細化阿米巴是一門學問，也是阿米巴經營的初始部分，如果這個部分出現了問題，可能導致全盤皆輸。如何細化阿米巴組織，是(shi)企業不能(neng)忽視的一(yi)個問題(ti)。

　　企業(ye)如果想要延長生命周(zhou)期(qi)，就要以高(gao)效、科(ke)學的(de)組織架構作(zuo)為支(zhi)撐(cheng)，才能體(ti)現阿米巴的(de)價值構建(jian)阿米巴經營模式是(shi)為了分工(gong)細(xi)化(hua)、責任細(xi)化(hua)以及財務細(xi)化(hua)，這是(shi)其(qi)建(jian)立(li)的(de)基本原則，但這并非是(shi)一成不變的(de)，它(ta)有(you)著一定的(de)靈(ling)活性(xing)。

　　當一個組(zu)(zu)織被(bei)無(wu)限細化(hua)之(zhi)后(hou)，最小(xiao)(xiao)的(de)單位可以是個人(ren)。一個人(ren)如果能夠(gou)獨立完成(cheng)一個業務，當然可以作為最小(xiao)(xiao)的(de)阿(a)米巴單位。這與“小(xiao)(xiao)組(zu)(zu)織”的(de)概(gai)念(nian)并(bing)不違背，這就是靈活性，但是要遵守一個前前提那就是能夠(gou)完成(cheng)獨立業務。

　　另一方(fang)面，能夠(gou)成(cheng)為單獨的數據(ju)統計部門。

　　這(zhe)個(ge)原則既有強制性(xing)(xing)又有靈活性(xing)(xing)，強制性(xing)(xing)體現在(zai)“單(dan)獨(du)的數據(ju)統計”，也就是說能夠獨(du)立收(shou)集并分析相關的數據(ju)信息，比如收(shou)入和支(zhi)出以及預算等，這(zhe)樣才能衡量這(zhe)個(ge)組織的經營狀況。靈活性(xing)(xing)體現在(zai)沒有硬性(xing)(xing)要求是幾個(ge)人，如果一(yi)個(ge)人的日常工(gong)作可(ke)以單(dan)獨(du)核算也符合拆分條件。

　　除了(le)上述兩個(ge)(ge)(ge)方面之外，阿米巴(ba)組(zu)織細化(hua)還有(you)一(yi)個(ge)(ge)(ge)核心前提是，構建(jian)阿米巴(ba)經營模式要(yao)圍繞企業(ye)的目標和戰(zhan)略進行，這(zhe)是一(yi)個(ge)(ge)(ge)不(bu)能(neng)妥協的內容。不(bu)管一(yi)個(ge)(ge)(ge)組(zu)織有(you)多么豪華的陣容，只(zhi)要(yao)它(ta)的存(cun)在阻礙了(le)企業(ye)的發展大計(ji)，它(ta)就不(bu)能(neng)成為一(yi)個(ge)(ge)(ge)分離出(chu)來的阿米巴(ba)，因為這(zhe)說明該組(zu)織的利(li)益和企業(ye)的最高利(li)益相背離。

　　阿米巴建(jian)立之后，并不(bu)是萬(wan)事大吉了，因為它的(de)(de)自(zi)身(shen)特點(dian)是要隨著市(shi)場的(de)(de)變化方向進行調(diao)整(zheng)，用高度的(de)(de)靈活(huo)性去對(dui)抗(kang)市(shi)場環境的(de)(de)不(bu)確定性。這(zhe)(zhe)時(shi)候不(bu)能盲目抓著原則不(bu)放，而是要靈活(huo)地(di)調(diao)整(zheng)相(xiang)關政策，以便適應(ying)市(shi)場和(he)竟爭對(dui)手的(de)(de)變化。在阿米巴創(chuang)建(jian)之初，有些(xie)(xie)組織面臨(lin)著虧損(sun)、業績下(xia)滑等(deng)狀(zhuang)況，不(bu)過在成員們的(de)(de)共同努力之下(xia)，最(zui)終能克服了這(zhe)(zhe)些(xie)(xie)問題。這(zhe)(zhe)依靠(kao)的(de)(de)是具有針(zhen)對(dui)性的(de)(de)思路和(he)策略的(de)(de)調(diao)整(zheng)。

　　比如在核算方面(mian)，不(bu)(bu)同(tong)的(de)(de)部門(men)受制于職能差別有不(bu)(bu)一樣的(de)(de)指標(biao)，必須(xu)在了(le)解(jie)細節的(de)(de)前提下才能進行合理的(de)(de)改革。例如京瓷的(de)(de)一個(ge)事業部的(de)(de)生產部門(men)，每個(ge)月拿到訂單的(de)(de)數量(liang)都不(bu)(bu)穩定，上下浮動較大(da)，后來發現這就(jiu)是沒有將核算單位細化(hua)造成的(de)(de)，忽略了(le)部門(men)內的(de)(de)阿米(mi)巴的(de)(de)差異性，用普遍性去操作特殊(shu)性，看似嚴格執行了(le)公司(si)的(de)(de)某些原(yuan)則，但實際上給公司(si)造成了(le)損(sun)失。

　　準確地(di)講，“時(shi)刻調整”就是阿(a)米巴天然(ran)具備的節奏感。不盲目地(di)和競爭對手(shou)進行橫向(xiang)比較(jiao)，而是喜歡和自己進行縱向(xiang)比較(jiao)，只(zhi)有(you)這(zhe)樣才能促進組(zu)織(zhi)成長。

　　原(yuan)則性和(he)靈活性永遠是(shi)統(tong)一(yi)互補的關(guan)系(xi)，而(er)不(bu)是(shi)對(dui)立的關(guan)系(xi)。圍繞同一(yi)個經(jing)營(ying)理念運(yun)作，也都是(shi)最(zui)高利(li)益之(zhi)下(xia)的分(fen)享者和(he)分(fen)擔(dan)者。每個人必須擁有(you)明確的立場，同時(shi)也能見機行事地調整(zheng)這些原(yuan)則，從而(er)讓個體和(he)整(zheng)體的利(li)益都實現最(zui)大化，損失接(jie)近最(zui)小化。這種良(liang)性的互動狀態(tai)才能讓阿(a)米(mi)巴(ba)經(jing)營(ying)延續下(xia)去，否則，阿(a)米(mi)巴(ba)只能變成(cheng)阻擋(dang)企業發展的障礙。

　　靈活劃分(fen)是一種巧妙的(de)(de)工作方法，但不(bu)能(neng)丟(diu)掉(diao)一個核心內容責任。無論阿米(mi)巴組(zu)織如何細化都要確保責任落實到人，不(bu)能(neng)出現問題卻找不(bu)到擔責者。通過阿米(mi)巴經營，我們不(bu)難發現，始終(zhong)用(yong)一種哲學思辨的(de)(de)精(jing)神去經營它(ta)既(ji)不(bu)讓它(ta)過分(fen)自(zi)由，也不(bu)讓它(ta)過于呆板，而是讓它(ta)始終(zhong)保持在一個兼容并包、形態多樣(yang)的(de)(de)框架內，這樣(yang)就讓組(zu)織保持了(le)鮮活性和指向(xiang)性，能(neng)夠抵御(yu)來(lai)自(zi)外部市場(chang)的(de)(de)各種沖擊(ji)。