小毛明(ming)天(tian)就(jiu)要參加小學畢(bi)業典禮了。

　　于是(shi)爸(ba)(ba)爸(ba)(ba)上街給(gei)小毛買了條新(xin)褲子，小毛回家(jia)一試，爸(ba)(ba)爸(ba)(ba)發(fa)現褲子長(chang)了一寸(cun)。吃晚(wan)飯的(de)時(shi)候，趁奶(nai)奶(nai)、媽媽和嫂子都在場，爸(ba)(ba)爸(ba)(ba)將褲子長(chang)了一寸(cun)的(de)事說了一下，飯桌上大家(jia)都沒說什么，又聊(liao)起別的(de)事，這件事就過去了。

　　媽(ma)媽(ma)睡得比較(jiao)晚，臨睡前想起兒子(zi)的褲(ku)子(zi)還長(chang)一寸。于是(shi)就悄(qiao)(qiao)悄(qiao)(qiao)地一個人(ren)把褲(ku)子(zi)剪(jian)好，又放回(hui)了(le)原處。

　　半夜里，嫂子猛然驚醒(xing)，想到小叔子褲子還(huan)長一寸(cun)，自(zi)己輩分小，理應去做。于是披衣起床，將(jiang)褲子弄(nong)好(hao)才安然入睡。

　　老奶(nai)奶(nai)醒得早，想起今天是(shi)孫子(zi)的大(da)日子(zi)，褲子(zi)還沒搞(gao)好，于是(shi)將褲子(zi)又裁了一(yi)寸。

　　最后(hou)，新(xin)褲(ku)(ku)子(zi)短(duan)了兩寸。小毛不能穿新(xin)褲(ku)(ku)子(zi)參加畢業(ye)典禮，照畢業(ye)相了。

　　故事是虛構的，但來源于事實。一個團隊，一個企業，員工僅有良好的愿望和熱情是完全不夠的，還需要有明確的規則來分工和協作。團隊協作需要(yao)默契，但(dan)這種習慣(guan)是靠(kao)日積(ji)月累達成的(de)(de)。在協作初期，還需要(yao)用明確的(de)(de)規(gui)則來(lai)引導形成做事(shi)的(de)(de)素(su)養。沒有規(gui)則，不成方圓，各自為政的(de)(de)做法，會將好心引向災(zai)難的(de)(de)結果。

　　工(gong)作職責(ze)按性質可以劃(hua)分為例常性工(gong)作和(he)例外性工(gong)作。

　　例常性工作：指崗位日復一日需要不斷重復的工作，這類工作一般都可以通過文件的形式給予明確規定。

　　例外性工作：指崗位的臨時任務性工作，比如突發事件的處理、領導臨時交代的任務和階段性項目工作等。有(you)些(xie)崗(gang)位的工作主要以(yi)項(xiang)目(mu)(mu)為主，項(xiang)目(mu)(mu)是常態，一個(ge)項(xiang)目(mu)(mu)結束，另一個(ge)項(xiang)目(mu)(mu)開始，這樣執行(xing)項(xiang)目(mu)(mu)就是例常性工作，而不是階(jie)段性工作。

　　根據經驗，例(li)常(chang)性(xing)工(gong)作需要占據大部(bu)分的(de)崗(gang)位(wei)工(gong)作時間(jian)(jian)，不過職位(wei)越(yue)高(gao)，占據的(de)時間(jian)(jian)越(yue)小(xiao)。一般來講(jiang)，高(gao)層(ceng)人(ren)員(yuan)至(zhi)少應該(gai)占據60%以(yi)上(shang)工(gong)作時間(jian)(jian)，中層(ceng)人(ren)員(yuan)為80%以(yi)上(shang)，基礎人(ren)員(yuan)為90%以(yi)上(shang)。如果(guo)例(li)常(chang)性(xing)工(gong)作占據的(de)時間(jian)(jian)比例(li)過小(xiao)，則必須(xu)在職責界(jie)定和工(gong)作安排(pai)上(shang)進行(xing)優(you)化，對(dui)工(gong)作職責進行(xing)重(zhong)新的(de)設(she)計，以(yi)將例(li)外工(gong)作例(li)常(chang)化。

　　工(gong)作例常化的(de)(de)(de)好處在(zai)于可以建立(li)工(gong)作規(gui)范，讓經常必須(xu)處理的(de)(de)(de)事情有章(zhang)可循，減少溝通協調(diao)的(de)(de)(de)時(shi)間(jian)，提高工(gong)作的(de)(de)(de)效率，降低成本。所以，例常性工(gong)作必須(xu)占據企(qi)業(ye)工(gong)作人員的(de)(de)(de)大部分時(shi)間(jian)。管理好的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)波瀾不驚，員工(gong)忙中有序，在(zai)自動(dong)中完成絕大多(duo)(duo)數的(de)(de)(de)事情，領(ling)導不需要進(jin)行過(guo)多(duo)(duo)的(de)(de)(de)指(zhi)導和干預(yu)。GE原任(ren)總裁(cai)韋爾(er)奇曾(ceng)說過(guo)“所謂管理越(yue)少，公司(si)越(yue)好”，說的(de)(de)(de)就是(shi)這個意思。

　　另外(wai)，工作例常化(hua)的壞處在于時間(jian)(jian)長了，企業就(jiu)會僵(jiang)化(hua)，一(yi)切循規(gui)蹈矩，難(nan)于應對變化(hua)。所以(yi)，每過一(yi)段(duan)時間(jian)(jian)，企業就(jiu)需(xu)要(yao)重新審視(shi)自己的運作，發現需(xu)要(yao)改進和提(ti)高(gao)(gao)的地方。這種改進和提(ti)高(gao)(gao)，一(yi)般來講，可以(yi)是局部的，以(yi)提(ti)高(gao)(gao)效率為(wei)(wei)目的；也可以(yi)是整(zheng)體的，以(yi)戰略變更為(wei)(wei)牽(qian)引，以(yi)滿足乃至超越客戶價(jia)值的需(xu)要(yao)為(wei)(wei)導向，進行重大(da)的調整(zheng)。

　　根據我們(men)對企(qi)業(ye)的(de)了解，許多企(qi)業(ye)的(de)職責(ze)(ze)劃分和(he)制(zhi)定(ding)并不(bu)清晰。盡管許多企(qi)業(ye)都有(you)部門職能(neng)(neng)說明書(shu)、崗位責(ze)(ze)任書(shu)、作業(ye)流(liu)程等(deng)，但并不(bu)能(neng)(neng)清晰合(he)理地劃分職責(ze)(ze)，準(zhun)確(que)簡單地定(ding)義職責(ze)(ze)，崗位責(ze)(ze)任書(shu)就形同虛(xu)設，對管理不(bu)能(neng)(neng)產(chan)生實際的(de)幫(bang)助。這種現(xian)象(xiang)頗為廣泛，原(yuan)因(yin)在于企(qi)業(ye)制(zhi)定(ding)這些文(wen)件缺(que)少(shao)一(yi)些基(ji)本的(de)方法。

　　明確職(zhi)(zhi)責(ze)(ze)(ze)主(zhu)要是明確例常性的(de)(de)工作。一般(ban)來講，需要對所(suo)有(you)的(de)(de)責(ze)(ze)(ze)任進(jin)行(xing)分析和(he)拆解，將細(xi)化和(he)明確化的(de)(de)責(ze)(ze)(ze)任落實到人頭，只有(you)通過一對一的(de)(de)鎖定(ding)，責(ze)(ze)(ze)任才算明確。職(zhi)(zhi)責(ze)(ze)(ze)不(bu)(bu)清(qing)(qing)，90%的(de)(de)問(wen)題(ti)是出在工作的(de)(de)配合(he)環節(jie)(jie)。我們可以通過流程分析，仔細(xi)研(yan)究這些容易產生問(wen)題(ti)的(de)(de)環節(jie)(jie)，分析不(bu)(bu)同崗位(wei)在此環節(jie)(jie)中(zhong)扮演的(de)(de)角(jiao)色，需要擔(dan)負的(de)(de)工作，并(bing)通過流程文件的(de)(de)形式給予清(qing)(qing)晰的(de)(de)界定(ding)和(he)規范。

　　劃分(fen)清楚職(zhi)責(ze)(ze)，還需要對職(zhi)責(ze)(ze)進行準確簡單的(de)(de)定義，制定崗位職(zhi)責(ze)(ze)說(shuo)(shuo)明書是下一(yi)(yi)步的(de)(de)工(gong)作。制定崗位職(zhi)責(ze)(ze)說(shuo)(shuo)明書需要遵循一(yi)(yi)定的(de)(de)規(gui)范，專業(ye)的(de)(de)人力資源咨(zi)詢(xun)公司往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)在這(zhe)一(yi)(yi)塊(kuai)(kuai)投入大(da)量的(de)(de)精力，規(gui)定各種條目，制作盡(jin)善盡(jin)美的(de)(de)文(wen)件。其實有些(xie)工(gong)作完(wan)全沒有必要。企業(ye)制定職(zhi)責(ze)(ze)說(shuo)(shuo)明書只要能滿足基本的(de)(de)工(gong)作要求即可。制定過多的(de)(de)文(wen)件，完(wan)全是一(yi)(yi)種負擔。根據我的(de)(de)經(jing)驗，這(zhe)些(xie)“大(da)塊(kuai)(kuai)頭”的(de)(de)文(wen)件，基本沒人會仔細(xi)看(kan)。投入很(hen)(hen)多，產出很(hen)(hen)少(shao)。而且，過多的(de)(de)條目容易讓使用(yong)者迷失(shi)了重點，形式上的(de)(de)完(wan)善，往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)掩蓋了關鍵問題的(de)(de)缺失(shi)。這(zhe)樣會看(kan)起來很(hen)(hen)好，用(yong)起來卻很(hen)(hen)遺憾。

　　職責說明書一般有以下這些條目：職位名稱、督導關系、使命陳述、職責說明、任職要求、崗位授權等。在條(tiao)件(jian)不(bu)(bu)成熟時(shi)，可以大膽地去(qu)除(chu)能力素質、工(gong)作(zuo)接觸、工(gong)作(zuo)條(tiao)件(jian)、工(gong)作(zuo)流程等(deng)。在有(you)其他文件(jian)時(shi)，也(ye)可以大膽地去(qu)除(chu)組織結構(gou)圖、下屬匯報(bao)關系等(deng)，免去(qu)不(bu)(bu)必要(yao)的(de)筆墨。

　　海(hai)(hai)爾(er)(er)OEC管理(li)法的(de)(de)核心是(shi)，對工作的(de)(de)分解強(qiang)調“三個一(yi)(yi)”，即分解量化到(dao)(dao)每(mei)一(yi)(yi)個人(ren)、每(mei)一(yi)(yi)天(tian)、每(mei)一(yi)(yi)項(xiang)工作。在海(hai)(hai)爾(er)(er)，大(da)到(dao)(dao)機器設備(bei)，小(xiao)到(dao)(dao)一(yi)(yi)塊玻璃，都清楚標明事(shi)(shi)件(jian)的(de)(de)責(ze)任(ren)(ren)人(ren)與事(shi)(shi)件(jian)檢查的(de)(de)監督人(ren)，有(you)詳細的(de)(de)工作內容及考核標準，如此形成(cheng)(cheng)環環相(xiang)扣的(de)(de)責(ze)任(ren)(ren)鏈，做到(dao)(dao)了“獎有(you)理(li)、罰有(you)據”。海(hai)(hai)爾(er)(er)冰箱總共有(you)156道工序(xu)，海(hai)(hai)爾(er)(er)精細到(dao)(dao)把156道工序(xu)分為545項(xiang)責(ze)任(ren)(ren)，然后把這545項(xiang)責(ze)任(ren)(ren)落(luo)實到(dao)(dao)每(mei)個人(ren)的(de)(de)身上。這樣明確責(ze)任(ren)(ren)，是(shi)海(hai)(hai)爾(er)(er)成(cheng)(cheng)功的(de)(de)基礎。

　　以上就是正睿咨詢整理的明確崗位職責的重要性相關內容，希望對您有所幫助。