企業薪酬問題和企業經營問題密不可分，如果在設計薪酬體系時單純依靠基本技能往往不能解決企業的核心問題。對于此，以下企業薪酬體系設計注意事項或許對您有所(suo)啟發。

　　薪酬體(ti)系設(she)計(ji)注(zhu)意事項一：薪酬策略

　　HR都(dou)知道，激勵問(wen)題(ti)(ti)中核(he)心的是核(he)心人(ren)才的激勵。薪酬(chou)體系設(she)計(ji)中的薪酬(chou)策略要關(guan)注(zhu)“給誰”和“給多少”的問(wen)題(ti)(ti)。首先，核(he)心人(ren)才的界定，需(xu)關(guan)注(zhu)以下幾個因素。

　　（1）企業的主業是(shi)什(shen)么？最簡單的思維是(shi)，薪酬激(ji)勵要(yao)向干主業的人傾斜。

　　（2）市場(chang)(chang)的稀缺(que)性（或者市場(chang)(chang)價值）。

　　舉(ju)個例子，研(yan)發人員(yuan)工資都(dou)很(hen)高，因為(wei)他們(men)是企業中最核心(xin)的(de)人才，而優質的(de)研(yan)發人員(yuan)市場中少之又少，工資變得更高。

　　當(dang)然(ran)，從理論上來講，給(gei)多少(shao)要(yao)參(can)照市場價格，但在實(shi)際中不一定是這樣，因為存在行業特性以及所謂公平性、內(nei)部(bu)與外部(bu)的因素等諸多問題。內(nei)部(bu)的相對高低要(yao)比外部(bu)的相對高低對人的刺激(ji)作用會大一些。

　　那(nei)么，通過對上述兩(liang)個基本維度的(de)分析(xi)，就可以對薪酬策略有(you)一個基本判斷。

　　薪(xin)酬(chou)體系設計注意事(shi)項(xiang)二：薪(xin)酬(chou)體制(zhi)

　　薪(xin)酬(chou)管理的(de)“價(jia)值理論(lun)”和(he)“3P理論(lun)”都是很受大眾認同(tong)的(de)。薪(xin)酬(chou)體(ti)系(xi)設(she)計要(yao)理解個人、崗位、業績間的(de)內在(zai)邏(luo)輯，這(zhe)也是決定薪(xin)酬(chou)的(de)三個基本要(yao)素，體(ti)制設(she)計的(de)邏(luo)輯也要(yao)以這(zhe)三個要(yao)素為依(yi)據。

　　例(li)如，我們(men)最常見(jian)的可能就是(shi)崗位績效工資、提成工資。那(nei)么(me)究(jiu)竟應該用(yong)什(shen)么(me)體制，依據什(shen)么(me)邏輯？

　　拿管理(li)人(ren)(ren)員來講(jiang)，這(zhe)一類(lei)人(ren)(ren)員的(de)(de)(de)業績很(hen)難定(ding)量評價，但(dan)這(zhe)一類(lei)人(ren)(ren)員的(de)(de)(de)核心工(gong)作開展方(fang)式是圍繞管理(li)職能要(yao)求，那么，確定(ding)付薪(xin)的(de)(de)(de)依(yi)據(ju)是否(fou)就(jiu)可以界定(ding)為崗位(wei)？如果(guo)可以，那么以崗位(wei)為基礎的(de)(de)(de)工(gong)資體制(zhi)可能更適合于此類(lei)人(ren)(ren)群(qun)。所以，我們可能會給出這(zhe)樣的(de)(de)(de)判斷：管理(li)人(ren)(ren)員適合于以崗位(wei)為基礎的(de)(de)(de)工(gong)資體制(zhi)。

　　當(dang)然(ran)，這里闡述的(de)(de)(de)是薪(xin)酬機制設(she)計的(de)(de)(de)思維(wei)邏輯。具體的(de)(de)(de)機制設(she)計，則是要(yao)建立在不同類型、不同層級人員(yuan)分析的(de)(de)(de)基礎之上，即(ji)通常所說的(de)(de)(de)“分層分類”的(de)(de)(de)概念。

　　薪酬體系(xi)設(she)計要點(dian)三：薪酬結構(gou)

　　結構(gou)(gou)問(wen)題(ti)與(yu)體制(zhi)問(wen)題(ti)是(shi)聯(lian)系(xi)在一(yi)起(qi)的(de)，這里要弄明白核心(xin)付薪(xin)要素與(yu)企(qi)業(ye)經(jing)營導(dao)向(xiang)差異。就(jiu)像剛才舉例談(tan)到(dao)的(de)崗位(wei)績效工(gong)資設(she)計的(de)邏輯(ji)，一(yi)般(ban)來(lai)說(shuo)，體制(zhi)確定了(le)，結構(gou)(gou)也就(jiu)差不多了(le)。但是(shi)之所以要把結構(gou)(gou)單(dan)獨提(ti)出來(lai)，是(shi)基于以下幾點考慮。

　　一(yi)是(shi)體(ti)制(zhi)反映的(de)是(shi)核心(xin)付(fu)薪(xin)要(yao)素，而不是(shi)全部。所(suo)以，在體(ti)制(zhi)核心(xin)付(fu)薪(xin)要(yao)素之外(wai)，是(shi)否(fou)需要(yao)有其(qi)他的(de)補充，比如，要(yao)不要(yao)給補貼？這(zhe)些(xie)是(shi)通過結構(gou)問題(ti)解決的(de)。

　　二(er)是體(ti)制明確(que)的(de)(de)付薪要素(su)，并(bing)沒有完全(quan)回(hui)答(da)哪個更重(zhong)要的(de)(de)問題(ti)。所(suo)以(yi)，在(zai)結(jie)構(gou)設計中，要回(hui)答(da)清楚孰輕(qing)孰重(zhong)的(de)(de)問題(ti)，即我們常規(gui)意義上(shang)的(de)(de)比(bi)例問題(ti)。

　　在實際操作過(guo)程中還是會(hui)有問題，比如，這(zhe)次國(guo)企改革(ge)中的一項重要內容是負責人薪酬(chou)改革(ge)，意見中提出(chu)的年薪制(zhi)，包(bao)括基本年薪、績效年薪、任(ren)期(qi)年薪等，所以，薪酬(chou)結構的設計與(yu)企業屬性(xing)有很大關系。

　　再比如(ru)，如(ru)果企業(ye)(ye)經(jing)營導向不(bu)同(tong)(tong)，也會(hui)造成很大(da)差異(yi)。例如(ru)兩家(jia)行業(ye)(ye)性質(zhi)相同(tong)(tong)的(de)(de)(de)企業(ye)(ye)，薪酬結構卻大(da)不(bu)相同(tong)(tong)：一(yi)(yi)家(jia)企業(ye)(ye)要(yao)求完全的(de)(de)(de)業(ye)(ye)績(ji)導向，最基層的(de)(de)(de)管(guan)理人(ren)員薪酬浮動部(bu)(bu)分(fen)比例不(bu)少(shao)于50%；另一(yi)(yi)家(jia)就(jiu)是(shi)(shi)完全的(de)(de)(de)穩定導向，績(ji)效部(bu)(bu)分(fen)占的(de)(de)(de)不(bu)能超過10%。這個(ge)例子想闡述的(de)(de)(de)是(shi)(shi)，關于結構和比例的(de)(de)(de)設計(ji)其(qi)實差異(yi)化很大(da)，受(shou)企業(ye)(ye)自身因素影響較深。 但(dan)是(shi)(shi)有兩個(ge)基本原則可(ke)供參照：一(yi)(yi)是(shi)(shi)前端的(de)(de)(de)、一(yi)(yi)線的(de)(de)(de)人(ren)員，浮動部(bu)(bu)分(fen)應該相對(dui)較大(da)；二是(shi)(shi)較高層級的(de)(de)(de)人(ren)員浮動部(bu)(bu)分(fen)應該相對(dui)較大(da)。

　　薪酬體(ti)系(xi)設計要(yao)點四：標準

　　做HR的(de)(de)都知道(dao)，薪(xin)酬標(biao)(biao)準(zhun)（水(shui)平）的(de)(de)設(she)計要(yao)考(kao)慮到(dao)公(gong)平性。所(suo)以，非常(chang)有必要(yao)通(tong)過市場化水(shui)平的(de)(de)比(bi)較來確(que)定企業自身(shen)的(de)(de)薪(xin)酬標(biao)(biao)準(zhun)制(zhi)定。這(zhe)個(ge)(ge)出發點沒問題(ti)，但(dan)在這(zhe)里想說的(de)(de)邏輯是：確(que)定薪(xin)酬標(biao)(biao)準(zhun)首(shou)先要(yao)明(ming)確(que)制(zhi)定的(de)(de)是哪部分的(de)(de)標(biao)(biao)準(zhun)。有些標(biao)(biao)準(zhun)可以參照(zhao)外(wai)部水(shui)平，但(dan)有些是無(wu)法參照(zhao)的(de)(de)。比(bi)如(ru)，餐飲補(bu)貼是300元合(he)適還是500元合(he)適？市場上一個(ge)(ge)崗位的(de)(de)年度收(shou)入水(shui)平是10萬(wan)元，這(zhe)10萬(wan)元是常(chang)態(tai)化的(de)(de)還是非常(chang)態(tai)化的(de)(de)？諸如(ru)此(ci)類(lei)的(de)(de)問題(ti)會導致因對象不(bu)同(tong)而采(cai)取不(bu)同(tong)的(de)(de)標(biao)(biao)準(zhun)。

　　通常薪酬標準(zhun)可(ke)以劃分為三種(zhong)類(lei)型：

　　第一種是浮動標準(zhun)，以現在比較流行(xing)的(de)寬帶薪酬來講，浮動標準(zhun)的(de)意(yi)思就是這部分標準(zhun)是不固定的(de)，雖然是有明確的(de)數值。那么(me)，與(yu)薪酬體制和薪酬結(jie)構結(jie)合起(qi)來，常見的(de)崗(gang)位(wei)工(gong)資就可以采用這種類型。

　　第二種標(biao)準叫做固定(ding)標(biao)準，就(jiu)是一個給出固定(ding)數，如餐補標(biao)準、年功工資標(biao)準等。

　　第(di)三種標(biao)準叫做規(gui)則標(biao)準。

　　關(guan)于各(ge)類標準(zhun)(zhun)的(de)設計(ji)依據，一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)方面是(shi)(shi)(shi)要(yao)(yao)參(can)(can)照市場水平(ping)。這點很(hen)重要(yao)(yao)，雖然市場數據不一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)定是(shi)(shi)(shi)準(zhun)(zhun)確的(de)，但多比較幾家(jia)(jia)，或者針(zhen)對一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)部(bu)分(fen)典型崗(gang)位(wei)進(jin)行比較還是(shi)(shi)(shi)有一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)定的(de)參(can)(can)照意義。另一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)方面如果(guo)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)家(jia)(jia)老企(qi)業，歷史水平(ping)不可忽(hu)視。也就(jiu)是(shi)(shi)(shi)說，標準(zhun)(zhun)水平(ping)的(de)確定，是(shi)(shi)(shi)要(yao)(yao)考慮到內外(wai)部(bu)雙(shuang)重因素(su)的(de)。

　　在薪(xin)(xin)酬標(biao)準環節(jie)，還有(you)一(yi)個(ge)(ge)重要(yao)的(de)(de)問題需(xu)要(yao)解決(jue)，就(jiu)是(shi)同(tong)一(yi)崗位不同(tong)人(ren)的(de)(de)定薪(xin)(xin)問題。這(zhe)是(shi)我們說(shuo)的(de)(de)第二(er)個(ge)(ge)“P”（個(ge)(ge)體特征(zheng)或能力(li)特征(zheng)），我們需(xu)要(yao)制(zhi)定的(de)(de)是(shi)針對不同(tong)條件(jian)的(de)(de)個(ge)(ge)體定薪(xin)(xin)規則(ze)。寬帶薪(xin)(xin)酬的(de)(de)方(fang)式為這(zhe)種(zhong)個(ge)(ge)體薪(xin)(xin)酬差異提供了可(ke)操作(zuo)的(de)(de)空間。關于個(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)定薪(xin)(xin)規則(ze)，最基本的(de)(de)方(fang)式，就(jiu)是(shi)按照崗位+個(ge)(ge)人(ren)特征(zheng)兩個(ge)(ge)要(yao)素進行確定（業績要(yao)素暫時可(ke)以在定薪(xin)(xin)時忽略(lve)一(yi)下）。

　　薪酬體系設計要點(dian)五：薪酬分配

　　前面四個環節要點(dian)解(jie)(jie)決(jue)(jue)的是(shi)體系設(she)計(ji)的靜態問題，而分(fen)(fen)配和(he)調整解(jie)(jie)決(jue)(jue)的是(shi)動(dong)態問題，或者說是(shi)運(yun)行問題。這里交(jiao)流幾(ji)個分(fen)(fen)配中的重點(dian)問題。薪(xin)酬分(fen)(fen)配需基于企(qi)業整體薪(xin)酬管控(kong)模式而定。

　　不(bu)是簡(jian)單是跟某個(ge)項目、某個(ge)人掛鉤，而是因薪(xin)酬管控(kong)策略不(bu)同而有所不(bu)同的(de)。例如(ru)，國企(qi)薪(xin)酬分(fen)配(pei)(pei)(pei)(pei)模(mo)式(shi)和民(min)企(qi)分(fen)配(pei)(pei)(pei)(pei)模(mo)式(shi)就有很大差別。有固(gu)定周期分(fen)配(pei)(pei)(pei)(pei)的(de)，也(ye)有非固(gu)定周期分(fen)配(pei)(pei)(pei)(pei)的(de)。因此，分(fen)配(pei)(pei)(pei)(pei)環節第一(yi)個(ge)需要考慮的(de)問(wen)題，從(cong)HR的(de)角度，是要基于企(qi)業(ye)整體薪(xin)酬管控(kong)模(mo)式(shi)而定。

　　如(ru)果圍繞薪酬(chou)結構項(xiang)目制定(ding)(ding)分(fen)(fen)配(pei)策略，那(nei)么就要考(kao)慮(lv)到(dao)分(fen)(fen)配(pei)的依(yi)據(ju)是(shi)否(fou)充分(fen)(fen)。比(bi)如(ru)，績效工資是(shi)浮(fu)動還是(shi)名(ming)義浮(fu)動？HR在(zai)制定(ding)(ding)分(fen)(fen)配(pei)政策的時候會(hui)需要很(hen)多數據(ju)或者系統(tong)支撐。要再強調(diao)一下(xia)的是(shi)，分(fen)(fen)配(pei)政策一定(ding)(ding)要與企業薪酬(chou)管理模式(shi)結合起(qi)來(lai)考(kao)慮(lv)。

　　薪(xin)酬體系(xi)設(she)計要點六(liu)：薪(xin)酬調整

　　調(diao)整(zheng)是(shi)(shi)非常重(zhong)(zhong)要的(de)因(yin)素，很多人干幾年(nian)不(bu)愿再留下(xia)的(de)重(zhong)(zhong)要原因(yin)就是(shi)(shi)幾年(nian)薪酬都(dou)沒見漲，感覺(jue)沒奔頭(tou)。所以，薪酬調(diao)整(zheng)的(de)作用，不(bu)是(shi)(shi)簡單的(de)漲與不(bu)漲，而是(shi)(shi)怎么解決對人的(de)持續(xu)性激勵問題。

　　在(zai)實踐中(zhong)，薪酬調整(zheng)有兩個普遍問題：

　　（1）很多企業會把(ba)當(dang)年效益中(zhong)的一部分拿出來(lai)(lai)當(dang)成當(dang)年的獎金發了，而不(bu)是長遠(yuan)考慮。效益水平取決(jue)于當(dang)年的業績，但并不(bu)代表未(wei)來(lai)(lai)，就(jiu)可能(neng)很難起(qi)到未(wei)來(lai)(lai)導向、持續性激勵的作(zuo)用。

　　（2）不(bu)知(zhi)道(dao)效益水平的提升(sheng)應反(fan)映在哪些(xie)薪(xin)酬(chou)項目中，也(ye)就是(shi)說效益漲了，漲薪(xin)落(luo)腳(jiao)點不(bu)清楚(chu)，該給誰漲不(bu)該給誰漲？漲到哪里都不(bu)清楚(chu)。

　　其(qi)實這(zhe)(zhe)房(fang)買你建議企業應該(gai)(gai)有“小(xiao)(xiao)步走，年(nian)(nian)年(nian)(nian)有”這(zhe)(zhe)種(zhong)觀念。不管(guan)當年(nian)(nian)效益漲多少(shao)(shao)，比(bi)(bi)較(jiao)好的(de)(de)(de)方式(shi)是(shi)小(xiao)(xiao)步走、年(nian)(nian)年(nian)(nian)有。比(bi)(bi)如今(jin)年(nian)(nian)利潤增長(chang)了1000萬(wan)元，老板心里一(yi)熱，年(nian)(nian)終(zhong)給員(yuan)工分(fen)200萬(wan)元。其(qi)實這(zhe)(zhe)么分(fen)不是(shi)最佳方式(shi)，比(bi)(bi)較(jiao)合理的(de)(de)(de)應該(gai)(gai)是(shi)，100萬(wan)元作為年(nian)(nian)終(zhong)獎金，100萬(wan)元折(zhe)算到(dao)每個月，當成明(ming)年(nian)(nian)的(de)(de)(de)漲薪。這(zhe)(zhe)樣可以把眼前(qian)的(de)(de)(de)激勵(li)和后(hou)面的(de)(de)(de)激勵(li)結合起來，每年(nian)(nian)少(shao)(shao)漲一(yi)點(dian)，爭取都(dou)給大家漲，持續性可能會(hui)比(bi)(bi)較(jiao)強。

　　以上(shang)從企(qi)業(ye)薪酬(chou)(chou)體(ti)系(xi)設計六個基本(ben)結(jie)構元(yuan)要點(dian)：策略、模(mo)式、結(jie)構、標(biao)準(zhun)、分(fen)配(pei)、調整，分(fen)別闡述了薪酬(chou)(chou)體(ti)系(xi)設計的(de)(de)注意事項(xiang)，這些要點(dian)也(ye)是薪酬(chou)(chou)體(ti)系(xi)設計的(de)(de)基本(ben)元(yuan)素(su)，最終依然是圍繞 “以經營為導向(xiang)的(de)(de)薪酬(chou)(chou)體(ti)系(xi)”才更適合于解決企(qi)業(ye)的(de)(de)激(ji)勵和(he)發展問題(ti)。