改(gai)變的(de)必然性是我們可(ke)以指望不會改(gai)變的(de)少數事情之一。鑒于此，有多少人和(he)組織(zhi)對此準備不足，這(zhe)是值得注意的(de)。這(zhe)里有5種方法可(ke)以讓你為改(gai)變做好準備。

　　1.了解您的文化并對其負責

　　無論是對個(ge)人還是組(zu)織來說，，變革都(dou)是艱巨的(de)(de)。擅長于此的(de)(de)人和(he)公司都(dou)打算創建一(yi)(yi)種(zhong)包含建設(she)性(xing)變革的(de)(de)文化。 它們具有組(zu)織準(zhun)備(bei)狀態：在文化上(shang)和(he)結構上(shang)為(wei)重大變革做好(hao)(hao)準(zhun)備(bei)的(de)(de)條件，或者(zhe)(zhe)為(wei)接受和(he)參與建設(she)性(xing)過渡奠定基礎的(de)(de)條件。您的(de)(de)組(zu)織的(de)(de)文化是什么(me)？ 作為(wei)領導者(zhe)(zhe)，您不僅應該(gai)知(zhi)道，而(er)且您應該(gai)成為(wei)力量的(de)(de)一(yi)(yi)部分，為(wei)變革做好(hao)(hao)準(zhun)備(bei)創造條件。 正(zheng)(zheng)如彼得·德魯克（Peter Drucker）所說，“Culture eats strategy for breakfast”。 當面對一(yi)(yi)種(zhong)文化時，最好(hao)(hao)的(de)(de)計劃和(he)策略將會(hui)失敗，這種(zhong)文化會(hui)抵制執行這些需求(qiu)所需要發生的(de)(de)事情。 但是正(zheng)(zheng)如拉(la)爾(er)夫·沃爾(er)多·愛默生（Ralph Waldo Emerson）所說，“Culture is one thing and varnish is another”。 為(wei)員工和(he)部門做好(hao)(hao)準(zhun)備(bei)，他們會(hui)給(gei)你留下準(zhun)備(bei)好(hao)(hao)改變的(de)(de)印象，但實際上(shang)他們只是在粉飾，讓你另眼(yan)相(xiang)看。

　　2. 練習改變抵抗意識

　　變(bian)革最常(chang)見的(de)(de)(de)組織障礙(ai)之一(yi)是(shi)(shi)著名NIH (not invented here)。你(ni)可能(neng)會(hui)聽(ting)到(dao)“我們(men)(men)不那樣做(zuo)。”當你(ni)聽(ting)到(dao)這句話時(shi)，你(ni)需(xu)要努力清除文化障礙(ai)。如(ru)果您(nin)(nin)在公司工作了很長一(yi)段時(shi)間，那么您(nin)(nin)無疑對做(zuo)事(shi)的(de)(de)(de)歷(li)史方(fang)(fang)式有(you)(you)所了解，并且在某些方(fang)(fang)面有(you)(you)優勢(shi)幫助人(ren)們(men)(men)理(li)解為什么舊的(de)(de)(de)方(fang)(fang)式必(bi)須改變(bian)。但通常(chang)情況下，你(ni)是(shi)(shi)一(yi)個尋求，甚至是(shi)(shi)被(bei)引進(jin)來改變(bian)舊的(de)(de)(de)做(zuo)事(shi)方(fang)(fang)式的(de)(de)(de)新(xin)玩家(jia)。要清除這種(zhong)態(tai)度上的(de)(de)(de)障礙(ai)，需(xu)要認真而慷慨地傾聽(ting)，以(yi)理(li)解舊的(de)(de)(de)方(fang)(fang)式是(shi)(shi)如(ru)何起作用的(de)(de)(de)，以(yi)及為什么人(ren)們(men)(men)會(hui)拒絕更新(xin)的(de)(de)(de)方(fang)(fang)式。花點時(shi)間去了解那些需(xu)要改變(bian)的(de)(de)(de)人(ren)，會(hui)增加(jia)接受新(xin)方(fang)(fang)式的(de)(de)(de)幾率(lv)。NIH的(de)(de)(de)近親是(shi)(shi)“我們(men)(men)沒有(you)(you)崩潰”的(de)(de)(de)態(tai)度。這種(zhong)態(tai)度比(bi)NIH更有(you)(you)力地證明了不應該改變(bian)，因為從表(biao)面上看，事(shi)物往往并沒有(you)(you)被(bei)破壞。

　　3.擁抱臨時領導的力量

　　當領(ling)導(dao)(dao)層(ceng)(ceng)發生(sheng)變(bian)化(hua)時(shi)，由來(lai)自(zi)外部(bu)的(de)有(you)(you)經驗的(de)臨(lin)時(shi)領(ling)導(dao)(dao)人(ren)擔(dan)任(ren)臨(lin)時(shi)領(ling)導(dao)(dao)層(ceng)(ceng)，可以促進組織為變(bian)革做好準(zhun)備。組織通常任(ren)命(ming)最接近(jin)的(de)內部(bu)人(ren)士(shi)作為臨(lin)時(shi)人(ren)員。這(zhe)些人(ren)有(you)(you)很(hen)好的(de)制度知識，可以使當前的(de)項目保(bao)持(chi)在(zai)正軌上，但(dan)是他(ta)們不像(xiang)外部(bu)人(ren)士(shi)那樣能(neng)夠很(hen)好地(di)評估組織對變(bian)更(geng)的(de)準(zhun)備情(qing)況(kuang)，尤(you)其是在(zai)臨(lin)時(shi)工作中(zhong)有(you)(you)技(ji)能(neng)的(de)人(ren)。進入一(yi)個(ge)組織需要(yao)一(yi)套特殊的(de)技(ji)能(neng)，不需要(yao)假定的(de)職(zhi)位(wei)權威，知道去哪里“找(zhao)到被掩(yan)埋(mai)的(de)尸體”，并在(zai)需要(yao)時(shi)獨(du)立(li)工作。而對長期職(zhi)位(wei)不感興趣的(de)臨(lin)時(shi)職(zhi)位(wei)在(zai)評估時(shi)可以更(geng)加客(ke)觀。

　　4.記住人員是個人的

　　我記得(de)我的(de)(de)(de)(de)(de)MBA研究中有(you)(you)(you)一(yi)(yi)個(ge)(ge)案(an)例(li)研究，該案(an)例(li)提出(chu)了(le)(le)一(yi)(yi)種(zhong)情況，即經理(li)必須從兩(liang)個(ge)(ge)候(hou)(hou)選(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)(ren)中選(xuan)(xuan)(xuan)拔一(yi)(yi)個(ge)(ge)來晉升和出(chu)國。 資格(ge)更(geng)高的(de)(de)(de)(de)(de)候(hou)(hou)選(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)(ren)在(zai)搬遷方面面臨巨大的(de)(de)(de)(de)(de)個(ge)(ge)人(ren)(ren)挑戰，包括居民無(wu)效的(de)(de)(de)(de)(de)父母。 考慮到(dao)(dao)他確實(shi)具(ju)備所(suo)需(xu)的(de)(de)(de)(de)(de)基本技(ji)能(neng)(neng)，許多學生(sheng)認為明(ming)顯(xian)的(de)(de)(de)(de)(de)選(xuan)(xuan)(xuan)擇是最(zui)(zui)有(you)(you)(you)能(neng)(neng)力(li)采取行動的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)。正(zheng)確的(de)(de)(de)(de)(de)答(da)案(an)是選(xuan)(xuan)(xuan)擇絕對最(zui)(zui)佳的(de)(de)(de)(de)(de)候(hou)(hou)選(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)(ren)，而不用猜測個(ge)(ge)人(ren)(ren)，因為您(nin)永(yong)遠(yuan)(yuan)無(wu)法了(le)(le)解(jie)所(suo)有(you)(you)(you)事(shi)(shi)(shi)實(shi)。 實(shi)際(ji)上(shang)，有(you)(you)(you)年邁父母的(de)(de)(de)(de)(de)候(hou)(hou)選(xuan)(xuan)(xuan)人(ren)(ren)最(zui)(zui)近(jin)決定(ding)將父母轉移到(dao)(dao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)設(she)施中，從而使搬遷成(cheng)為可能(neng)(neng)。 同樣，我知道一(yi)(yi)個(ge)(ge)領導團(tuan)隊正(zheng)在(zai)制定(ding)繼任計劃(hua)(hua)，但沒有(you)(you)(you)計劃(hua)(hua)在(zai)某些(xie)高管人(ren)(ren)員(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)激(ji)勵下離職。 他們認為自己(ji)被(bei)鎖在(zai)里面，不會(hui)離開。 實(shi)際(ji)上(shang)，出(chu)于(yu)個(ge)(ge)人(ren)(ren)原因，這(zhe)(zhe)些(xie)團(tuan)隊中最(zui)(zui)有(you)(you)(you)價值(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)員(yuan)之一(yi)(yi)確實(shi)早退。 事(shi)(shi)(shi)實(shi)證(zheng)明(ming)，錢不是驅動力(li)。 個(ge)(ge)人(ren)(ren)問題。 關鍵(jian)是，變革總是對您(nin)的(de)(de)(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)而言是個(ge)(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)。 而且，盡管您(nin)需(xu)要(yao)記住這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)點并預測個(ge)(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)變化和喜好，但至關重要(yao)的(de)(de)(de)(de)(de)是要(yao)意識到(dao)(dao)您(nin)永(yong)遠(yuan)(yuan)無(wu)法了(le)(le)解(jie)所(suo)有(you)(you)(you)事(shi)(shi)(shi)實(shi)。 規劃(hua)(hua)個(ge)(ge)人(ren)(ren)因素，以您(nin)意想不到(dao)(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)方式為改變做(zuo)出(chu)貢(gong)獻。 在(zai)變更(geng)的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)方面進行計劃(hua)(hua)時，請準備替代計劃(hua)(hua)。

　　5.知道組織可以處理什么

　　不(bu)(bu)(bu)同的(de)(de)(de)(de)行業對變(bian)(bian)(bian)更(geng)有(you)不(bu)(bu)(bu)同的(de)(de)(de)(de)要求。一家(jia)不(bu)(bu)(bu)希望快(kuai)速發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)(de)科技公(gong)司(si)可能會黯然失色。此外，不(bu)(bu)(bu)同的(de)(de)(de)(de)員工基礎對變(bian)(bian)(bian)革(ge)的(de)(de)(de)(de)渴望也不(bu)(bu)(bu)同。在依賴大(da)量(liang)長期工作(zuo)人員的(de)(de)(de)(de)大(da)型官僚機構中計劃變(bian)(bian)(bian)更(geng)，這(zhe)需要慎重考慮，并且步(bu)伐較慢(man)。不(bu)(bu)(bu)同的(de)(de)(de)(de)所有(you)者結構也具有(you)不(bu)(bu)(bu)同的(de)(de)(de)(de)更(geng)改(gai)值(zhi)。家(jia)族企業通常可以(yi)走一條變(bian)(bian)(bian)革(ge)的(de)(de)(de)(de)道路，這(zhe)種(zhong)變(bian)(bian)(bian)革(ge)帶(dai)來(lai)的(de)(de)(de)(de)結果要比公(gong)開交(jiao)易(yi)的(de)(de)(de)(de)公(gong)司(si)要慢(man)得多。作(zuo)為領(ling)導者，您(nin)需要了解這(zhe)些差異并以(yi)適(shi)合您(nin)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)步(bu)調推動變(bian)(bian)(bian)革(ge)。

　　當要建(jian)立變(bian)革文化(hua)時(shi)，領導者將(jiang)被很好(hao)地引(yin)導他們的內心偵察兵，請(qing)遵(zun)循以上5條提示，并為不斷的變(bian)化(hua)做好(hao)準備。