邁克(ke)爾·哈默(mo)在《再造不是(shi)(shi)自動化，而是(shi)(shi)重新(xin)開始》一(yi)文(wen)中為(wei)流程(cheng)再造總結(jie)了(le)八(ba)條原則(ze)。

　　一是(shi)要(yao)圍繞(rao)結果(guo)進(jin)行組織，而(er)不(bu)是(shi)圍繞(rao)任務(wu)進(jin)行組織。企(qi)業應當圍繞(rao)某個目標或結果(guo)，而(er)不(bu)是(shi)單個的(de)任務(wu)來設(she)計流程中的(de)工作。

　　二(er)是要讓利(li)用流程結果(guo)的(de)人執行(xing)流程。基于計算機(ji)的(de)數據和專門技(ji)能(neng)越來越普及，部門、事業部和個(ge)人可以自行(xing)完成(cheng)更(geng)多的(de)工(gong)作。那些(xie)用來協調流程執行(xing)者和流程使用者的(de)機(ji)制可以取消(xiao)。

　　三是(shi)要將信息處理工作歸入產生(sheng)該(gai)信息的實際(ji)工作流(liu)程。

　　四是要將(jiang)分(fen)散各(ge)處(chu)的資源視為集中的資源。企業(ye)可以利用數據庫、電信網絡和(he)標(biao)準化處(chu)理系統，在獲得規模和(he)合作益處(chu)的同時，保持靈活性和(he)優良的服務。

　　五是要將平(ping)行的活動連(lian)接起(qi)來，而不是合(he)并它們(men)的結果。將平(ping)行職能連(lian)接起(qi)來并在(zai)活動進行中，而不是在(zai)完成之后對其(qi)進行協調。

　　六是(shi)要將開展工(gong)作的地方設定(ding)為決策(ce)點并(bing)在流程中形成控制(zhi)。讓開展工(gong)作的人(ren)員(yuan)決策(ce)，把控制(zhi)系統嵌入流程之中。

　　七是要(yao)從源頭上一次獲取信息。當(dang)信息傳(chuan)遞(di)難以實現(xian)時，人們(men)只(zhi)得重(zhong)復(fu)收集信息。如今，當(dang)我(wo)們(men)收集到一份信息時，可以把它儲存到在(zai)線數據庫里(li)，供所有需要(yao)它的(de)人查閱(yue)。

　　八是領導層要(yao)支(zhi)持。流(liu)程(cheng)再造要(yao)獲得成功必(bi)須具備一個條(tiao)件(jian)：領導層真正富有遠見。

　　除了邁克爾·哈(ha)默提(ti)出(chu)的流程管理(li)八原則，以下補充強調四原則：顧客價值導向原則、員工關(guan)系平等原則、責(ze)任共擔原則、工具規范原則。

　　1.顧客價值導向原則

　　以(yi)顧(gu)(gu)客(ke)價值為導向是(shi)(shi)(shi)流程管理最根(gen)本(ben)的(de)原則(ze)。當今社會已由賣方市場徹底轉變為買方市場，市場經濟是(shi)(shi)(shi)顧(gu)(gu)客(ke)決定企業(ye)生(sheng)死(si)。“臉對老(lao)(lao)板、屁股對顧(gu)(gu)客(ke)”是(shi)(shi)(shi)“流程再造”興起之(zhi)前的(de)普遍現(xian)象，這一現(xian)象在(zai)國內還沒有(you)得到(dao)根(gen)本(ben)扭(niu)轉。這是(shi)(shi)(shi)因為不少員工還停留在(zai)“只對老(lao)(lao)板或(huo)上(shang)司負責”的(de)狀態(tai)。他們只看(kan)到(dao)眼(yan)前是(shi)(shi)(shi)老(lao)(lao)板或(huo)上(shang)司決定他的(de)命運(yun)，沒有(you)看(kan)到(dao)實(shi)質——企業(ye)的(de)產品(pin)或(huo)服務(wu)最終(zhong)是(shi)(shi)(shi)否(fou)得到(dao)顧(gu)(gu)客(ke)的(de)認可才(cai)是(shi)(shi)(shi)問(wen)題的(de)關鍵。現(xian)在(zai)必須(xu)認清一個(ge)殘(can)酷的(de)現(xian)實(shi)——忽視顧(gu)(gu)客(ke)的(de)企業(ye)只有(you)死(si)路一條(tiao)。

　　企業如果要轉(zhuan)變(bian)服務觀念(nian)，真正以顧客為中心，那么(me)在(zai)流(liu)程上(shang)，就不能讓退換(huan)貨的(de)顧客長期等(deng)待，企業內(nei)部層層報告。非(fei)常(chang)遺憾的(de)是，很多(duo)企業的(de)做法卻(que)正是與顧客的(de)要求相反。

　　2.員工關系平等原則

　　實施流程管(guan)理必(bi)須(xu)淡化權力(li)意識，打破等級(ji)觀念。管(guan)理者必(bi)須(xu)懂(dong)得(de)：員(yuan)工不(bu)負責，是(shi)你(ni)沒有(you)把責任(ren)(ren)交給(gei)員(yuan)工。職(zhi)務只是(shi)分工的(de)不(bu)同，并非能力(li)的(de)不(bu)同。員(yuan)工也必(bi)須(xu)增強自(zi)信(xin)和責任(ren)(ren)感，要勇于擔當。進行流程設計(ji)時有(you)一個假設：每一個崗位承擔者都(dou)是(shi)稱職(zhi)的(de)。當然其中(zhong)最重要的(de)是(shi)，管(guan)理者必(bi)須(xu)轉變對員(yuan)工的(de)觀念和態度：要相信(xin)每一個員(yuan)工都(dou)是(shi)可依賴(lai)的(de)。信(xin)任(ren)(ren)員(yuan)工，員(yuan)工就(jiu)能為企(qi)業(ye)創造業(ye)績。

　　瞬(shun)息(xi)萬變的市(shi)場(chang)(chang)(chang)也要求企業給(gei)予(yu)一線(xian)員(yuan)工(gong)快速決斷的權力。如果(guo)企業要在市(shi)場(chang)(chang)(chang)上(shang)取得快速反應能力，卻不肯給(gei)市(shi)場(chang)(chang)(chang)一線(xian)人員(yuan)現場(chang)(chang)(chang)處置權，幾(ji)個報告來回請示，那么(me)市(shi)場(chang)(chang)(chang)機會(hui)可能早已被(bei)對手獲(huo)得。

　　3.責任共擔原則

　　實(shi)施流程管理必(bi)須將責任(ren)明確到(dao)崗位。但我(wo)們千萬不(bu)(bu)要(yao)(yao)從一(yi)(yi)個(ge)極端走向另(ling)一(yi)(yi)個(ge)極端，因此流程團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)成員對流程目標的實(shi)現共同承(cheng)(cheng)擔(dan)責任(ren)就成為必(bi)須堅守的原則。流程管理需(xu)要(yao)(yao)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)合(he)作，也鼓(gu)勵團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)合(he)作。流程團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)成員必(bi)須一(yi)(yi)起對流程成果(guo)負責，而(er)不(bu)(bu)能像過去(qu)的鐵路警察“各(ge)管一(yi)(yi)段”。企業對流程責任(ren)的追究和流程效果(guo)的獎勵也要(yao)(yao)面向整個(ge)團(tuan)(tuan)(tuan)隊(dui)。當然(ran)這絕不(bu)(bu)是不(bu)(bu)分主次、責任(ren)均攤(tan)，而(er)是流程活動的直(zhi)接承(cheng)(cheng)擔(dan)主體(ti)要(yao)(yao)承(cheng)(cheng)擔(dan)主要(yao)(yao)責任(ren)，其他(ta)成員相(xiang)應承(cheng)(cheng)擔(dan)連(lian)帶責任(ren)。

　　要(yao)知道，只有(you)整個(ge)流程(cheng)團(tuan)隊的(de)目標實現了，才能實現企業價值增值，才能滿(man)足(zu)顧客需(xu)求。因此，所有(you)的(de)流程(cheng)管理(li)原則(ze)都是相互聯系、密不(bu)可分的(de)。

　　4.工具規范原則

　　實施流程管(guan)理(li)(li)，必(bi)須(xu)借助(zhu)流程圖軟(ruan)件，統(tong)一(yi)分析工(gong)具。為了溝通快捷、交(jiao)流方便，企業必(bi)須(xu)統(tong)一(yi)流程圖制作(zuo)軟(ruan)件、統(tong)一(yi)各(ge)種(zhong)制作(zuo)工(gong)具。其中包(bao)括(kuo)：使(shi)用(yong)(yong)表單(dan)規范(fan)(fan)、用(yong)(yong)語規范(fan)(fan)、符號規范(fan)(fan)、格式規范(fan)(fan)，并保證與企業已經使(shi)用(yong)(yong)的(de)ERP系統(tong)（是指建(jian)立在(zai)信息技術基礎上，以系統(tong)的(de)管(guan)理(li)(li)思想，為企業決策層及(ji)員工(gong)提供(gong)決策運行手段的(de)管(guan)理(li)(li)平(ping)臺）對(dui)接。

　　為(wei)(wei)什(shen)么(me)(me)要統一(yi)工(gong)具(ju)？大家想想秦始皇統一(yi)中國之后為(wei)(wei)什(shen)么(me)(me)要“車(che)同(tong)軌(gui)、書同(tong)文(wen)”及其所(suo)產生的巨大作用就(jiu)明白(bai)了，此處不再贅言(yan)。

　　如果一定要(yao)用(yong)中(zhong)國(guo)(guo)人的(de)習慣來表述(shu)流(liu)程(cheng)管理的(de)八原(yuan)(yuan)則，以下四條原(yuan)(yuan)則更符合中(zhong)國(guo)(guo)人的(de)習慣：企業價值增值原(yuan)(yuan)則、企業資(zi)源集(ji)中(zhong)使(shi)用(yong)原(yuan)(yuan)則、信息現場處理原(yuan)(yuan)則、流(liu)程(cheng)定期優化原(yuan)(yuan)則。這四條原(yuan)(yuan)則加上前(qian)面(mian)闡述(shu)的(de)四原(yuan)(yuan)則，就構成(cheng)了流(liu)程(cheng)管理的(de)八項基本原(yuan)(yuan)則。