組織結構(gou)伴隨(sui)著組織的發展(zhan)(zhan)而發展(zhan)(zhan)。一個公司(si)在建立之后，有(you)一個不斷成長和(he)發展(zhan)(zhan)的過(guo)程(cheng)。與(yu)此同時，組織結構(gou)也以一定的模式向(xiang)前發展(zhan)(zhan)。一般(ban)認為，營利(li)性公司(si)的組織結構(gou)的發展(zhan)(zhan)，要(yao)經歷(li)簡單結構(gou)、職能(neng)結構(gou)和(he)分部(bu)結構(gou)三個階(jie)段。

　　第一階段：簡單結構階段。

　　處(chu)于(yu)這一階段的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)，正在為初(chu)創(chuang)(chuang)之(zhi)后的(de)(de)生(sheng)存(cun)和成長(chang)而斗(dou)爭(zheng)。公(gong)(gong)司(si)(si)規模(mo)小，力(li)(li)(li)量弱，抵御(yu)風(feng)險的(de)(de)能力(li)(li)(li)差，重點關注短期(qi)贏利(li)目標。“船小好掉頭”，公(gong)(gong)司(si)(si)靈活、機動的(de)(de)優勢十分(fen)顯著。創(chuang)(chuang)辦(ban)者(zhe)精力(li)(li)(li)充(chong)沛(pei)、積(ji)極進取，對(dui)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)成長(chang)有極強(qiang)的(de)(de)內在激勵(li)。另一方面，公(gong)(gong)司(si)(si)權(quan)力(li)(li)(li)通(tong)常(chang)(chang)集(ji)中于(yu)創(chuang)(chuang)辦(ban)者(zhe)或主要(yao)創(chuang)(chuang)辦(ban)者(zhe)一人手中，凡事由(you)創(chuang)(chuang)辦(ban)者(zhe)說了算。運(yun)營計劃(hua)、人事安排、資源(yuan)配置、生(sheng)產(chan)指揮(hui)、產(chan)品營銷(xiao)等事宜，均(jun)由(you)創(chuang)(chuang)辦(ban)者(zhe)決(jue)(jue)策。計劃(hua)、組織、領導(dao)、控制四種管理職能的(de)(de)履行程度非(fei)常(chang)(chang)有限。正因為如(ru)此，創(chuang)(chuang)辦(ban)者(zhe)個(ge)人的(de)(de)判(pan)斷能力(li)(li)(li)、決(jue)(jue)策能力(li)(li)(li)和領導(dao)能力(li)(li)(li)就(jiu)具有決(jue)(jue)定(ding)性的(de)(de)作用。因為缺乏制度保障，創(chuang)(chuang)辦(ban)者(zhe)個(ge)人一旦失誤，就(jiu)會使整個(ge)公(gong)(gong)司(si)(si)陷入危機之(zhi)中。

　　第二階段：職能結構階段。

　　公司的(de)(de)(de)發展(zhan)(zhan)趨于(yu)理性化，集(ji)中(zhong)于(yu)一個產(chan)業(ye)(ye)(ye)，重(zhong)點(dian)開發和生產(chan)本(ben)產(chan)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)幾種產(chan)品或服務，密切關注產(chan)品質量，注意擴大(da)市場(chang)占有(you)率，增強競(jing)爭(zheng)優勢。在內部管(guan)理方面的(de)(de)(de)重(zhong)要變化是，擁有(you)專(zhuan)用性人力資本(ben)——管(guan)理專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)知識(shi)和技能(neng)——的(de)(de)(de)專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)管(guan)理團隊取代企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)創辦者(zhe)，成為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)主(zhu)要管(guan)理者(zhe)。對企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)管(guan)理逐步實現(xian)制度(du)化、規范(fan)化和科學化。生產(chan)計劃、產(chan)品開發、績效評(ping)價、薪酬福利等一系列標準(zhun)和制度(du)紛(fen)紛(fen)建(jian)立(li)。決(jue)策(ce)民主(zhu)化，重(zhong)大(da)事項(xiang)表(biao)決(jue)通過。進入(ru)第二階段的(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)，通常會通過實施前向一體(ti)化、后(hou)向一體(ti)或縱向一體(ti)化戰略，擴大(da)發展(zhan)(zhan)空間(jian)，以便贏得產(chan)業(ye)(ye)(ye)主(zhu)導地位。但是，集(ji)中(zhong)于(yu)一個產(chan)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)發展(zhan)(zhan)戰略，潛伏(fu)著一定(ding)的(de)(de)(de)危機(ji)。一旦外部環(huan)境發生對這個產(chan)業(ye)(ye)(ye)不利的(de)(de)(de)變化，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)就也可能(neng)陷(xian)入(ru)困境。有(you)鑒于(yu)此，企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)要考慮(lv)向跨(kua)產(chan)業(ye)(ye)(ye)、多產(chan)品方向發展(zhan)(zhan)。

　　第三階段：分部結構階段。

　　如前所述，分(fen)(fen)部(bu)(bu)(bu)(bu)結(jie)構是(shi)適用于(yu)在幾個相關產業多產品(pin)生(sheng)產的(de)大(da)型公司所采用的(de)組織(zhi)結(jie)構。產品(pin)或服務(wu)生(sheng)產分(fen)(fen)部(bu)(bu)(bu)(bu)獨立進行。人(ren)力(li)資源、物力(li)資源，按照(zhao)產品(pin)或市場分(fen)(fen)別配置、管理。公司決(jue)策分(fen)(fen)散(san)化。總部(bu)(bu)(bu)(bu)向(xiang)分(fen)(fen)部(bu)(bu)(bu)(bu)提供研究與開發(fa)、法律(lv)、人(ren)事等(deng)(deng)方面的(de)服務(wu)，通過業績評價以及結(jie)果導向(xiang)的(de)計劃、控制、調節系統(tong)等(deng)(deng)間(jian)接手(shou)段領(ling)導、指(zhi)揮(hui)分(fen)(fen)部(bu)(bu)(bu)(bu)工作。分(fen)(fen)部(bu)(bu)(bu)(bu)結(jie)構也有(you)不(bu)足(zu)之處(chu)，比如規(gui)模過大(da)、協調困難、管理成本高等(deng)(deng)。分(fen)(fen)部(bu)(bu)(bu)(bu)結(jie)構不(bu)適應戰(zhan)略發(fa)展(zhan)需要的(de)時候，就是(shi)新(xin)的(de)組織(zhi)結(jie)構發(fa)展(zhan)的(de)開始。

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