從理論上講，阿米巴經營適用于任何一個行業，不過要受到企業管理水平、發展階段和管理制度等客觀因素的限制。這些限制因素不會直接決定阿米巴經營的成敗，而是會影響實操效果，特別是像阿米巴核算這種細節性工作，阿米巴核算體系怎么建立呢。其看起來復雜，其實在提(ti)煉之(zhi)后主(zhu)要體現在四個切入角度。

　　第一(yi)，如何科(ke)學地劃(hua)分？

　　阿(a)米(mi)巴不(bu)是一(yi)個固定(ding)(ding)的(de)(de)模具，它(ta)可(ke)以(yi)(yi)根據企(qi)業(ye)規模的(de)(de)大(da)小進行縮(suo)放(fang)：條件齊備的(de)(de)可(ke)以(yi)(yi)精細化，條件欠(qian)缺的(de)(de)可(ke)以(yi)(yi)粗放(fang)化，但是必須確(que)定(ding)(ding)它(ta)能夠(gou)滿(man)足(zu)獨立完成(cheng)業(ye)務的(de)(de)基本條件且不(bu)違背企(qi)業(ye)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)發展方向，要保(bao)證在完整的(de)(de)工作鏈(lian)條上(shang)釋放(fang)。比如，企(qi)業(ye)制訂的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)計劃是追求質量和效益的(de)(de)雙重提升(sheng)，那(nei)么一(yi)個負責(ze)質檢的(de)(de)部(bu)門就無法成(cheng)為(wei)獨立的(de)(de)阿(a)米(mi)巴，因為(wei)它(ta)只能完成(cheng)質量檢測的(de)(de)環節卻不(bu)能產生(sheng)效益，只能變成(cheng)一(yi)個職能部(bu)門，配合(he)其他阿(a)米(mi)巴工作。

　　第二，如何及時地反饋？

　　反(fan)饋(kui)系統是阿(a)米巴核算體系建(jian)立中重要(yao)的組(zu)成部分，不(bu)同的企業會(hui)有(you)不(bu)同的反(fan)饋(kui)速度，有(you)的可(ke)能是一天，有(you)的可(ke)能是一個(ge)星期(qi)，那(nei)么怎么鎖定一個(ge)科學的區間呢？最長應該不(bu)超過(guo)一個(ge)星期(qi)，否(fou)則就會(hui)在(zai)研發、生產、銷售、評測等環(huan)節落(luo)(luo)后(hou)于競(jing)爭對手，甚至落(luo)(luo)后(hou)于用(yong)戶的需(xu)求(qiu)變化。反(fan)饋(kui)對阿(a)米巴經營而言就是一個(ge)自我(wo)反(fan)思的過(guo)程，反(fan)思時間太(tai)長或者反(fan)射弧太(tai)長，都會(hui)讓企業陷入“拖延癥”的狀態中嚴重制約生產效率。

　　第三(san)，如何評估人(ren)才？

　　阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)核算(suan)體系需要發揮(hui)人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)作(zuo)用(yong)，這個(ge)人(ren)(ren)(ren)首先就是(shi)(shi)(shi)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)巴(ba)(ba)(ba)長(chang)。他是(shi)(shi)(shi)組織的(de)(de)(de)(de)(de)(de)負責人(ren)(ren)(ren)，要具備(bei)綜合能(neng)力而不(bu)是(shi)(shi)(shi)單純的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)營能(neng)力比如(ru)和(he)其(qi)他阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)(ba)議價(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)力、和(he)外部供(gong)應商談判的(de)(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)力以及和(he)客戶(hu)溝(gou)通(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)能(neng)力等。這個(ge)要求(qiu)看似較高(gao)，但是(shi)(shi)(shi)企業(ye)可(ke)以通(tong)過內部培養的(de)(de)(de)(de)(de)(de)方式(shi)選(xuan)出合適的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)選(xuan)，甚至可(ke)以在(zai)實踐中讓他們學(xue)習，比如(ru)讓某個(ge)候選(xuan)巴(ba)(ba)(ba)長(chang)先管理一(yi)(yi)個(ge)幾人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)小(xiao)團隊，經(jing)過一(yi)(yi)段時間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)鍛煉再讓他擔任更重要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角色，這個(ge)候選(xuan)巴(ba)(ba)(ba)長(chang)就能(neng)提升自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰略格(ge)局和(he)管理能(neng)力。切記(ji)，盡(jin)量不(bu)要從(cong)外部選(xuan)擇人(ren)(ren)(ren)才空(kong)降，這樣會造成巴(ba)(ba)(ba)長(chang)對(dui)工(gong)(gong)作(zuo)環境和(he)工(gong)(gong)作(zuo)性質的(de)(de)(de)(de)(de)(de)生(sheng)疏，尤其(qi)是(shi)(shi)(shi)在(zai)和(he)基層員工(gong)(gong)溝(gou)通(tong)時會產生(sheng)一(yi)(yi)些(xie)障礙，畢竟(jing)阿(a)米(mi)巴(ba)(ba)(ba)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經(jing)營哲(zhe)學(xue)是(shi)(shi)(shi)在(zai)漫長(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)培養期中形成的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，一(yi)(yi)朝(chao)一(yi)(yi)夕(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)觀念灌輸往(wang)往(wang)不(bu)起作(zuo)用(yong)。

　　第(di)四，如何(he)合(he)理地(di)管控？

　　阿米(mi)巴(ba)(ba)經營需要(yao)(yao)的(de)(de)是傭金(jin)制(zhi)(銷(xiao)售(shou)部門按照(zhao)售(shou)價的(de)(de)提成來計(ji)算收(shou)入(ru)，提成比例隨(sui)著銷(xiao)量提高而增加(jia))而并(bing)非(fei)談判制(zhi)，這樣能夠(gou)避免(mian)產生糾紛，也(ye)不會(hui)限制(zhi)阿米(mi)巴(ba)(ba)的(de)(de)生產積極性。因為傭金(jin)是按照(zhao)比例而不是定額計(ji)算，產出的(de)(de)效益越大(da)(da)獲得(de)的(de)(de)獎勵就越多，而采(cai)取談判的(de)(de)方(fang)(fang)式，容易(yi)讓每一次的(de)(de)分成都(dou)存在(zai)落(luo)差甚至差異較大(da)(da)，這樣就會(hui)增加(jia)內(nei)部溝通的(de)(de)成本，也(ye)讓很多巴(ba)(ba)長(chang)不能將精(jing)力用在(zai)經營業績上導致組織失去戰略目標。當然，企業要(yao)(yao)想(xiang)管控(kong)得(de)當，需要(yao)(yao)建立管理委員會(hui)進行必要(yao)(yao)的(de)(de)干(gan)涉，避免(mian)阿米(mi)巴(ba)(ba)在(zai)獨立運營時(shi)偏(pian)離企業預設(she)的(de)(de)戰略方(fang)(fang)向。

　　以上四個切(qie)入點(dian)就是解決阿(a)米巴核(he)算體(ti)(ti)系(xi)怎(zen)么建立的問題。阿(a)米巴核(he)算體(ti)(ti)系(xi)四個切(qie)入點(dian)直接影(ying)響后期(qi)核(he)算效率和最終結果(guo)，只有將(jiang)每個部分都(dou)做到最優才能避免(mian)露出(chu)破綻(zhan)，維系(xi)穩定的經(jing)營(ying)秩序。