企業戰略(lve)確定后，需要一種(zhong)方式將(jiang)戰略(lve)轉化為各部(bu)門及(ji)各員工的具體行動，只(zhi)有經過轉化，戰略(lve)才能被有效實施。為了(le)實現這一轉化過程，多數(shu)企業采(cai)用目標管理方式（management by objective，MBO），這也是德魯(lu)克的偉大貢獻之一。

　　其運行方式(shi)通常是：根據戰略制定出一定時(shi)期的(de)組織(zhi)總目標(biao)，由此決定上下(xia)級(ji)的(de)責(ze)任和(he)分目標(biao)，并(bing)把這些目標(biao)作(zuo)為組織(zhi)經營、評估和(he)獎勵每(mei)個單位和(he)個人(ren)貢獻的(de)標(biao)準(zhun)。目標(biao)管(guan)理(li)極大程度地(di)推動了(le)現代(dai)企業的(de)發(fa)展，同時(shi)也是德魯克先(xian)生迄今(jin)為止最為人(ren)詬病(bing)的(de)管(guan)理(li)思想(xiang)之一，雖然主要原因在于人(ren)們(men)錯(cuo)誤地(di)使(shi)用(yong)了(le)目標(biao)管(guan)理(li)。

　　目(mu)標管(guan)理的實際應用會存(cun)在(zai)一些(xie)弊(bi)端，對(dui)企業內部氛圍造成很(hen)大的損傷：

　　1.目(mu)標(biao)難以準確分解，將整體目(mu)標(biao)分解成(cheng)細致目(mu)標(biao)本(ben)身就是一個困難的過程，部門目(mu)標(biao)的達成(cheng)與整體目(mu)標(biao)的達成(cheng)完全是兩(liang)個概念。

　　2.關注(zhu)“結果”，不關注(zhu)“過(guo)程(cheng)”。上級(ji)會把關注(zhu)點(dian)放到(dao)下屬的(de)(de)目(mu)標完(wan)成情況上，工作任(ren)務通常會交給較低級(ji)的(de)(de)管(guan)理(li)人員去負責執行，這樣一些高層領導人實際上就(jiu)沒有為此承擔起自己的(de)(de)真正責任(ren)，其積極性自然也就(jiu)沒有得(de)到(dao)發揮，這就(jiu)必(bi)然會影響到(dao)目(mu)標的(de)(de)實現。

　　3.重視(shi)“局部(bu)利(li)益(yi)”，忽視(shi)“整(zheng)體(ti)利(li)益(yi)”。每個部(bu)門及(ji)其(qi)負責(ze)人的(de)首要任(ren)務都是完成(cheng)各自的(de)目標，在績效(xiao)考核與利(li)益(yi)驅(qu)動之(zhi)下，非常(chang)容易形(xing)成(cheng)互相推諉、相互抱怨的(de)氛圍。

　　4.重視短(duan)期利益，忽視長期利益。為(wei)了(le)完成目標，管(guan)理者更注(zhu)重眼前(qian)的事情，難以做到(dao)短(duan)期與長期的平衡。

　　為(wei)了(le)彌(mi)補(bu)目標管理(li)(li)(li)造成(cheng)的(de)影響(xiang)，東西方(fang)(fang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)界都對目標管理(li)(li)(li)進行了(le)一(yi)定的(de)修訂(ding)。西方(fang)(fang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)采用(yong)(yong)了(le)平衡計分卡，而日本企(qi)(qi)業(ye)(ye)采用(yong)(yong)了(le)方(fang)(fang)針管理(li)(li)(li)。方(fang)(fang)針管理(li)(li)(li)最早應用(yong)(yong)于全面質量管理(li)(li)(li)（TQM），日本很多(duo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)通(tong)過方(fang)(fang)針管理(li)(li)(li)取得了(le)長遠的(de)進步，后(hou)來這種管理(li)(li)(li)方(fang)(fang)法(fa)應用(yong)(yong)到(dao)整個經(jing)營管理(li)(li)(li)過程中，成(cheng)為(wei)日本企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)制勝(sheng)法(fa)寶之一(yi)。