企(qi)業(ye)管理咨(zi)(zi)詢專家德魯(lu)(lu)克發現(xian)高效經理人(ren)并(bing)(bing)不一(yi)(yi)(yi)定是人(ren)們(men)慣(guan)常認(ren)為的(de)那種(zhong)領導(dao)者。例如，哈(ha)利(li)·杜魯(lu)(lu)門(men)（Harry Truman）就一(yi)(yi)(yi)點(dian)(dian)兒(er)魅力也沒有，可他卻是美國歷史上(shang)最有成(cheng)效的(de)總統之一(yi)(yi)(yi)。我在(zai)長達65年的(de)咨(zi)(zi)詢生涯中(zhong)，曾與(yu)許多(duo)(duo)企(qi)業(ye)和(he)非營利(li)性組織的(de)最優秀的(de)CEO有過合作，同樣，他們(men)當中(zhong)的(de)一(yi)(yi)(yi)些人(ren)也并(bing)(bing)非典型的(de)領導(dao)者，就性格、態度、價(jia)值觀、優點(dian)(dian)和(he)弱點(dian)(dian)而言(yan)，他們(men)都會呈現(xian)出多(duo)(duo)樣化的(de)特征，從(cong)外(wai)向到內斂，隨和(he)到霸道(dao)，慷慨到吝嗇，什么類(lei)型都有。

　　但他們(men)都(dou)是高效(xiao)的經(jing)理人，這是因為他們(men)遵循了以下八個習慣(guan)做法（practice）：

　　·他(ta)們會(hui)問：“什么事情是必須(xu)做的(de)？”

　　·他們(men)會問：“什么事情(qing)是符合企業利益的？”

　　·他們制訂行動計劃(hua)。

　　·他們(men)承擔起決策的(de)責任。

　　·他(ta)們承擔起溝通的責任。

　　·他們(men)更專注于機會而不是問(wen)題。

　　·他們召開富有成(cheng)效的會(hui)議。

　　·他們在思考和說話時習慣用“我(wo)們”而(er)非“我(wo)”。

　　前個做法賦(fu)予他們(men)所需的指(zhi)示(shi)，接下來的四個做法幫(bang)助他們(men)把指(zhi)示(shi)轉(zhuan)化成(cheng)有效的行動，最后兩個做法確(que)保(bao)了整(zheng)個組織的責任感。

　　獲得需要的指示

　　第(di)一個(ge)做(zuo)(zuo)法是(shi)(shi)探究什么事情是(shi)(shi)必(bi)須做(zuo)(zuo)的。注意，這(zhe)(zhe)個(ge)問(wen)(wen)題問(wen)(wen)的可(ke)不(bu)是(shi)(shi)“我想(xiang)做(zuo)(zuo)什么？”，而是(shi)(shi)問(wen)(wen)有哪(na)(na)些事情我們(men)不(bu)得不(bu)去做(zuo)(zuo)。認真地思考和對待這(zhe)(zhe)個(ge)問(wen)(wen)題，是(shi)(shi)在(zai)管理上取得成功的關鍵。哪(na)(na)怕是(shi)(shi)最能干的經(jing)理人，如果沒有想(xiang)過這(zhe)(zhe)個(ge)問(wen)(wen)題，也(ye)可(ke)能徒勞無功。

　　杜(du)魯門在1945年當(dang)(dang)選總統(tong)時，他(ta)(ta)很清楚自(zi)己想要做什么：完成羅斯福(fu)新(xin)政(zheng)所(suo)倡導、后(hou)因二戰(zhan)而延誤的(de)(de)經濟和社(she)會改革。但當(dang)(dang)他(ta)(ta)開始思考哪些事情是(shi)必須做的(de)(de)時，他(ta)(ta)立即(ji)認識(shi)到(dao)外(wai)(wai)交(jiao)(jiao)事務才是(shi)真正的(de)(de)當(dang)(dang)務之急。于是(shi)，他(ta)(ta)把工作日程中的(de)(de)第(di)一(yi)項定為(wei)請國務卿和國防部(bu)長(chang)給(gei)他(ta)(ta)講解外(wai)(wai)交(jiao)(jiao)政(zheng)策。結果，他(ta)(ta)成為(wei)了(le)美國歷史上在外(wai)(wai)交(jiao)(jiao)事務方面(mian)最富成就的(de)(de)總統(tong)，而且(qie)他(ta)(ta)所(suo)推(tui)行的(de)(de)“馬歇爾計劃”也引發了(le)全球經濟50年增(zeng)長(chang)。

　　同樣，杰克·韋爾奇（Jack Welch）在接(jie)過通用電氣（General Electric）的(de)CEO大印后，認識到雖然自(zi)己(ji)想要(yao)進行(xing)海外擴張(zhang)，但(dan)企業(ye)(ye)必須做的(de)并不是這(zhe)件事，而是要(yao)砍(kan)掉那些無(wu)法成為行(xing)業(ye)(ye)老大或(huo)者老二的(de)業(ye)(ye)務(wu)，無(wu)論他(ta)們的(de)贏利(li)是如(ru)何之豐厚。

　　在(zai)回(hui)答“什(shen)么(me)(me)事(shi)(shi)情(qing)是(shi)必(bi)須做的？”這(zhe)個(ge)問(wen)題時(shi)，人(ren)們(men)列出(chu)的緊(jin)急(ji)任(ren)務幾乎總不(bu)止(zhi)一(yi)(yi)(yi)個(ge)。但(dan)是(shi)，高效經(jing)理人(ren)不(bu)會(hui)因(yin)此而(er)分心(xin)。只要有可能(neng)，他們(men)就(jiu)會(hui)集中完(wan)(wan)(wan)成一(yi)(yi)(yi)個(ge)任(ren)務。如果他們(men)屬(shu)(shu)于那(nei)種變換一(yi)(yi)(yi)下工作(zuo)節奏反而(er)效率更(geng)高的人(ren)（這(zhe)種人(ren)雖只占一(yi)(yi)(yi)小部分，但(dan)為數(shu)也還不(bu)少），他們(men)就(jiu)會(hui)選(xuan)擇同時(shi)推進(jin)兩個(ge)任(ren)務。所以，在(zai)提出(chu)什(shen)么(me)(me)事(shi)(shi)情(qing)是(shi)必(bi)須做的這(zhe)個(ge)問(wen)題之后，高效經(jing)理人(ren)就(jiu)要確(que)定(ding)哪些屬(shu)(shu)于優先要務，并(bing)且牢牢抓住不(bu)放。對(dui)于CEO來(lai)說，第一(yi)(yi)(yi)要務可能(neng)是(shi)重(zhong)新(xin)定(ding)義公(gong)司的使命；對(dui)于事(shi)(shi)業部負責人(ren)來(lai)說，可能(neng)是(shi)重(zhong)新(xin)定(ding)義事(shi)(shi)業部與總部之間的關(guan)系(xi)。而(er)其他任(ren)務，無論其重(zhong)要性或吸(xi)引(yin)力(li)是(shi)如何(he)之大，都(dou)會(hui)暫緩實施(shi)。但(dan)是(shi)，在(zai)完(wan)(wan)(wan)成了(le)最初確(que)定(ding)的第一(yi)(yi)(yi)要務之后，經(jing)理人(ren)又會(hui)重(zhong)新(xin)設定(ding)完(wan)(wan)(wan)成任(ren)務的優先順序，而(er)不(bu)是(shi)緊(jin)接著解決原(yuan)來(lai)那(nei)個(ge)清單(dan)上的第二(er)要務。他會(hui)想(xiang)：“現在(zai)，什(shen)么(me)(me)事(shi)(shi)情(qing)是(shi)必(bi)須做的？”這(zhe)個(ge)問(wen)題通常會(hui)導致(zhi)新(xin)的優先要務的確(que)定(ding)。

　　我們(men)還(huan)是以美國最著名的CEO杰(jie)克·韋爾奇為例。他(ta)在(zai)自傳中寫道，每(mei)隔五(wu)年他(ta)就(jiu)會自問：“現在(zai)，什么事(shi)情是必須做的？”而(er)每(mei)一次(ci)，他(ta)都確立了(le)一項新(xin)的優先(xian)要務。

　　但是，杰克·韋(wei)爾奇在決(jue)定(ding)(ding)未來五年(nian)應把工作重(zhong)點放(fang)在何處之(zhi)前，會(hui)先把另外一(yi)(yi)個(ge)問(wen)題考慮(lv)清楚——他(ta)會(hui)自問(wen)，這個(ge)清單中排在最前面的(de)兩三項(xiang)要(yao)務(wu)中，自己(ji)最適合承擔哪一(yi)(yi)項(xiang)。確定(ding)(ding)了之(zhi)后，他(ta)就會(hui)在這項(xiang)任務(wu)上(shang)全(quan)力以(yi)赴，其他(ta)任務(wu)則(ze)授權給別(bie)人(ren)去做。高效經理(li)人(ren)會(hui)努(nu)力關注那些自己(ji)特別(bie)擅長的(de)事情，因為他(ta)們知道(dao)，高效管理(li)者的(de)績(ji)效決(jue)定(ding)(ding)了企(qi)(qi)業(ye)的(de)績(ji)效，高層管理(li)者做得好(hao)，企(qi)(qi)業(ye)才做得好(hao)；高層管理(li)者如果碌碌無為，企(qi)(qi)業(ye)也(ye)將(jiang)一(yi)(yi)事無成。

　　高效經理人(ren)(ren)的(de)第二(er)個(ge)做法是(shi)(shi)問“這是(shi)(shi)否(fou)符合企業(ye)(ye)的(de)利(li)益(yi)(yi)？”，它與第一個(ge)做法同樣(yang)重(zhong)要。他們不會問，這是(shi)(shi)否(fou)對(dui)股東、股票價(jia)格(ge)、員工或者經理人(ren)(ren)有利(li)。當然(ran)(ran)，他們清楚，要想讓某個(ge)決(jue)策(ce)生效，股東、員工和經理人(ren)(ren)都是(shi)(shi)重(zhong)要的(de)力量，必須要得到他們的(de)支持（至少(shao)是(shi)(shi)默(mo)許），他們自然(ran)(ran)也(ye)知道，股票價(jia)格(ge)不僅對(dui)于(yu)股東重(zhong)要，對(dui)于(yu)企業(ye)(ye)也(ye)同樣(yang)重(zhong)要，因為(wei)市盈(ying)率(lv)決(jue)定(ding)了公司的(de)資本(ben)成本(ben)。但是(shi)(shi)，他們更(geng)知道，凡不符合企業(ye)(ye)利(li)益(yi)(yi)的(de)決(jue)策(ce)，最終將損害(hai)所有利(li)害(hai)關系人(ren)(ren)（Stakeholder）的(de)利(li)益(yi)(yi)。

　　在(zai)每個(ge)(ge)國(guo)(guo)家里(li)，家族企(qi)(qi)業(ye)(ye)（包括家族所有(you)(you)和(he)家族管(guan)(guan)理的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)）都占(zhan)大多數。對(dui)于在(zai)這些企(qi)(qi)業(ye)(ye)里(li)供(gong)職(zhi)的(de)(de)(de)(de)高(gao)級經理人而言(yan)，第(di)二個(ge)(ge)做法尤其重要，在(zai)做人事決(jue)策時(shi)(shi)更是如此(ci)。在(zai)成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)(de)家族企(qi)(qi)業(ye)(ye)里(li)，家族成(cheng)員(yuan)只(zhi)有(you)(you)在(zai)比同(tong)(tong)一(yi)級別(bie)的(de)(de)(de)(de)所有(you)(you)非家族成(cheng)員(yuan)更優秀時(shi)(shi)（根據量化的(de)(de)(de)(de)評(ping)估標準來評(ping)判），才會得到(dao)晉升(sheng)。以杜邦公(gong)(gong)司（DuPont）為例(li)，在(zai)該公(gong)(gong)司早年(nian)尚屬(shu)家族經營的(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)時(shi)(shi)，它的(de)(de)(de)(de)所有(you)(you)高(gao)層管(guan)(guan)理者（除(chu)了總會計師(shi)和(he)律(lv)師(shi)之外(wai)）都是家族成(cheng)員(yuan)。公(gong)(gong)司創始人的(de)(de)(de)(de)所有(you)(you)男性后裔都可以在(zai)公(gong)(gong)司獲得一(yi)份(fen)最底(di)層的(de)(de)(de)(de)工作，如果想要得到(dao)晉升(sheng)，就(jiu)必須通過(guo)一(yi)個(ge)(ge)主要由(you)非家族成(cheng)員(yuan)組(zu)成(cheng)的(de)(de)(de)(de)評(ping)審(shen)小(xiao)組(zu)的(de)(de)(de)(de)審(shen)查。只(zhi)有(you)(you)在(zai)該小(xiao)組(zu)判定(ding)其能力和(he)績效均優于同(tong)(tong)一(yi)級別(bie)其他所有(you)(you)員(yuan)工后，這個(ge)(ge)家族成(cheng)員(yuan)才會得到(dao)提升(sheng)。J. Lyons & Company曾是一(yi)家非常成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)(de)英國(guo)(guo)家族企(qi)(qi)業(ye)(ye)（現在(zai)屬(shu)于某多元化企(qi)(qi)業(ye)(ye)集團），在(zai)其雄霸英國(guo)(guo)視(shi)頻服務和(he)酒店業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)100年(nian)里(li)，它也一(yi)直奉行這個(ge)(ge)規(gui)則。

　　提(ti)出(chu)“什么事情是符合(he)企業利益的(de)？”這個(ge)問題，并(bing)不(bu)能保(bao)證經(jing)理(li)人(ren)(ren)做(zuo)出(chu)正確的(de)決(jue)策(ce)，因為哪怕最優秀的(de)經(jing)理(li)人(ren)(ren)也是人(ren)(ren)，免(mian)不(bu)了(le)會犯錯誤且心存成見。但是，如果不(bu)提(ti)出(chu)這個(ge)問題，做(zuo)出(chu)錯誤的(de)決(jue)策(ce)就(jiu)幾乎是必然的(de)。

　　制訂行動計劃

　　經(jing)理人是實干者(zhe)，他(ta)們的(de)(de)(de)任務就是執行。知(zhi)識在轉化(hua)為行動(dong)之前，對于經(jing)理人來(lai)說是毫無用(yong)處的(de)(de)(de)。但是，在付(fu)諸(zhu)行動(dong)之前，經(jing)理人必須規劃好(hao)自己(ji)的(de)(de)(de)路線(xian)。他(ta)需(xu)要(yao)考慮很多方(fang)面，比如想到(dao)得到(dao)的(de)(de)(de)結果(guo)、可能受到(dao)的(de)(de)(de)約束、未來(lai)要(yao)做出的(de)(de)(de)修改、當中需(xu)設置的(de)(de)(de)檢查點（check-in-points）以及應該怎樣安排自己(ji)的(de)(de)(de)時(shi)間。

　　首先，經理人要(yao)(yao)通過提出下(xia)面的(de)問題來確定自己(ji)想要(yao)(yao)得到(dao)的(de)結果：“在未來一(yi)年半到(dao)二(er)年的(de)時間里，企(qi)業期望我做出哪(na)些(xie)貢(gong)獻？我要(yao)(yao)致(zhi)力于取得何(he)種(zhong)結果？時限有(you)多長？”然后，他要(yao)(yao)考慮行動會(hui)受到(dao)的(de)約(yue)束(shu)：“這條行動路線(xian)是(shi)否(fou)合乎(hu)道德？在組(zu)織內能否(fou)被接(jie)受？是(shi)否(fou)合法(fa)？是(shi)否(fou)符合組(zu)織的(de)使(shi)命(ming)、價(jia)值觀和(he)政策？”即使(shi)答案是(shi)肯定的(de)，也不能保證行動就(jiu)會(hui)有(you)效。但如(ru)果違反這些(xie)約(yue)束(shu)條件(jian)，行動就(jiu)必(bi)定是(shi)錯(cuo)誤的(de)，會(hui)無果而終(zhong)。

　　行動計劃是關于意愿的(de)陳述，而不(bu)是承(cheng)諾（Commitment），所以(yi)不(bu)能讓它成為(wei)束縛，而應(ying)(ying)當(dang)經常對(dui)(dui)它進行修改，因為(wei)每一次行動，無(wu)論(lun)是成功(gong)還是失敗，都會帶(dai)來新(xin)的(de)機會。商業(ye)(ye)環境(jing)、市場狀(zhuang)況(kuang)的(de)變(bian)化，特(te)別是企業(ye)(ye)內部人員的(de)變(bian)化，也會帶(dai)來新(xin)的(de)機會——所有這些變(bian)化都要求(qiu)對(dui)(dui)計劃進行修訂。制訂書面計劃時(shi)，應(ying)(ying)當(dang)預先考(kao)慮(lv)到它需要一定的(de)靈(ling)活性。

　　此外，行(xing)動計(ji)劃(hua)(hua)還必須創建(jian)一(yi)個(ge)(ge)對照期望(wang)來檢驗結果的體系。高效經理人通常會(hui)在(zai)行(xing)動計(ji)劃(hua)(hua)中設置兩個(ge)(ge)檢查(cha)(cha)點(dian)(dian)：第(di)一(yi)個(ge)(ge)安排在(zai)計(ji)劃(hua)(hua)時段的中間點(dian)(dian)，比如一(yi)年半的計(ji)劃(hua)(hua)會(hui)在(zai)第(di)九個(ge)(ge)月設一(yi)個(ge)(ge)檢查(cha)(cha)點(dian)(dian)；另一(yi)個(ge)(ge)則安排在(zai)計(ji)劃(hua)(hua)時段的終點(dian)(dian)和制訂下一(yi)個(ge)(ge)行(xing)動計(ji)劃(hua)(hua)之前(qian)。

　　最(zui)后，行動(dong)計劃必須成為(wei)經(jing)理(li)人時(shi)(shi)間(jian)管理(li)的(de)基礎。時(shi)(shi)間(jian)是(shi)經(jing)理(li)人最(zui)稀缺和最(zui)寶(bao)貴的(de)資源。無論組(zu)織屬于(yu)何種類型(xing)，是(shi)政府機(ji)構、企業、還是(shi)非營利(li)組(zu)織，它們從(cong)本質上來說都是(shi)時(shi)(shi)間(jian)的(de)消(xiao)耗者(zhe)。除非行動(dong)計劃能確定經(jing)理(li)人如何使用自己(ji)的(de)時(shi)(shi)間(jian)，否則這個計劃就不會(hui)有任何用處。

　　據說，拿破侖曾說過沒有哪場勝仗是按計(ji)劃取得(de)的(de)。然而，他還(huan)是會(hui)為(wei)每一(yi)(yi)場戰役制訂好作戰計(ji)劃，而且比以往(wang)任何一(yi)(yi)位(wei)將軍都(dou)要(yao)細致得(de)多。如果沒有行(xing)動計(ji)劃，經理(li)人(ren)就會(hui)成為(wei)事件(jian)的(de)俘虜。隨(sui)著事件(jian)的(de)發展，如果不設置(zhi)檢(jian)查點對計(ji)劃進(jin)行(xing)檢(jian)查，經理(li)人(ren)就無(wu)從知道哪些事件(jian)是真正(zheng)重(zhong)要(yao)的(de)，哪些事件(jian)僅僅是分散精力的(de)干擾事項。

　　行動

　　把(ba)計劃轉化成行動的時(shi)候，經理人必須(xu)特(te)別注意決策、溝(gou)通、機會(hui)（而非問(wen)題(ti)）和會(hui)議等事項。下面，我(wo)們對其進行逐一討論。

　　承擔決策責任

　　在下述內容沒有確定(ding)之前，決策就不(bu)算達成：

　　·誰對(dui)決策的(de)執行負責；

　　·最(zui)后期限；

　　·哪些人會受到決策的影響；這些人必須知(zhi)道、理解(jie)和(he)贊成(cheng)（至少(shao)不(bu)會強烈反(fan)對）這個決策；

　　·必(bi)須把決策通報(bao)給哪些人，即使決策對他們(men)并無直接影響。

　　大量的(de)(de)組織決策碰到了麻煩，就是因(yin)為沒(mei)(mei)有(you)解決這些基本的(de)(de)事項。例如，30年前，我的(de)(de)一個(ge)客(ke)戶在(zai)快速成長的(de)(de)日(ri)本市場上(shang)失去了領(ling)導地位，其原因(yin)在(zai)于(yu)：該公司決定與新的(de)(de)日(ri)本合作伙伴成立合資企業(ye)，但(dan)一直沒(mei)(mei)有(you)明確由誰來告訴(su)采購人員，這個(ge)合作伙伴的(de)(de)產品(pin)規格(ge)用的(de)(de)是公制而不是英(ying)制——從來沒(mei)(mei)有(you)人傳(chuan)遞過這個(ge)信息(xi)。

　　定(ding)(ding)期（也就是(shi)按事(shi)先確定(ding)(ding)的(de)時間）反思決(jue)策，與第一步的(de)精心制定(ding)(ding)決(jue)策一樣重要。這樣，即使決(jue)策不當，也會得到及(ji)時糾正，防止造成真正的(de)損失。反思的(de)內容，包(bao)括從行動結果到決(jue)策背后的(de)假設(she)等所有事(shi)項。

　　關(guan)于人(ren)員(yuan)聘(pin)用和(he)晉升的(de)決(jue)(jue)策(ce)，是(shi)(shi)所有決(jue)(jue)策(ce)中最關(guan)鍵(jian)而又最難制(zhi)定的(de)。對于這(zhe)些決(jue)(jue)策(ce)，這(zhe)種審查尤為重要(yao)。對人(ren)事(shi)決(jue)(jue)策(ce)的(de)研究表明：這(zhe)些決(jue)(jue)策(ce)當中真正成(cheng)功的(de)只有三分(fen)之一；另(ling)有三分(fen)之一結(jie)(jie)(jie)果平平——既不(bu)算完(wan)全(quan)(quan)成(cheng)功，也不(bu)算徹(che)底(di)失敗；剩下的(de)三分(fen)之一則是(shi)(shi)完(wan)完(wan)全(quan)(quan)全(quan)(quan)的(de)敗筆。高效經(jing)理人(ren)了(le)解這(zhe)一點，所以他們會檢查自己所做的(de)人(ren)事(shi)決(jue)(jue)策(ce)的(de)結(jie)(jie)(jie)果（一般在決(jue)(jue)策(ce)作出的(de)六到九個月之后）。如(ru)果發(fa)現決(jue)(jue)策(ce)沒(mei)有達到預想的(de)結(jie)(jie)(jie)果，他們并不(bu)會武(wu)斷地(di)下結(jie)(jie)(jie)論說(shuo)是(shi)(shi)當事(shi)者(zhe)沒(mei)有履行結(jie)(jie)(jie)果；相(xiang)反(fan)，他們會認為是(shi)(shi)自己犯(fan)了(le)錯誤。

　　同時，經理人(ren)出(chu)于(yu)對公(gong)(gong)司、對同事應負(fu)的(de)(de)責任，也決不會(hui)讓無所(suo)作為的(de)(de)員工(gong)占(zhan)據(ju)著重要的(de)(de)崗(gang)位(wei)。績(ji)效不理想(xiang)也許不是(shi)員工(gong)自己(ji)的(de)(de)錯，但盡管如此，還是(shi)必(bi)須把(ba)他(ta)們替換掉。如果員工(gong)不能勝(sheng)任新的(de)(de)崗(gang)位(wei)，就(jiu)應該讓他(ta)們有機會(hui)回到原有級別和工(gong)資水平的(de)(de)某個崗(gang)位(wei)上去(qu)。不過，當事人(ren)很(hen)少(shao)做出(chu)這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)選擇，這(zhe)(zhe)(zhe)些人(ren)通常(chang)會(hui)自愿離(li)職，至少(shao)在美國(guo)公(gong)(gong)司里是(shi)如此。然而，這(zhe)(zhe)(zhe)種(zhong)選擇權的(de)(de)存在，對公(gong)(gong)司的(de)(de)作用是(shi)很(hen)大的(de)(de)，因為這(zhe)(zhe)(zhe)可以鼓勵(li)人(ren)們離(li)開安(an)穩(wen)、舒適的(de)(de)崗(gang)位(wei)，去(qu)接受有一定(ding)風險的(de)(de)新職務(wu)，而公(gong)(gong)司的(de)(de)績(ji)效，正是(shi)取決于(yu)員工(gong)大膽嘗試的(de)(de)意愿。

　　系統(tong)化的(de)(de)決策(ce)評估，還是(shi)(shi)一個強(qiang)大的(de)(de)自(zi)我發展工具。經理人對照自(zi)己(ji)的(de)(de)期望來看決策(ce)的(de)(de)結(jie)果(guo)，可(ke)(ke)以(yi)發現自(zi)己(ji)的(de)(de)長處所(suo)在(zai)，可(ke)(ke)以(yi)知(zhi)道(dao)哪(na)些地方需(xu)要提高、哪(na)些地方知(zhi)識欠缺或(huo)者信息不足(zu)，可(ke)(ke)以(yi)認清自(zi)身(shen)存在(zai)的(de)(de)偏見，還常常可(ke)(ke)以(yi)領(ling)悟到(dao)決策(ce)之(zhi)所(suo)以(yi)沒有產(chan)生成果(guo)，是(shi)(shi)因為(wei)他們沒有為(wei)這(zhe)個工作配備合適的(de)(de)人選(xuan)。把最優秀(xiu)的(de)(de)人分派(pai)到(dao)適合他們的(de)(de)崗位上去，是(shi)(shi)一項(xiang)極其重要而艱巨的(de)(de)工作。可(ke)(ke)是(shi)(shi)許多經理人都(dou)輕視了這(zhe)項(xiang)工作，原因之(zhi)一是(shi)(shi)這(zhe)些最優秀(xiu)的(de)(de)人已(yi)經忙得不可(ke)(ke)開交(jiao)了。

　　系統化的(de)決(jue)策評估還可(ke)以(yi)揭示經(jing)理(li)(li)人自(zi)身的(de)不(bu)足，特別是能(neng)(neng)指(zhi)出他(ta)們完(wan)全不(bu)能(neng)(neng)勝(sheng)任(ren)的(de)領(ling)域。在這些領(ling)域里(li)，聰明的(de)經(jing)理(li)(li)人不(bu)會自(zi)己去做決(jue)策或者采取行動，而(er)是授權給別人去做。這樣的(de)領(ling)域對任(ren)何人來說(shuo)都(dou)是存在的(de)，世界上沒有全能(neng)(neng)的(de)天(tian)才經(jing)理(li)(li)人。

　　大部分有(you)(you)關決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)的(de)(de)(de)討論，都假設只有(you)(you)高級經(jing)理人(ren)(ren)才會進行(xing)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)，或者只有(you)(you)高級經(jing)理人(ren)(ren)的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)才重要(yao)。這(zhe)是(shi)(shi)一種危險而錯誤的(de)(de)(de)看法。事實上(shang)，從專業(ye)人(ren)(ren)員(yuan)和(he)一線主(zhu)管開始，組(zu)織(zhi)內的(de)(de)(de)每個(ge)層(ceng)(ceng)級都會有(you)(you)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)。在(zai)知識(shi)(shi)型(xing)組(zu)織(zhi)里，那(nei)些(xie)顯然(ran)屬于較低層(ceng)(ceng)級的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)是(shi)(shi)極其重要(yao)的(de)(de)(de)。知識(shi)(shi)型(xing)員(yuan)工對他(ta)們的(de)(de)(de)專業(ye)領域（例如(ru)稅(shui)務會計）會比(bi)其他(ta)人(ren)(ren)了解更(geng)多(duo)，因此(ci)他(ta)們的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)可能(neng)(neng)會影響到(dao)整個(ge)公司(si)。無論是(shi)(shi)在(zai)哪個(ge)層(ceng)(ceng)級，良好的(de)(de)(de)決(jue)(jue)(jue)(jue)策(ce)能(neng)(neng)力都是(shi)(shi)一項(xiang)至關重要(yao)的(de)(de)(de)技(ji)能(neng)(neng)。所以，在(zai)知識(shi)(shi)型(xing)組(zu)織(zhi)里，必須(xu)把這(zhe)項(xiang)技(ji)能(neng)(neng)公開傳授給所有(you)(you)的(de)(de)(de)員(yuan)工。

　　承擔溝通責任

　　高效經理(li)人會(hui)確(que)保自己的(de)行(xing)動計劃和信息(xi)需(xu)求能夠得(de)到其(qi)他人的(de)理(li)解。具體來說，這意味著他們(men)會(hui)與同(tong)(tong)事——包括上(shang)級(ji)、下(xia)級(ji)和同(tong)(tong)級(ji)——分享(xiang)自己的(de)計劃，并且征詢這些人的(de)意見(jian)。同(tong)(tong)時，他們(men)會(hui)讓每一(yi)個(ge)人都知道，為了(le)完成任務，自己會(hui)需(xu)要(yao)哪些信息(xi)。從下(xia)級(ji)到上(shang)級(ji)的(de)信息(xi)流通常(chang)是最受重視的(de)，但(dan)是，經理(li)人也(ye)必須對同(tong)(tong)級(ji)和上(shang)級(ji)的(de)信息(xi)需(xu)求給予同(tong)(tong)等的(de)重視。

　　切斯特·巴納德（Chester Barnard）1938年出版的(de)(de)經(jing)典著作《經(jing)理(li)(li)人的(de)(de)職能》（The Functions of the Executive），讓我們(men)知道了組織的(de)(de)黏(nian)合劑(ji)不(bu)是(shi)所有權(quan)或者命(ming)令(ling)，而(er)是(shi)信(xin)息(xi)。但是(shi)，太多的(de)(de)經(jing)理(li)(li)人似乎把(ba)信(xin)息(xi)以(yi)及信(xin)息(xi)的(de)(de)流(liu)動(dong)看(kan)成(cheng)僅僅是(shi)信(xin)息(xi)專(zhuan)家（例如會計人員）的(de)(de)事情。結果是(shi)，他們(men)得(de)到了大量自己并不(bu)需要(yao)也無(wu)法(fa)使用的(de)(de)數據，而(er)真正需要(yao)的(de)(de)信(xin)息(xi)反倒掌握不(bu)多。解決這個(ge)問(wen)題最好的(de)(de)辦法(fa)，就是(shi)每(mei)個(ge)經(jing)理(li)(li)人都明確自己所需要(yao)的(de)(de)信(xin)息(xi)，然后主動(dong)索取，并且不(bu)停地(di)敦促(cu)，直到得(de)到這些信(xin)息(xi)。

　　專注于機會

　　優秀的經理人專注于機會而(er)(er)不(bu)(bu)是問題。當然，問題是必須解(jie)決(jue)的，我們不(bu)(bu)能(neng)粉飾太平(ping)。然而(er)(er)，解(jie)決(jue)問題不(bu)(bu)管多(duo)么有必要(yao)，都不(bu)(bu)會創造成果(guo)，充其(qi)量只(zhi)會防止遭受損失(shi)而(er)(er)已(yi)。只(zhi)有利用好機會，才能(neng)產生成果(guo)。

　　因此，對高效經(jing)理人而言最重要(yao)(yao)的一(yi)點是(shi)，把變化(hua)視為(wei)機會而非(fei)威脅(xie)。要(yao)(yao)從(cong)公司內外系統地審(shen)察(cha)這些變化(hua)，然(ran)后思考：“我們怎樣才能(neng)把這些變化(hua)作為(wei)企業發展的契機？”具體地說(shuo)，經(jing)理人可從(cong)下面(mian)七種情境中搜尋(xun)機會：

　　1.本企業(ye)、競爭對(dui)手或(huo)者(zhe)行業(ye)內某(mou)次意外的(de)成功或(huo)者(zhe)失敗；

　　2.市場(chang)、流程、產品或(huo)者(zhe)服務的現狀與理(li)想狀態之間(jian)的差(cha)距（例如，19世紀的造紙業只關注每棵(ke)樹(shu)中可以制成木紙漿(jiang)的10%，而完全(quan)忽(hu)視了木材中另外90%的部分里(li)所隱藏(zang)的機會(hui)）；

　　3.流(liu)程、產品或者服務的創新，不管它們是發生在企(qi)業(ye)內(nei)部、企(qi)業(ye)外(wai)部，還是行業(ye)內(nei)部或外(wai)部；

　　4.行(xing)業結構或者市場結構的變(bian)化(hua)；

　　5.人(ren)口統計學動向；

　　6.思維(wei)模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變(bian)化；

　　7.新(xin)知識或者新(xin)技術。

　　高(gao)效經(jing)理人還(huan)要(yao)確保問題(ti)(ti)不會(hui)凌(ling)駕(jia)于機會(hui)之上。在(zai)(zai)(zai)大(da)部分(fen)公司里，每(mei)個管理報告(gao)的(de)(de)(de)首頁(ye)列出的(de)(de)(de)都是些(xie)主要(yao)問題(ti)(ti)。事實上，把機會(hui)列在(zai)(zai)(zai)首頁(ye)、問題(ti)(ti)列在(zai)(zai)(zai)次(ci)頁(ye)的(de)(de)(de)做法更(geng)明智。除非(fei)面(mian)臨真(zhen)正的(de)(de)(de)大(da)災難，否則在(zai)(zai)(zai)機會(hui)沒有得到分(fen)析和妥(tuo)善處理之前，管理層會(hui)議上不必(bi)先(xian)討論(lun)如何去解決問題(ti)(ti)。

　　對(dui)機會(hui)(hui)(hui)的(de)專注還涉及另一(yi)(yi)個(ge)重(zhong)要(yao)方面——人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)配備。高效經(jing)理人(ren)把最(zui)優(you)秀的(de)員(yuan)(yuan)(yuan)工用在把握(wo)機會(hui)(hui)(hui)，而(er)不是(shi)(shi)解決(jue)問(wen)題(ti)上。圍繞機會(hui)(hui)(hui)配備人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)方法之一(yi)(yi)，是(shi)(shi)要(yao)求管理小組的(de)每(mei)個(ge)成員(yuan)(yuan)(yuan)每(mei)隔(ge)半年編制(zhi)兩(liang)(liang)份(fen)(fen)清(qing)單，一(yi)(yi)份(fen)(fen)列(lie)出(chu)整個(ge)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)機會(hui)(hui)(hui)，另一(yi)(yi)份(fen)(fen)列(lie)出(chu)整個(ge)企(qi)(qi)業(ye)(ye)內(nei)績效最(zui)為突(tu)出(chu)的(de)人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)。然后(hou)對(dui)每(mei)個(ge)成員(yuan)(yuan)(yuan)列(lie)出(chu)的(de)所有清(qing)單進行(xing)討論，并(bing)將(jiang)其合并(bing)成兩(liang)(liang)份(fen)(fen)總清(qing)單，把最(zui)優(you)秀的(de)人(ren)員(yuan)(yuan)(yuan)與最(zui)佳的(de)機會(hui)(hui)(hui)進行(xing)匹(pi)(pi)配。順便說一(yi)(yi)下，日本的(de)大(da)企(qi)(qi)業(ye)(ye)或者政府(fu)部門把這種匹(pi)(pi)配當作人(ren)力資源(yuan)的(de)一(yi)(yi)個(ge)主要(yao)任務，這種做法也(ye)是(shi)(shi)日本企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)重(zhong)要(yao)優(you)勢(shi)之一(yi)(yi)。

　　在性格、優點(dian)、弱點(dian)、價值觀和信念(nian)等方(fang)面，高效經(jing)理人(ren)(ren)是(shi)千差(cha)萬別的(de)(de)。但是(shi)，他(ta)們都有(you)一(yi)個(ge)共同點(dian)，那就是(shi)他(ta)們會(hui)(hui)完成正(zheng)確的(de)(de)事情。有(you)些(xie)人(ren)(ren)天生就是(shi)高效的(de)(de)，但社會(hui)(hui)對(dui)高效經(jing)理人(ren)(ren)的(de)(de)需求(qiu)是(shi)如此(ci)之大，光靠這些(xie)難(nan)得的(de)(de)天才是(shi)遠(yuan)(yuan)遠(yuan)(yuan)無法滿足的(de)(de)。提(ti)高成效是(shi)一(yi)門學科，就像其(qi)他(ta)所有(you)學科一(yi)樣，是(shi)能夠學會(hui)(hui)，而必須(xu)學會(hui)(hui)的(de)(de)。