu)出(chu)去。

　　那(nei)種驚心動魄的場面，就是(shi)久經沙場的老將(jiang)，看(kan)了也很難(nan)(nan)不(bu)(bu)發虛。難(nan)(nan)怪(guai)郭平要發感慨，要不(bu)(bu)是(shi)當年泡(pao)沫時期，攢下充裕的現金作后盾，果斷地走出國(guo)際(ji)營銷這(zhe)一步，今天是(shi)無(wu)論如(ru)何也沒(mei)有這(zhe)個膽量敢走出去的。

　　說到(dao)底(di)，國際化營銷就是(shi)一場(chang)打現(xian)金流(liu)的(de)戰(zhan)爭，誰能保(bao)持(chi)充裕的(de)現(xian)金流(liu)，誰就能笑到(dao)最后，成為最終的(de)勝利(li)者。

　　記得任總2001年在參觀日本大坂的(de)(de)古(gu)城堡(bao)時，曾對著城堡(bao)里的(de)(de)一口深水井若有所思，說，“這就是現(xian)金流，只要保住它，這個城堡(bao)就可以守下去。”

　　同樣(yang)地(di)，在(zai)人(ren)力資(zi)源方面(mian)，在(zai)變革目標(biao)方面(mian)，在(zai)資(zi)金資(zi)源目標(biao)方面(mian)，在(zai)設備資(zi)源目標(biao)方面(mian)，在(zai)戰略協作目標(biao)方面(mian)，無(wu)一不是存在(zai)著(zhu)巨大的風險的。

　　企業必勝的信(xin)心不能建(jian)立(li)在它會有遠(yuan)見卓識，能回(hui)避風險的假設之(zhi)上，只能建(jian)立(li)在績效的基(ji)礎之(zhi)上。

　　說(shuo)得難聽一點(dian)，這就叫人窮志短、財(cai)大氣粗。資本(ben)、資本(ben)、只有資本(ben)才能救企業(ye)(ye)，只有以最小(xiao)的成本(ben)獲取的資本(ben)才是(shi)企業(ye)(ye)抵御風險的強有力保證。沒有績效(xiao)，企業(ye)(ye)的靈魂無(wu)論(lun)多(duo)么崇高，只是(shi)死靈魂，企業(ye)(ye)的商業(ye)(ye)模式無(wu)論(lun)多(duo)么宏觀偉大，只是(shi)空殼子。只有出績效(xiao)，企業(ye)(ye)才能活著，才能活出意義來(lai)。

　　績(ji)效(xiao)從何(he)來(lai)？

　　經濟(ji)高漲的(de)(de)泡沫時代，企業靠放開周邊(bian)、向外擴張贏得績效(xiao)。經濟(ji)平緩、或是微利經濟(ji)的(de)(de)時代，企業靠收緊(jin)(jin)核(he)心、緊(jin)(jin)縮(suo)管理(li)降低成本。

　　這就像農民種地，遇到災年怎么(me)(me)辦？勒(le)緊褲帶、節衣縮食、以稀飯代干糧，但(dan)不管(guan)怎么(me)(me)樣(yang)，也要(yao)留足種子糧，就是(shi)親人(ren)餓(e)得要(yao)斷(duan)氣，也得死死守(shou)住(zhu)種子糧，因為這才(cai)是(shi)家族(zu)延續香(xiang)火的命根子，萬(wan)萬(wan)動不得。

　　雖然餓著肚子(zi)，但至少還(huan)有(you)希望，但要沒有(you)了(le)種子(zi)糧(liang)，希望就變成了(le)絕望。這就是農(nong)(nong)民(min)的(de)樸素管理思想(xiang)，延續了(le)五(wu)千多年的(de)農(nong)(nong)業文明，就是靠(kao)它在維持(chi)。

　　我們已(yi)經開始勒(le)緊褲(ku)帶，向管理(li)要(yao)績效了(le)。

　　任總最近說(shuo)，“我們必(bi)須(xu)合理減少(shao)管理層級，擴(kuo)大基層團隊的(de)管理控(kong)制量，縮(suo)小團隊的(de)數(shu)目。盡可能地壓縮(suo)行政管理干部的(de)數(shu)量，降低非生產勞動(dong)力的(de)比例。”

　　讓我(wo)們(men)重溫(wen)《華(hua)為的冬天》中的一段話：“這(zhe)三年來的管(guan)理要(yao)(yao)(yao)點講的都(dou)是(shi)(shi)人(ren)均效(xiao)(xiao)益(yi)問(wen)題。不(bu)抓人(ren)均效(xiao)(xiao)益(yi)增(zeng)(zeng)長(chang)，管(guan)理就不(bu)會(hui)進步。因此(ci)一個企(qi)業最(zui)重要(yao)(yao)(yao)、最(zui)核心地(di)就是(shi)(shi)追求長(chang)遠地(di)、持(chi)續(xu)地(di)實現(xian)人(ren)均效(xiao)(xiao)益(yi)增(zeng)(zeng)長(chang)。當(dang)然，這(zhe)不(bu)僅僅是(shi)(shi)當(dang)前財(cai)務指標(biao)的人(ren)均貢獻率，而(er)且也(ye)包含了(le)人(ren)均潛(qian)力的增(zeng)(zeng)長(chang)。企(qi)業不(bu)是(shi)(shi)要(yao)(yao)(yao)大，也(ye)不(bu)是(shi)(shi)要(yao)(yao)(yao)強、短(duan)時間(jian)的強，而(er)是(shi)(shi)要(yao)(yao)(yao)有(you)持(chi)續(xu)活下去的能(neng)力與適應力。”

　　客(ke)戶，流程，績效，抓(zhua)住這三件(jian)事！