很多人常常覺得大公司薪酬體系非常完善，可是把相應框架拿到自己公司發現又不適合，無法落實下去。如何落實好績效薪酬管理呢，其核心在于(yu)針對不同(tong)的企業量身設(she)計。以下關(guan)于(yu)薪(xin)酬績效設(she)計9個方(fang)面內容(rong)，企業執行時可作(zuo)為參考。

　　一、薪酬績效設(she)計(ji)要“雙贏”

　　每個(ge)HR要樹立(li)一個(ge)意識，薪酬績效是雙贏的設計，而不是對賭(du)。

　　薪(xin)酬績效是(shi)整個人力資(zi)源的(de)(de)核(he)心項目(mu)。開一家公(gong)司(si)基本上(shang)核(he)心的(de)(de)目(mu)的(de)(de)就是(shi)賺錢，怎么才能賺錢？人力是(shi)一個很(hen)大的(de)(de)成本，要實(shi)現(xian)持續盈(ying)利的(de)(de)目(mu)標，不斷去超越(yue)公(gong)司(si)的(de)(de)過去，不斷形成新的(de)(de)標桿(gan)作出新的(de)(de)目(mu)標，這就是(shi)績效管理要做的(de)(de)事情。

　　從(cong)員工層面(mian)來說，大家(jia)來上(shang)班都(dou)是(shi)(shi)求財(cai)，但為什么挖(wa)好公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)員工很難，因為他在公(gong)(gong)司(si)有(you)股票，因為他和公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)水平都(dou)很強，好的(de)(de)公(gong)(gong)司(si)應該(gai)做(zuo)到(dao)雙贏(ying)，員工能(neng)掙到(dao)錢，公(gong)(gong)司(si)也(ye)能(neng)夠持續增長，這(zhe)樣的(de)(de)薪(xin)酬績效機(ji)制(zhi)才是(shi)(shi)有(you)效的(de)(de)。

　　二、控制人力成(cheng)本是HR的第一指(zhi)標

　　優秀的(de)HR一(yi)定要(yao)有一(yi)個思(si)想，要(yao)把(ba)人(ren)(ren)(ren)力(li)成本控制到位，控制人(ren)(ren)(ren)力(li)成本有兩個方(fang)法：一(yi)個是(shi)改變(bian)過(guo)去的(de)績效方(fang)式(shi)，第二(er)是(shi)改變(bian)激勵模式(shi)。現在很多(duo)公司有個共同的(de)問(wen)題(ti)：人(ren)(ren)(ren)均(jun)(jun)產值不(bu)(bu)(bu)高，人(ren)(ren)(ren)均(jun)(jun)績效也(ye)不(bu)(bu)(bu)好(hao)，調薪是(shi)“普調”的(de)模式(shi)，干(gan)得好(hao)的(de)人(ren)(ren)(ren)和(he)干(gan)不(bu)(bu)(bu)好(hao)的(de)人(ren)(ren)(ren)差別并不(bu)(bu)(bu)大(da)，干(gan)得好(hao)的(de)人(ren)(ren)(ren)就覺得不(bu)(bu)(bu)公平，外面有好(hao)機(ji)會的(de)時候他就會跳槽離開，干(gan)得不(bu)(bu)(bu)好(hao)的(de)人(ren)(ren)(ren)也(ye)沒(mei)有被(bei)處(chu)理(li)掉。

　　HR要做的是(shi)(shi)，錢要花在有(you)效的地方，換句話(hua)說每(mei)付(fu)一(yi)份人(ren)力(li)(li)成本都(dou)應該有(you)相對應的產出(chu)，這就(jiu)是(shi)(shi)薪酬績(ji)效的核(he)心點。一(yi)般情(qing)況下，HR首(shou)先要把公(gong)司整個人(ren)力(li)(li)成本研究透。人(ren)力(li)(li)成本與公(gong)司收入的占(zhan)(zhan)比，比如15%，有(you)了這個值(zhi)之后再去看這個值(zhi)歷年(nian)波動變化，比成本不如比毛(mao)利，用(yong)毛(mao)利去算更直觀。（優秀的公(gong)司大概占(zhan)(zhan)15%，這是(shi)(shi)非常優秀的公(gong)司；差(cha)一(yi)點的公(gong)司人(ren)力(li)(li)成本可能會做到40%-50%，換句話(hua)說掙(zheng)點錢都(dou)發(fa)工(gong)資(zi)了。）

　　看過(guo)BAT的(de)數據(ju)的(de)人就會(hui)發現他(ta)們都是(shi)15%左右，為(wei)什么他(ta)們比(bi)較(jiao)牛？因為(wei)他(ta)們的(de)員工有(you)一項不計算薪酬里(li)的(de)收入——就是(shi)股(gu)票(piao)(piao)期權，這是(shi)作為(wei)個(ge)人的(de)資產(chan)，比(bi)如阿里(li)巴(ba)(ba)巴(ba)(ba)公(gong)司給你一萬(wan)股(gu)，他(ta)的(de)股(gu)票(piao)(piao)180美金一股(gu)，相當于一千萬(wan)人民幣，這不是(shi)直接計算在工資成本的(de)，優秀的(de)公(gong)司一定(ding)要把這個(ge)值控制到(dao)位。

　　三、牛人(ren)要被充分激勵

　　在公(gong)司里，真正對組(zu)織業績有核心價值(zhi)的人員要有核心激勵。

　　如(ru)何去(qu)控制人力成本(ben)？是(shi)不是(shi)把大(da)家(jia)的(de)福利(li)、工(gong)資(zi)(zi)降低就控制了？不是(shi)的(de)。真正做(zuo)得(de)好(hao)的(de)公司是(shi)把收入做(zuo)上去(qu)，這(zhe)是(shi)人力資(zi)(zi)源(yuan)要(yao)做(zuo)的(de)核心工(gong)作。所以(yi)真正的(de)薪酬設(she)計(ji)是(shi)圍(wei)繞(rao)著如(ru)何去(qu)激活(huo)牛(niu)人，讓牛(niu)人玩命(ming)干，這(zhe)樣(yang)才能(neng)做(zuo)出來(lai)超越歷(li)史業(ye)績、能(neng)不斷(duan)做(zuo)出來(lai)新(xin)的(de)業(ye)績指標(biao)。一切以(yi)“激活(huo)牛(niu)人”為核心，這(zhe)是(shi)薪酬激勵設(she)計(ji)的(de)根(gen)本(ben)。

　　一(yi)(yi)般情況下(xia)技術驅動型(xing)的(de)(de)公司(si)，往往對(dui)人(ren)的(de)(de)依賴性比較強，就是靠人(ren)為中心來做(zuo)。留住(zhu)牛人(ren)有(you)一(yi)(yi)個好的(de)(de)方法，就是給他一(yi)(yi)個難(nan)以拒(ju)絕的(de)(de)薪酬，這個薪酬足夠(gou)誘(you)惑(huo)他，而且對(dui)其(qi)他公司(si)具有(you)免疫力。但是前提是針對(dui)：創業(ye)(ye)型(xing)或者(zhe)是高(gao)技術型(xing)企業(ye)(ye)，或者(zhe)是達到一(yi)(yi)定(ding)規模的(de)(de)公司(si)，適合(he)做(zuo)類似(si)的(de)(de)長期激勵。這里有(you)一(yi)(yi)個很大的(de)(de)挑戰：老(lao)板(ban)愿(yuan)意不愿(yuan)意給。

　　對(dui)于很多成長型的公司來(lai)說，想(xiang)招(zhao)一些牛(niu)人(ren)(ren)進來(lai)，吸引牛(niu)人(ren)(ren)的一個是(shi)(shi)固定(ding)工(gong)資(zi)，這(zhe)個力(li)度(du)不是(shi)(shi)特別大(da)，獎金(jin)力(li)度(du)也不是(shi)(shi)特別大(da)，股票增值(zhi)是(shi)(shi)最(zui)OK的。整個的薪(xin)酬設計就是(shi)(shi)讓業(ye)績(ji)前1/3的人(ren)(ren)固定(ding)工(gong)資(zi)漲(zhang)(zhang)上去，讓他們的獎金(jin)多拿(na)，而且(qie)能拿(na)到公司的股票；相(xiang)反(fan)之下業(ye)績(ji)做得不好的人(ren)(ren)，固定(ding)工(gong)資(zi)也不漲(zhang)(zhang)，獎金(jin)也拿(na)不到，最(zui)后(hou)他可能會(hui)離開公司。

　　四、深(shen)入(ru)分析員工薪酬結(jie)構和邏輯

　　如(ru)何分析員工薪(xin)酬(chou)結(jie)構和邏輯？在(zai)(zai)公司里你首(shou)先要有一個薪(xin)酬(chou)績效(xiao)的整體(ti)方(fang)案：要明確現在(zai)(zai)績效(xiao)狀況，預期(qi)目標是(shi)(shi)什么(me)，中心(xin)思(si)想是(shi)(shi)控(kong)制(zhi)多少成(cheng)本(ben)，其次預估人(ren)均(jun)產值提(ti)高多少，這是(shi)(shi)薪(xin)酬(chou)績效(xiao)的目標。

　　再往下是(shi)(shi)要(yao)對整(zheng)個(ge)公司現有薪(xin)酬(chou)和績(ji)效(xiao)進行(xing)對接：首先是(shi)(shi)薪(xin)酬(chou)部(bu)(bu)分(fen)，要(yao)把個(ge)人的(de)(de)收入(ru)部(bu)(bu)分(fen)搞明白，薪(xin)酬(chou)的(de)(de)邏輯第(di)一(yi)個(ge)是(shi)(shi)固定工資，這部(bu)(bu)分(fen)做不好(hao)，員(yuan)工就跑了，HR要(yao)想保(bao)證招聘(pin)有足夠的(de)(de)效(xiao)果，固定部(bu)(bu)分(fen)一(yi)定要(yao)設計到位，這是(shi)(shi)第(di)一(yi)個(ge)動作。

　　五、固定工資設計(ji)

　　關(guan)于固定(ding)工(gong)資部(bu)(bu)分(fen)(fen)，有很多公(gong)司(si)會(hui)找顧問公(gong)司(si)做崗位(wei)價值評估，我覺得意義不大，因為做完效果并不是特(te)別好。我們討論的重點是，固定(ding)工(gong)資部(bu)(bu)分(fen)(fen)的幾個核心(xin)問題：1.固定(ding)工(gong)資要跟市場對接；2.固定(ding)工(gong)資要按級別來設定(ding)。

　　薪酬(chou)績效固定工資(zi)設計(ji)HR需要(yao)有以下(xia)幾個動作(zuo)：

　　1.需(xu)要(yao)把(ba)人按公司(si)的(de)崗位(wei)序列理出來(lai)，基于崗位(wei)序列把(ba)崗位(wei)等(deng)級(ji)(ji)做出來(lai)，每一(yi)等(deng)級(ji)(ji)要(yao)跟市場薪酬進行(xing)對接，設(she)定完等(deng)級(ji)(ji)之后要(yao)有一(yi)個基本定義，看看對標的(de)公司(si)，他們(men)的(de)薪酬多少錢（市場上是40萬，我(wo)給(gei)不到40萬就招不到人）。

　　2.然后是(shi)你(ni)要去寫崗(gang)位(wei)等(deng)級標準(zhun)，我們一般不建(jian)議用勝任(ren)能(neng)力模(mo)型做(zuo)。一個公(gong)司的(de)(de)任(ren)職資(zi)格體系怎么(me)搭，里面核心(xin)的(de)(de)點是(shi)基(ji)于(yu)崗(gang)位(wei)等(deng)級對應的(de)(de)標準(zhun)是(shi)什么(me)，什么(me)情(qing)況下可以評為助理(li)、專員(yuan)、高級專員(yuan)，基(ji)于(yu)什么(me)樣的(de)(de)條(tiao)件和工作(zuo)結(jie)果(guo)來(lai)認定(ding)，這是(shi)任(ren)職資(zi)格里做(zuo)的(de)(de)事情(qing)。

　　六(liu)、薪酬調查與崗位等級標準

　　固定(ding)工(gong)資里，最重(zhong)要的動作一(yi)個是薪(xin)酬(chou)調查，一(yi)個是任(ren)職資格。薪(xin)酬(chou)調查的核心思想其實(shi)就(jiu)是要跟市場上(shang)的薪(xin)酬(chou)數據(ju)做對(dui)接，有以下幾種(zhong)辦(ban)法(fa)：

　　1.在(zai)市場上找(zhao)一個調查報告(gao)，看(kan)看(kan)同行業公司給多少錢。

　　2.第二(er)種方法是自己調查(cha)，真正對(dui)崗位薪酬比(bi)較了解的(de)人是公(gong)司招(zhao)聘(pin)負責人，招(zhao)聘(pin)的(de)人天(tian)天(tian)招(zhao)聘(pin)對(dui)行情會比(bi)較清楚，做薪酬的(de)HR要跟他們在一(yi)起，這是薪酬設(she)計的(de)基本思想。

　　3.還有一(yi)種(zhong)辦法是組織行業內的人自(zi)己調查(cha)。把各類數據(ju)輸入(ru)進去大家一(yi)起做一(yi)個調研，這種(zhong)報告就非常有價值。

　　七、激活個體：基于(yu)崗位(wei)激勵的獎金與績效(xiao)設計

　　浮動工資很復(fu)雜(za)，既要(yao)基(ji)于(yu)崗位(wei)完成時效，還(huan)要(yao)基(ji)于(yu)項(xiang)目來激勵(li)設計，都要(yao)跟績效掛鉤。

　　比如(ru)，經(jing)理們年薪30萬(wan)，月度工(gong)(gong)(gong)資1.5萬(wan)，年底考核在什(shen)么(me)(me)情(qing)況(kuang)下(xia)，可以由1.5萬(wan)變成1.8萬(wan)，要把(ba)這(zhe)個(ge)(ge)規(gui)則寫(xie)清楚。員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)個(ge)(ge)人績(ji)效獎金：比如(ru)，一(yi)個(ge)(ge)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)月薪5000元(yuan)，HR拿3000元(yuan)出來作為激勵，這(zhe)里需要設定一(yi)個(ge)(ge)目標，比如(ru)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)要完成什(shen)么(me)(me)事(shi)，達到什(shen)么(me)(me)效果(guo)，這(zhe)樣才能給多發3000元(yuan)，哪些情(qing)況(kuang)下(xia)發1000元(yuan)，哪些情(qing)況(kuang)下(xia)發2000元(yuan)都要有，而且要做得(de)簡單。部門(men)經(jing)理有三個(ge)(ge)指標比較合適，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)只有一(yi)個(ge)(ge)指標，基于這(zhe)樣的(de)指標給他定一(yi)個(ge)(ge)激勵方案，干得(de)好(hao)就給激勵。

　　至于公司的核(he)心崗位怎么做，這個指標(biao)(biao)的設(she)定是(shi)另外(wai)一個層面(mian)，指標(biao)(biao)設(she)計也比較簡(jian)單：一句話(hua)說明崗位和部門存在的價值。比如(ru)人力(li)資源的招聘，在公司里滿足業績(ji)需要(yao)給(gei)公司招合適的員(yuan)工(gong)，考核(he)指標(biao)(biao)就是(shi)找牛人。

　　設定一個(ge)(ge)獎金，招到某一個(ge)(ge)量給(gei)相應的(de)錢；培訓(xun)就(jiu)是培養出(chu)(chu)來多少(shao)牛人。換(huan)句話(hua)說，HR要(yao)(yao)明白(bai)這(zhe)個(ge)(ge)崗(gang)位最終輸(shu)出(chu)(chu)的(de)是什(shen)么，拿到什(shen)么結果才是牛的(de)，基于這(zhe)個(ge)(ge)結果寫KPI，再去給(gei)員(yuan)(yuan)工(gong)設定一個(ge)(ge)激勵(li)方(fang)案。HR實(shi)際操作時，需要(yao)(yao)把(ba)崗(gang)位KPI梳理和獎勵(li)方(fang)案做出(chu)(chu)來，這(zhe)里面包(bao)括管理層的(de)梳理和員(yuan)(yuan)工(gong)梳理。

　　八、激活團隊(dui)，項目制激勵

　　基(ji)于項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)(de)激勵模(mo)式，里(li)面有(you)(you)兩種方案，基(ji)于短(duan)期的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)比較(jiao)簡單，完(wan)成(cheng)一個(ge)(ge)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)達(da)到某(mou)(mou)種效(xiao)果給相應激勵。模(mo)式就是基(ji)于某(mou)(mou)個(ge)(ge)結果給多(duo)少錢，這(zhe)個(ge)(ge)是核心。操作中要把(ba)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)的(de)(de)邏輯出來，判斷什么樣的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)才是可(ke)以(yi)被(bei)激勵的(de)(de)（對公(gong)司未來業績有(you)(you)支(zhi)撐(cheng)的(de)(de)，而且需要大家玩命(ming)干的(de)(de)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)）可(ke)以(yi)設定一個(ge)(ge)項(xiang)(xiang)(xiang)(xiang)目(mu)(mu)獎，完(wan)成(cheng)之后給獎勵，完(wan)不成(cheng)也可(ke)以(yi)定一些處罰規則，比如說可(ke)以(yi)做俯臥撐(cheng)、平板支(zhi)撐(cheng)等(deng)。

　　然后(hou)是(shi)針對長期(qi)(qi)的(de)項目(mu)(mu)(mu)，公司(si)有一個研發項目(mu)(mu)(mu)，項目(mu)(mu)(mu)周期(qi)(qi)特別長，可以考(kao)慮允(yun)許員工(gong)入股，比如(ru)項目(mu)(mu)(mu)里的(de)20%是(shi)由(you)員工(gong)出資(zi)(zi)的(de)，是(shi)風險投資(zi)(zi)，大(da)家一起來共擔，前期(qi)(qi)是(shi)這(zhe)個項目(mu)(mu)(mu)收益是(shi)可以共享的(de)。像(xiang)地產公司(si)的(de)項目(mu)(mu)(mu)就很好做，一個樓賣多少錢是(shi)有算(suan)法的(de)，如(ru)果收益模糊不清就不建議這(zhe)么做。

　　總結下來(lai)，項(xiang)目制(zhi)與前面(mian)是(shi)(shi)基(ji)于(yu)崗位的(de)核(he)(he)心(xin)(xin)關(guan)鍵(jian)(jian)(jian)點不同。項(xiang)目制(zhi)是(shi)(shi)以(yi)關(guan)鍵(jian)(jian)(jian)產出為核(he)(he)心(xin)(xin)的(de)，基(ji)于(yu)關(guan)鍵(jian)(jian)(jian)產出來(lai)定(ding)績(ji)效，這(zhe)樣做出來(lai)的(de)績(ji)效設計才是(shi)(shi)比較有意(yi)義(yi)的(de)。無論(lun)是(shi)(shi)項(xiang)目還是(shi)(shi)崗位，最(zui)最(zui)核(he)(he)心(xin)(xin)的(de)是(shi)(shi)關(guan)注產出：產出什(shen)么(me)就對應什(shen)么(me)激勵，績(ji)效管理最(zui)核(he)(he)心(xin)(xin)的(de)思(si)想不是(shi)(shi)只做一(yi)個考核(he)(he)，最(zui)核(he)(he)心(xin)(xin)的(de)點是(shi)(shi)關(guan)注“關(guan)鍵(jian)(jian)(jian)產出”。

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