阿(a)米(mi)(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)成(cheng)功的(de)(de)(de)關鍵(jian)在(zai)于，從交(jiao)(jiao)(jiao)付到交(jiao)(jiao)(jiao)易完成(cheng)了(le)跨越式的(de)(de)(de)質(zhi)變(bian)，國內(nei)有(you)些(xie)企業在(zai)導入(ru)阿(a)米(mi)(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)模(mo)式之后遭遇了(le)失敗，原(yuan)因(yin)有(you)很多種，常見的(de)(de)(de)一種是忽(hu)略(lve)了(le)從交(jiao)(jiao)(jiao)付到交(jiao)(jiao)(jiao)易這個(ge)轉變(bian)過程，也(ye)就是說在(zai)引入(ru)阿(a)米(mi)(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)模(mo)式的(de)(de)(de)前后企業內(nei)部都沒(mei)有(you)發生這個(ge)變(bian)化，脫離了(le)阿(a)米(mi)(mi)巴經(jing)(jing)營(ying)的(de)(de)(de)核心(xin)。

　　企業(ye)運營(ying)的主線是(shi)通過價(jia)值鏈(lian)來(lai)完成(cheng)的，在(zai)實施阿米巴(ba)經營(ying)模(mo)式之前，制造業(ye)對市(shi)場不夠敏(min)感(gan)，無論(lun)從產(chan)品(pin)設計上還是(shi)客戶預估上都有一定(ding)的落(luo)后(hou)性(xing)和時差性(xing)，這(zhe)就需要改變原(yuan)有的價(jia)值鏈(lian)條。

　　只有用阿(a)米(mi)巴的(de)(de)價值鏈(lian)取(qu)代傳統的(de)(de)價值鏈(lian)，才(cai)能徹底完成從(cong)(cong)交(jiao)(jiao)付到交(jiao)(jiao)易這(zhe)(zhe)個(ge)過程，因為制造(zao)業(ye)(ye)不能脫(tuo)離市場環境和商(shang)業(ye)(ye)因素，要對(dui)客戶負(fu)責(ze)，更要對(dui)企業(ye)(ye)負(fu)責(ze)。交(jiao)(jiao)付原(yuan)本(ben)就(jiu)是(shi)(shi)生產環節中的(de)(de)部分(fen)，也是(shi)(shi)職責(ze)所在(zai)，將交(jiao)(jiao)付轉變為交(jiao)(jiao)易并非顛覆，而(er)是(shi)(shi)與產業(ye)(ye)鏈(lian)條更密(mi)切地配合(he)，幫(bang)助(zhu)企業(ye)(ye)從(cong)(cong)經營(ying)本(ben)質上完成質的(de)(de)飛(fei)躍。企業(ye)(ye)的(de)(de)管理者要想實現這(zhe)(zhe)個(ge)轉變，就(jiu)要從(cong)(cong)思維轉變開始，這(zhe)(zhe)恰恰是(shi)(shi)很(hen)多國內企業(ye)(ye)在(zai)學習阿(a)米(mi)巴的(de)(de)時候忽略的(de)(de)問(wen)題(ti)。企業(ye)(ye)需要在(zai)七個(ge)方面(mian)加(jia)強重(zhong)視。

　　第一，樹立“利潤中心制(zhi)”的(de)思(si)想

　　很多企業在(zai)(zai)核算經(jing)(jing)營(ying)成本時，都以(yi)原材料(liao)成本、人力(li)(li)成本等指標(biao)去衡量(liang)生產(chan)(chan)投(tou)入，這個思維放在(zai)(zai)過去來看(kan)沒有(you)錯，但是(shi)在(zai)(zai)當(dang)前的社會經(jing)(jing)濟(ji)形態(tai)下(xia)，這種思維的落后性在(zai)(zai)于，讓企業將注(zhu)意力(li)(li)集中(zhong)在(zai)(zai)如(ru)何節(jie)約(yue)成本上，而沒有(you)去思考提升產(chan)(chan)品(pin)的附加值(zhi)以(yi)及如(ru)何用(yong)創意去抓取(qu)客戶。更重要的是(shi)，成本的標(biao)準化本身就是(shi)一個變量(liang)，會隨著市(shi)場(chang)環(huan)境和人力(li)(li)資(zi)源結構的變化而波動，與其(qi)將寶貴的精力(li)(li)放在(zai)(zai)核算成本上，不(bu)如(ru)將注(zhu)意力(li)(li)放在(zai)(zai)整(zheng)個價(jia)值(zhi)鏈條上，用(yong)主動性和創造性的思維去分析(xi)日常經(jing)(jing)營(ying)中(zhong)遇(yu)到(dao)的問題。確立(li)以(yi)利潤(run)為(wei)核心的價(jia)值(zhi)體系，而不(bu)是(shi)守在(zai)(zai)機器旁(pang)邊估(gu)算浪費了多少(shao)邊角余料(liao)，企業才能更好地與外部市(shi)場(chang)相(xiang)對(dui)接。當(dang)以(yi)利潤(run)為(wei)衡量(liang)基準時，企業也就更容易構建新盈利模(mo)式，從框(kuang)架(jia)上實現(xian)突圍。

　　第二，奉行“客戶至上”的原(yuan)則

　　傳(chuan)統的(de)行政組(zu)織(zhi)結構讓企業(ye)無法直接面對客(ke)(ke)戶，企業(ye)往(wang)往(wang)將自身的(de)利(li)益作為(wei)出發點，因此很容易(yi)脫離客(ke)(ke)戶和市(shi)場。只有改變陳舊(jiu)的(de)價值(zhi)觀念，讓客(ke)(ke)戶思維(wei)納入新的(de)價值(zhi)鏈(lian)條中(zhong)，才能(neng)實現(xian)產(chan)品創(chuang)新完成市(shi)場開(kai)拓，這(zhe)也(ye)是阿米巴經營模式(shi)的(de)優勢所在。

　　第三(san)，重視“原(yuan)因勝(sheng)過結果”的法(fa)則(ze)

　　以結果來解釋過程，是一部分企業(ye)家慣用的思(si)維。阿米巴經(jing)營不是為了(le)一個(ge)最終數字而(er)運轉(zhuan)，而(er)是對整個(ge)經(jing)營過程負責，這樣才能方便查找問題(ti)的原因，也能夠從多個(ge)角度(du)重(zhong)新認識(shi)現(xian)狀。只有準確地分析(xi)了(le)原因，才能對價值鏈條進行合理的導向，從起始點入(ru)手確保(bao)戰略目(mu)標的最終達成。

　　第四(si)，確(que)定“經營比(bi)管理更重要”的(de)思維(wei)

　　企業(ye)的(de)(de)(de)經(jing)營和管(guan)理(li)相(xiang)比(bi)，前者明顯更靈(ling)活，更需要彈性(xing)(xing)空間(jian)而管(guan)理(li)相(xiang)對要呆板一些，有很多不(bu)(bu)能(neng)突破的(de)(de)(de)底線。所以如(ru)果以管(guan)理(li)思(si)維(wei)作(zuo)為指導阿米巴的(de)(de)(de)思(si)維(wei)，很容易讓價值鏈條僵(jiang)化，使企業(ye)無(wu)法適應市場(chang)的(de)(de)(de)變化，不(bu)(bu)如(ru)用經(jing)營思(si)維(wei)，狠抓幾個關鍵點，在(zai)其他方面可以適當放寬(kuan)，把(ba)每個阿米巴的(de)(de)(de)機動性(xing)(xing)和主動性(xing)(xing)都充分調動起來實踐企業(ye)的(de)(de)(de)市場(chang)規劃。

　　第五，堅(jian)持(chi)“人(ren)永遠是第一(yi)位(wei)”的價(jia)值觀

　　很多人(ren)喜歡(huan)把“對事不對人(ren)”掛(gua)在嘴邊(bian)，其(qi)實任(ren)何事都是人(ren)做的(de)(de)，對事本身(shen)就(jiu)是對人(ren)，因此企(qi)業的(de)(de)思維最終要回歸到人(ren)身(shen)上，為(wei)了(le)實現(xian)價(jia)(jia)值觀(guan)(guan)共享(xiang)，就(jiu)要將人(ren)當成生產力的(de)(de)第一要素，這(zhe)決定(ding)著阿米巴經營模式(shi)的(de)(de)成敗。只要人(ren)被(bei)調動(dong)起來，經營任(ren)務也(ye)就(jiu)有了(le)實現(xian)的(de)(de)載體。當然，人(ren)心終究是難以(yi)捉摸(mo)透的(de)(de)，這(zhe)需要管理者認真觀(guan)(guan)察和仔細(xi)分析，找出并克服(fu)(fu)人(ren)性中的(de)(de)弱點以(yi)驅動(dong)他(ta)們為(wei)價(jia)(jia)值鏈(lian)條服(fu)(fu)務。

　　第六，擁有大局觀(guan)念

　　雖然阿米(mi)(mi)巴(ba)代表著(zhu)被拆(chai)分(fen)(fen)開的(de)(de)戰略單元，但這并非(fei)意味著(zhu)企業(ye)(ye)變(bian)得(de)(de)更加松散(san)了。阿米(mi)(mi)巴(ba)只是(shi)強化(hua)了個(ge)體(ti)的(de)(de)重要性，確保個(ge)人利(li)益的(de)(de)最大(da)化(hua)，但歸根結底，個(ge)人利(li)益要服從企業(ye)(ye)的(de)(de)最高利(li)益，只有企業(ye)(ye)的(de)(de)價(jia)值目標得(de)(de)以實現，個(ge)人的(de)(de)福利(li)待遇才能(neng)(neng)得(de)(de)到保證。因此，阿米(mi)(mi)巴(ba)經營模式不(bu)能(neng)(neng)走極(ji)端，不(bu)能(neng)(neng)為了突出個(ge)體(ti)而忽略整體(ti)。提倡(chang)晢(zhe)學分(fen)(fen)享這一理念(nian)，就是(shi)為了讓每個(ge)組織成員保持著(zhu)相同或(huo)相近的(de)(de)思(si)維，不(bu)易變(bian)成對立的(de)(de)存在。

　　第七，實踐勝于一切

　　無論理(li)論多么精彩，目的(de)(de)(de)(de)(de)都(dou)是(shi)(shi)為(wei)(wei)了(le)在實(shi)踐(jian)中占據優勢(shi)。為(wei)(wei)了(le)強化這(zhe)個優勢(shi)，就要(yao)讓(rang)每個參與者被充分激活，讓(rang)他們(men)自覺地(di)投入場(chang)關乎企(qi)業(ye)經營的(de)(de)(de)(de)(de)重(zhong)大變革(ge)中，確保(bao)每個先進的(de)(de)(de)(de)(de)理(li)論假設都(dou)能變為(wei)(wei)現(xian)實(shi)，不能讓(rang)組織成員(yuan)存在抵抗心理(li)，這(zhe)樣就阻礙了(le)阿(a)米(mi)巴(ba)的(de)(de)(de)(de)(de)落地(di)。特別是(shi)(shi)在進行利(li)益分配時(shi)，要(yao)照顧每個人的(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)本(ben)利(li)益，不能只顧企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)利(li)益，因(yin)為(wei)(wei)阿(a)米(mi)巴(ba)的(de)(de)(de)(de)(de)思想主導是(shi)(shi)大家處于(yu)同一條(tiao)價值(zhi)鏈上(shang)，利(li)益分配不公就等于(yu)否(fou)認(ren)了(le)這(zhe)個宗(zong)旨(zhi)。

　　雖然阿(a)米(mi)巴(ba)經營在中(zhong)國(guo)復制得(de)并不是(shi)很成功，不過在眾多(duo)失敗的案(an)例中(zhong)，有越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的企(qi)業家深(shen)入阿(a)米(mi)巴(ba)的內核(he)之(zhi)中(zhong)，也(ye)認識(shi)到(dao)了哲學思想是(shi)促進阿(a)米(mi)巴(ba)生根(gen)發芽(ya)的生命(ming)基(ji)因。總之(zhi)，不能(neng)形成價值鏈(lian)條的良(liang)性循環，就無法(fa)阿(a)米(mi)巴(ba)的經營哲學傳導到(dao)每一個(ge)組(zu)織和個(ge)體(ti)中(zhong)，就無法(fa)建(jian)立價值共同體(ti)。