企(qi)業管(guan)理者(zhe)在進行文(wen)化變革(ge)時，有一件重(zhong)要的事情，就是(shi)分(fen)辨團隊(dui)中哪些(xie)(xie)人(ren)強烈(lie)支持(chi)(chi)變革(ge)，哪些(xie)(xie)人(ren)抵制變革(ge)，哪些(xie)(xie)人(ren)對變革(ge)持(chi)(chi)中立(li)態度。了(le)解這些(xie)(xie)的目的是(shi)為了(le)將精力(li)(li)集中在那(nei)些(xie)(xie)最有可(ke)能對變革(ge)造成影響的人(ren)身上。對待持(chi)(chi)積極意見的人(ren)，管(guan)理者(zhe)的工(gong)作重(zhong)心(xin)是(shi)與之形成同(tong)盟。同(tong)時，企(qi)業管(guan)理者(zhe)也要努力(li)(li)找出處(chu)理不(bu)同(tong)意見的方法，妥善應(ying)對持(chi)(chi)異議(yi)的人(ren)。之所(suo)以要妥善處(chu)理不(bu)同(tong)意見，是(shi)因(yin)為敢于公然反對文(wen)化變革(ge)的那(nei)些(xie)(xie)人(ren)常常會吸(xi)引其他(ta)人(ren)的注意和(he)關注。

　　有的(de)(de)(de)(de)企(qi)業管理(li)者會要(yao)求所(suo)有員工(gong)都要(yao)同意(yi)改革(ge)意(yi)見并加入進來。例如，企(qi)業最先實施的(de)(de)(de)(de)變(bian)革(ge)之一就是(shi)以某(mou)種特定的(de)(de)(de)(de)方式強制(zhi)改變(bian)員工(gong)的(de)(de)(de)(de)排班推行這(zhe)(zhe)項(xiang)變(bian)革(ge)之后，有兩個(ge)人(ren)公(gong)開抱(bao)怨這(zhe)(zhe)種方式不公(gong)平，因為他們(men)需要(yao)做之前從未做過的(de)(de)(de)(de)工(gong)作。管理(li)者花了(le)很長時間應對(dui)這(zhe)(zhe)兩個(ge)持反(fan)對(dui)意(yi)見的(de)(de)(de)(de)人(ren)，以至于完全忽視了(le)其(qi)他六十個(ge)同意(yi)我的(de)(de)(de)(de)意(yi)見的(de)(de)(de)(de)人(ren)。

　　這對管理者來說是一(yi)個(ge)深刻的(de)教訓(xun)，即推動改革(ge)，我(wo)們需(xu)要(yao)(yao)讓大(da)多數(shu)人(ren)與(yu)我(wo)們結盟，并不(bu)需(xu)要(yao)(yao)花費時間為少數(shu)人(ren)解決他(ta)們關心(xin)的(de)問題。不(bu)要(yao)(yao)因為少數(shu)人(ren)的(de)大(da)聲(sheng)抗(kang)議，就(jiu)將那些在(zai)等(deng)待一(yi)個(ge)清晰愿景和前(qian)進機會的(de)人(ren)們晾在(zai)一(yi)旁(pang)。下面我(wo)們了(le)解一(yi)下那些在(zai)變革(ge)中持不(bu)同(tong)態(tai)度的(de)人(ren)。

　　對待大力支持精(jing)益文化的人(ren)

　　大(da)力支持精(jing)益(yi)文(wen)(wen)化的(de)人會(hui)(hui)積(ji)極(ji)參與(yu)并(bing)投入精(jing)益(yi)文(wen)(wen)化建設，抓住展現領導力的(de)機會(hui)(hui)，協(xie)調并(bing)解(jie)決現實中的(de)問題(ti)。我在接觸這(zhe)些(xie)人時，他們(men)常常對(dui)自己領導的(de)團隊(dui)、需要(yao)得到他們(men)的(de)幫助以(yi)發掘(jue)自身才(cai)能的(de)下屬，以(yi)及解(jie)決繁雜問題(ti)時的(de)團隊(dui)協(xie)作(zuo)感到興奮。這(zhe)些(xie)人不會(hui)(hui)總是(shi)(shi)責備(bei)別人，反而會(hui)(hui)第一時間(jian)找到問題(ti)。這(zhe)些(xie)人對(dui)公司的(de)價(jia)值是(shi)(shi)，他們(men)可以(yi)領導和影響那些(xie)不清楚精(jing)益(yi)原則對(dui)企業有多(duo)大(da)價(jia)值的(de)人對(dui)待強烈(lie)反對(dui)精(jing)益(yi)文(wen)(wen)化的(de)人

　　強烈反對(dui)精益(yi)文化(hua)的人

　　在企業中是很容易被(bei)發現的(de)(de)，因為(wei)他(ta)們常(chang)常(chang)會聲宣揚自己(ji)的(de)(de)不滿。這(zhe)些(xie)人可(ke)能會以正式(shi)或非正式(shi)的(de)(de)方式(shi)建立自己(ji)的(de)(de)領導權，嘗試反對變(bian)革。如果這(zhe)些(xie)人并(bing)不承擔管理(li)職責，他(ta)們就會認(ren)為(wei)精益(yi)思想(xiang)沒有用(yong)，進(jin)而(er)挑戰精益(yi)思想(xiang)的(de)(de)觀(guan)點，或是他(ta)們認(ren)為(wei)這(zhe)些(xie)變(bian)革給(gei)自己(ji)增(zeng)漆了額(e)外的(de)(de)工作，并(bing)不利(li)于他(ta)們未來的(de)(de)職業發展。

　　如果這(zhe)些(xie)人(ren)(ren)承擔著管理(li)(li)職(zhi)責(ze)，那么他們(men)通常(chang)更(geng)認可傳統的(de)(de)層級管理(li)(li)觀念(nian)和方式(shi)，即由少數(shu)幾個(ge)優秀的(de)(de)人(ren)(ren)掌(zhang)權(quan)，并(bing)且必須(xu)由這(zhe)小部分(fen)掌(zhang)權(quan)人(ren)(ren)對(dui)理(li)(li)想成果的(de)(de)實現(xian)負責(ze)。這(zhe)些(xie)反對(dui)變革的(de)(de)人(ren)(ren)常(chang)常(chang)更(geng)看重刻板的(de)(de)規章紀律對(dui)目標達(da)成的(de)(de)作用，比起(qi)將(jiang)成功視作激勵(li)員工前進(jin)的(de)(de)要素，這(zhe)些(xie)人(ren)(ren)更(geng)關注失敗(bai)所(suo)引起(qi)的(de)(de)負面結果。同時(shi)，他們(men)通常(chang)會認為以團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)形式(shi)解(jie)決團(tuan)(tuan)隊的(de)(de)問題是在浪費(fei)時(shi)間(jian)，他們(men)更(geng)傾向(xiang)于(yu)通過明確主要責(ze)任人(ren)(ren)來解(jie)決問題，并(bing)讓責(ze)任人(ren)(ren)承擔后(hou)果。這(zhe)給企業(ye)帶來的(de)(de)問題就是，這(zhe)種領導(dao)風格會限(xian)制住(zhu)那些(xie)想要尋找更(geng)多(duo)樣(yang)化的(de)(de)問題解(jie)決方法的(de)(de)下屬。

　　我們認為(wei)(wei)改變(bian)這些人(ren)的(de)想(xiang)法是很重要(yao)的(de)，因此這些人(ren)可(ke)能(neng)會成為(wei)(wei)企業文化變(bian)革工(gong)作的(de)焦(jiao)點。在變(bian)革初期，將這些人(ren)從企業中或領導崗位上轉移(yi)出來可(ke)能(neng)沒(mei)有必(bi)要(yao)；但從長遠看來，要(yao)想(xiang)實現精(jing)益變(bian)革，這種做法勢在必(bi)行(xing)。

　　對待持中立態度的人

　　如果將注意力集(ji)中在那些(xie)反(fan)對精益原則的(de)人身上(shang)，企(qi)業就會(hui)錯失很多機會(hui)；文化變(bian)革(ge)的(de)真正挑戰(zhan)應該是(shi)關注那些(xie)中立人員，他們(men)可以被我(wo)們(men)影響(xiang)(xiang)進而轉變(bian)為支持(chi)(chi)精益原則的(de)一(yi)(yi)方。一(yi)(yi)般企(qi)業中大概有70%--80%的(de)人對特(te)定的(de)文化要素或價值觀持(chi)(chi)明(ming)確的(de)支持(chi)(chi)或反(fan)對態度(du)。其他持(chi)(chi)中立態度(du)的(de)人則很容(rong)易受到影響(xiang)(xiang)，最終他們(men)會(hui)站在更(geng)有力的(de)一(yi)(yi)方。

　　影響這(zhe)(zhe)部分人(ren)(ren)的(de)方(fang)式(shi)(shi)有(you)很多(duo)，包括與團(tuan)體或個(ge)(ge)人(ren)(ren)開(kai)展的(de)一系(xi)列口(kou)頭或書面(mian)上的(de)交流。針對這(zhe)(zhe)類團(tuan)體我最常采用的(de)方(fang)式(shi)(shi)就是開(kai)會，隨后發(fa)放書面(mian)材(cai)料(liao)，通(tong)過閱(yue)讀來鞏固會議內(nei)容。當我們面(mian)對的(de)問(wen)題更復雜，需要解(jie)決的(de)事情(qing)更多(duo)時(shi)，采用多(duo)渠(qu)道的(de)溝(gou)通(tong)方(fang)式(shi)(shi)（如大型會議、小組討論或與個(ge)(ge)人(ren)(ren)溝(gou)通(tong)三者(zhe)結合(he)“打組合(he)拳”的(de)方(fang)式(shi)(shi)）是很有(you)必要的(de)。我常常提醒管理者(zhe)，在與員(yuan)工溝(gou)通(tong)時(shi)需要牢記(ji)一點：觀(guan)念的(de)轉(zhuan)變每時(shi)每刻都會在員(yuan)工身上發(fa)生(sheng)。每個(ge)(ge)人(ren)(ren)對形勢都有(you)自己的(de)態度，你越需要這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)人(ren)(ren)提供(gong)支(zhi)持，你就越應(ying)該與這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)人(ren)(ren)一同解(jie)決他特有(you)的(de)問(wen)題，帶動(dong)他轉(zhuan)變觀(guan)念。

　　例如，有(you)這(zhe)樣一(yi)家企業(ye)，我(wo)(wo)們(men)希(xi)望這(zhe)家企業(ye)的(de)(de)管理者能夠扮演工(gong)作(zuo)教練的(de)(de)角色，而(er)不(bu)(bu)是監管的(de)(de)角色。當我(wo)(wo)們(men)想與整個團隊(dui)交流這(zhe)一(yi)變革(ge)時(shi)，大(da)部分人(ren)都對這(zhe)種形式將如何運(yun)作(zuo)、會(hui)(hui)與之(zhi)前有(you)什么(me)不(bu)(bu)同，以及會(hui)(hui)出(chu)現哪些問題存在疑問。

　　當(dang)我(wo)們(men)以小(xiao)組(zu)的(de)(de)(de)形式(shi)與團隊成(cheng)員單(dan)獨(du)交流時，我(wo)們(men)更能明白(bai)需要注意的(de)(de)(de)問題，并且可以更充(chong)(chong)分(fen)地(di)實施原(yuan)計劃(hua)，進而將原(yuan)有的(de)(de)(de)那種自(zi)上而下的(de)(de)(de)管理模式(shi)轉變(bian)為(wei)團隊協(xie)作(zuo)模式(shi)。最終，由于我(wo)們(men)充(chong)(chong)分(fen)地(di)傾那種自(zi)上而下的(de)(de)(de)管理模式(shi)轉變(bian)為(wei)團隊協(xie)作(zuo)模式(shi)。最終，由于我(wo)們(men)充(chong)(chong)分(fen)地(di)傾聽了(le)每(mei)個(ge)員工的(de)(de)(de)想(xiang)法，并在擬訂計劃(hua)的(de)(de)(de)過程中將這(zhe)些觀(guan)點(dian)考慮(lv)其中，因此團隊的(de)(de)(de)許多成(cheng)員都在變(bian)革(ge)工作(zuo)中發(fa)揮了(le)作(zuo)用。