華(hua)(hua)為(wei)(wei)的發展歷程(cheng)與其說是(shi)華(hua)(hua)為(wei)(wei)的成長史，倒不如(ru)說是(shi)一部(bu)華(hua)(hua)為(wei)(wei)持續(xu)推進(jin)管理(li)(li)變(bian)革(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)的變(bian)革(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)史。通(tong)過對管理(li)(li)變(bian)革(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)自身各項環節(jie)的全面梳理(li)(li)，可以將(jiang)華(hua)(hua)為(wei)(wei)的變(bian)革(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)之(zhi)道分(fen)為(wei)(wei)變(bian)革(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)管理(li)(li)、變(bian)革(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)設計、變(bian)革(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)的方(fang)法和節(jie)奏以及變(bian)革(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)推行4個(ge)部(bu)分(fen)，如(ru)圖所示。

華為的管理變革之道(dao)

　　變革管理

　　經過(guo)近(jin)30年的(de)(de)(de)探索與(yu)實踐(jian)，華為(wei)(wei)逐步總結出對(dui)(dui)變(bian)革(ge)(ge)(ge)本(ben)身進行變(bian)革(ge)(ge)(ge)管理(li)的(de)(de)(de)原(yuan)則，簡稱“七個反(fan)(fan)對(dui)(dui)”，即反(fan)(fan)對(dui)(dui)完(wan)美(mei)主義、反(fan)(fan)對(dui)(dui)煩瑣哲(zhe)學、反(fan)(fan)對(dui)(dui)盲(mang)目創(chuang)新、反(fan)(fan)對(dui)(dui)沒有全局(ju)(ju)效益(yi)的(de)(de)(de)局(ju)(ju)部優化、反(fan)(fan)對(dui)(dui)沒有全局(ju)(ju)觀(guan)的(de)(de)(de)干(gan)部主導(dao)變(bian)革(ge)(ge)(ge)、反(fan)(fan)對(dui)(dui)沒有業務實踐(jian)經驗的(de)(de)(de)人(ren)參加變(bian)革(ge)(ge)(ge)、反(fan)(fan)對(dui)(dui)沒有充分(fen)論(lun)證(zheng)的(de)(de)(de)流程(cheng)(cheng)進入使用(yong)。“七個反(fan)(fan)對(dui)(dui)”是華為(wei)(wei)在推(tui)進變(bian)革(ge)(ge)(ge)管理(li)過(guo)程(cheng)(cheng)中的(de)(de)(de)核心指導(dao)原(yuan)則，從(cong)華為(wei)(wei)成立(li)之初的(de)(de)(de)組(zu)織變(bian)革(ge)(ge)(ge)到人(ren)力資源績效管理(li)變(bian)革(ge)(ge)(ge)、從(cong)IPD到LTC流程(cheng)(cheng)變(bian)革(ge)(ge)(ge)、從(cong)IFS到端到端業務統一平臺管理(li)，都充分(fen)體現(xian)這些核心指導(dao)原(yuan)則。

　　賈(jia)某是(shi)華為德國分公司(si)市(shi)(shi)場(chang)(chang)營銷(xiao)部門的(de)(de)(de)一名干部，在(zai)2015年1月開始了(le)新的(de)(de)(de)任期(qi)之后，賈(jia)某立即帶領他的(de)(de)(de)隊伍開展了(le)一場(chang)(chang)時間長達半(ban)年的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)(chang)管(guan)理(li)變革。他們先(xian)是(shi)按照全新的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)(chang)管(guan)理(li)流程對當地市(shi)(shi)場(chang)(chang)重新進行(xing)了(le)市(shi)(shi)場(chang)(chang)選(xuan)擇和市(shi)(shi)場(chang)(chang)細分，接著(zhu)又擬定出了(le)符合客戶期(qi)待的(de)(de)(de)產品包裝(zhuang)和解決方案，最(zui)后又建立并實行(xing)了(le)符合當年總部業績(ji)考核指標的(de)(de)(de)業務規劃(hua)。在(zai)賈(jia)某和他的(de)(de)(de)團隊對變革管(guan)理(li)工作的(de)(de)(de)科學推進下，華為德國分公司(si)的(de)(de)(de)運營面(mian)貌很快就煥(huan)然(ran)一新。

　　變革設計

　　任(ren)何變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)(ge)都會涉(she)及利(li)益的(de)(de)(de)重新分配，利(li)益分配會帶(dai)來變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)(ge)的(de)(de)(de)阻力。如何通(tong)過科(ke)學(xue)的(de)(de)(de)設計(ji)減少變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)(ge)的(de)(de)(de)阻力是(shi)變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)(ge)中重要的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)內容。一方(fang)(fang)面需(xu)要考(kao)慮到(dao)變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)(ge)的(de)(de)(de)先進(jin)性和牽引性，另一方(fang)(fang)面需(xu)要對公司的(de)(de)(de)現(xian)實情況進(jin)行充分的(de)(de)(de)調(diao)研，二者(zhe)需(xu)要有效地(di)結(jie)合(he)起來，才能實現(xian)科(ke)學(xue)的(de)(de)(de)變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)(ge)管(guan)理(li)(li)(li)效果(guo)。華為變(bian)(bian)(bian)(bian)革(ge)(ge)(ge)設計(ji)思路(lu)堅(jian)持(chi)因(yin)地(di)制宜，通(tong)過簡單(dan)、實用、適(shi)用的(de)(de)(de)方(fang)(fang)法規范自己的(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)，通(tong)過事實求是(shi)的(de)(de)(de)思路(lu)避免管(guan)理(li)(li)(li)工作脫離實際。

　　周某(mou)原本在華為總部的生產管(guan)理(li)(li)部門工(gong)作(zuo)，2016年7月，他被(bei)調(diao)往伊(yi)朗擔任市(shi)場(chang)(chang)部主(zhu)(zhu)管(guan)。盡管(guan)工(gong)作(zuo)內容(rong)有所不同(tong)，但(dan)周某(mou)還是將其(qi)在生產管(guan)理(li)(li)過程中的方法運用到了變革設計(ji)中。周某(mou)將市(shi)場(chang)(chang)管(guan)理(li)(li)流(liu)程的具體(ti)實施辦(ban)法分為了7個主(zhu)(zhu)要環節(jie)(jie)，它們分別是：判斷和理(li)(li)解市(shi)場(chang)(chang)、開(kai)(kai)展市(shi)場(chang)(chang)細分、開(kai)(kai)展組合分析(xi)、擬定(ding)業(ye)務戰略(lve)和計(ji)劃、整合并改進業(ye)務計(ji)劃、對(dui)業(ye)務計(ji)劃的執(zhi)行進行控制和引(yin)導、評估效果。而伊(yi)朗當(dang)地的工(gong)作(zuo)人員在這7個環節(jie)(jie)的指引(yin)下，不僅在3個月內就完成了新業(ye)務系(xi)統的搭建(jian)，同(tong)時也澄清了管(guan)理(li)(li)工(gong)作(zuo)中一些誤區(qu)。

　　變革的方法和節奏

　　變革是常態，不(bu)是有(you)了(le)問題才變革。全(quan)球化的華(hua)(hua)為(wei)面臨更(geng)加復(fu)雜(za)的經營管(guan)(guan)理環境，變革管(guan)(guan)理更(geng)加復(fu)雜(za)化和多樣化，如(ru)何掌握(wo)變革的方(fang)(fang)法和節(jie)(jie)奏(zou)就成為(wei)考驗一個(ge)領導(dao)者(zhe)和管(guan)(guan)理者(zhe)智慧的重要(yao)內容。一方(fang)(fang)面，日益激烈的市(shi)場競(jing)爭(zheng)使(shi)得華(hua)(hua)為(wei)在(zai)進行管(guan)(guan)理變革的過程中(zhong)必須把握(wo)好節(jie)(jie)奏(zou)，既(ji)要(yao)考慮工作實際，又(you)要(yao)通過循序漸進的步驟保(bao)持企業管(guan)(guan)理體系在(zai)變革過程中(zhong)的相對穩(wen)定。另一方(fang)(fang)面，要(yao)具有(you)“時不(bu)我待”的緊迫感，在(zai)跑步中(zhong)交接班，而不(bu)是停下(xia)來搞整頓。

　　變革推行

　　變革(ge)推(tui)行是(shi)變革(ge)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)關鍵環(huan)節。改(gai)革(ge)要處理(li)好改(gai)革(ge)“最先(xian)(xian)一公(gong)里”和(he)“最后一公(gong)里”的(de)(de)(de)(de)關系，突破中梗阻。“最后一公(gong)里”指的(de)(de)(de)(de)就是(shi)變革(ge)推(tui)行。變革(ge)推(tui)行是(shi)變革(ge)能否真正發揮作用的(de)(de)(de)(de)關鍵一環(huan)。如何在(zai)堅持(chi)原則的(de)(de)(de)(de)情況下，保持(chi)適度靈活；如何灰度掌握(wo)“先(xian)(xian)立后破，先(xian)(xian)僵化(hua)，后優化(hua)，再固(gu)化(hua)”的(de)(de)(de)(de)思路確(que)保變革(ge)推(tui)行向縱深發展是(shi)各級干部(bu)應(ying)該(gai)掌握(wo)的(de)(de)(de)(de)藝術(shu)。華為(wei)從1997年開始引入IPD管(guan)理(li)變革(ge)，公(gong)司在(zai)推(tui)行IPD過程(cheng)中，任正非(fei)提(ti)出(chu)至今非(fei)常經典的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)變革(ge)推(tui)行方(fang)針：先(xian)(xian)僵化(hua)，后優化(hua)，再固(gu)化(hua)。最終確(que)保IPD得(de)到有效的(de)(de)(de)(de)落地實施。

　　經驗總結

　　華為堅持(chi)管理變(bian)(bian)革(ge)(ge)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)是(shi)(shi)“多產糧食”和“增加土地(di)的(de)(de)肥力(li)”，通過開放、灰度與妥協的(de)(de)變(bian)(bian)革(ge)(ge)策略(lve)，在(zai)管理過程(cheng)中緊密圍(wei)繞客(ke)戶需(xu)求，逐步形成(cheng)華為獨(du)特的(de)(de)變(bian)(bian)革(ge)(ge)管理做法(fa)和經驗。變(bian)(bian)革(ge)(ge)管理能力(li)也是(shi)(shi)華為評價中高(gao)級干部(bu)核心(xin)能力(li)之一，選(xuan)拔(ba)后(hou)備(bei)干部(bu)參與公司的(de)(de)變(bian)(bian)革(ge)(ge)項目(mu)，在(zai)成(cheng)功(gong)的(de)(de)變(bian)(bian)革(ge)(ge)項目(mu)選(xuan)拔(ba)將軍，是(shi)(shi)華為慣用手段和方法(fa)。

　　經過30年的(de)(de)變革管理實踐，逐步搭建了基于客(ke)戶需求(qiu)到滿足客(ke)戶需求(qiu)成就客(ke)戶商(shang)業成功的(de)(de)優質(zhi)交付體系(xi)，管理變革的(de)(de)經驗有6點(dian)，如圖所示。

華為的管(guan)理變革經驗