薪酬(chou)(chou)體系設計的首位原則是公(gong)平(ping)(ping)，只(zhi)有在(zai)公(gong)平(ping)(ping)的基礎上，企(qi)業(ye)才能(neng)以(yi)固定薪酬(chou)(chou)加獎金的方式進(jin)行有效激勵。

　　大家都知道，合理(li)(li)的(de)薪(xin)酬(chou)管(guan)理(li)(li)體(ti)系(xi)是企業引進(jin)(jin)人(ren)才與(yu)人(ren)才留存的(de)重點，因此對這一重要管(guan)理(li)(li)制度的(de)設計(ji)應遵循科學公平原(yuan)則，而不能(neng)只靠領導拍(pai)腦(nao)袋。人(ren)力資源經(jing)理(li)(li)要使自己手中的(de)薪(xin)酬(chou)天平不發生傾(qing)斜，就必(bi)須以公平作為(wei)薪(xin)酬(chou)分配的(de)首位原(yuan)則，合理(li)(li)進(jin)(jin)行崗位測(ce)評。

　　但怎樣的薪(xin)酬體(ti)系設(she)計才(cai)可以稱(cheng)之為(wei)“公(gong)平(ping)”呢？公(gong)平(ping)就是(shi)均衡(heng)(heng)，薪(xin)酬體(ti)系設(she)計的根本原則(ze)是(shi)實現外部均衡(heng)(heng)、內部均衡(heng)(heng)及(ji)個體(ti)均衡(heng)(heng)，即ExternalEquity、InternalEquity與IndividualEquity，也(ye)就是(shi)“3E薪(xin)酬設(she)計原則(ze)”。這是(shi)薪(xin)酬經(jing)理應(ying)當孜(zi)孜(zi)以求的薪(xin)酬設(she)計境界。

▲ 薪酬與戰略匹配

　　所說(shuo)外部(bu)均衡(heng)，是指企(qi)業的薪(xin)資(zi)總(zong)(zong)體(ti)(ti)(ti)水(shui)(shui)平應該處在市場整(zheng)體(ti)(ti)(ti)薪(xin)資(zi)總(zong)(zong)體(ti)(ti)(ti)水(shui)(shui)平中的均衡(heng)位置。企(qi)業的薪(xin)資(zi)總(zong)(zong)體(ti)(ti)(ti)水(shui)(shui)平不一定要比市場總(zong)(zong)體(ti)(ti)(ti)水(shui)(shui)平高，重(zhong)要的是要與(yu)企(qi)業的整(zheng)體(ti)(ti)(ti)戰略相符(fu)合(he)。

　　以IBM公司為例。IBM可(ke)謂財力(li)雄(xiong)厚，完全有(you)能(neng)力(li)支付高過市場均價(jia)的(de)薪(xin)(xin)資，但(dan)其實(shi)際薪(xin)(xin)資總體水平卻(que)沒有(you)大家(jia)想的(de)那么(me)高。許多(duo)剛畢業(ye)的(de)學(xue)生初進IBM時會覺得薪(xin)(xin)資豐厚，但(dan)他們可(ke)能(neng)會慢慢發現(xian)，隨著職位(wei)的(de)提升，他們的(de)工(gong)資卻(que)可(ke)能(neng)開(kai)始低(di)于在其他外資企業(ye)工(gong)作的(de)同學(xue)。

　　這就是IBM“低端招人、內部培(pei)養(yang)”的人才(cai)策略(lve)，他們堅(jian)信(xin)“青出于藍”，以高(gao)(gao)過市場價(jia)格的薪資吸引(yin)應屆畢業生中的佼佼者，令其從基層(ceng)做起(qi)，逐(zhu)漸將其培(pei)養(yang)成(cheng)中高(gao)(gao)層(ceng)管理人員。當中高(gao)(gao)層(ceng)管理人員受外界(jie)高(gao)(gao)薪誘惑而跳槽(cao)時，IBM“長板凳計劃”培(pei)養(yang)的后(hou)備軍就能迅速“開(kai)赴前線(xian)”。

　　同為IT巨頭的微軟(ruan)和英特爾(er)則與IBM不(bu)同。身處技術進(jin)步日新(xin)月(yue)異的科技行(xing)業，英特爾(er)和微軟(ruan)將(jiang)產品技術領先(xian)作(zuo)為主導(dao)戰(zhan)略(lve)(lve)，輔之以高(gao)端的人才(cai)(cai)掠(lve)奪策(ce)略(lve)(lve)，即(ji)以高(gao)薪聘、挖中高(gao)層管理(li)人才(cai)(cai)和優(you)秀技術人才(cai)(cai)，從而不(bu)斷開拓創新(xin)，保持(chi)技術領先(xian)。

　　所以，企(qi)(qi)業(ye)在(zai)競爭中是多招“空降兵”，還是多用(yong)“地面(mian)部(bu)(bu)隊”，首先(xian)要(yao)(yao)考(kao)(kao)慮企(qi)(qi)業(ye)的(de)整(zheng)體(ti)戰(zhan)略，其(qi)(qi)次考(kao)(kao)慮“后勤(qin)供應”問(wen)題。否(fou)則，有可(ke)能引發管理層的(de)內部(bu)(bu)矛(mao)盾。要(yao)(yao)達到外(wai)部(bu)(bu)均衡(heng)(heng)，首先(xian)要(yao)(yao)保證整(zheng)體(ti)戰(zhan)略的(de)均衡(heng)(heng)。人力資源部(bu)(bu)門要(yao)(yao)基于(yu)企(qi)(qi)業(ye)整(zheng)體(ti)戰(zhan)略來設計薪(xin)酬體(ti)系，才(cai)可(ke)避免受制于(yu)財務部(bu)(bu)等其(qi)(qi)他部(bu)(bu)門，真正發揮企(qi)(qi)業(ye)戰(zhan)略伙伴的(de)作(zuo)用(yong)。

▲ 不患寡而患不均

　　內部均(jun)衡即(ji)崗(gang)(gang)位(wei)的薪資水(shui)平和崗(gang)(gang)位(wei)價(jia)值成(cheng)正比，個(ge)人均(jun)衡是指企業要根(gen)據員(yuan)工個(ge)人價(jia)值的高(gao)低支付(fu)不同的報酬。同一(yi)個(ge)崗(gang)(gang)位(wei)上，優秀員(yuan)工的薪酬必須高(gao)于一(yi)般員(yuan)工。這些就涉及合理的績(ji)效管(guan)理和崗(gang)(gang)位(wei)評估問題。

　　某公(gong)(gong)司(si)的一個部(bu)門(men)員工曾經(jing)(jing)抱怨(yuan)說(shuo)(shuo)：“公(gong)(gong)司(si)給我(wo)們(men)的薪(xin)水太低。”公(gong)(gong)司(si)領導奇怪地說(shuo)(shuo)：“已經(jing)(jing)很高(gao)了(le)呀！”部(bu)門(men)主管則說(shuo)(shuo)：“我(wo)們(men)和另(ling)一個部(bu)門(men)開發(fa)的產品線都差(cha)不多，但是(shi)我(wo)們(men)部(bu)門(men)的薪(xin)資卻比他們(men)低25％。”

　　古語(yu)有云：“不(bu)患寡而(er)患不(bu)均(jun)。”企(qi)業需要重(zhong)視內部均(jun)衡，消除員工(gong)的不(bu)滿情緒，否則將極(ji)大挫(cuo)傷員工(gong)的積極(ji)性，破壞企(qi)業內部凝聚力，導(dao)致嚴(yan)重(zhong)后果。

　　“這里(li)有(you)一(yi)個所有(you)HR都應該清楚的(de)比例(li)等式，即甲崗位(wei)的(de)薪資(zi)水平和(he)它對企業的(de)貢(gong)獻價值(zhi)之(zhi)比例(li)，要等于乙(yi)崗位(wei)的(de)薪資(zi)水平和(he)它對企業的(de)貢(gong)獻價值(zhi)之(zhi)比例(li)。”

　　某一(yi)崗(gang)位(wei)的(de)(de)(de)絕(jue)對(dui)價值是難(nan)以(yi)(yi)計算的(de)(de)(de)，但可以(yi)(yi)計算其相(xiang)對(dui)價值，制定一(yi)套評(ping)估標準(zhun)，進(jin)行崗(gang)位(wei)測評(ping)。所謂崗(gang)位(wei)測評(ping)，是指使用一(yi)致、公(gong)平的(de)(de)(de)方法，依據崗(gang)位(wei)對(dui)組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)整體貢獻，確(que)定各崗(gang)位(wei)的(de)(de)(de)相(xiang)對(dui)價值，以(yi)(yi)使薪酬(chou)體系兼具內(nei)部(bu)均衡(heng)和外(wai)(wai)部(bu)均衡(heng)，使企業(ye)“內(nei)外(wai)(wai)兼修”。

　　正睿咨詢18年企業全面管理升級的行業經驗，在人力資源，薪酬體系設計方面有豐富的(de)實戰經驗。如有薪酬設計方面的(de)問(wen)題(ti)需(xu)要咨(zi)詢，歡迎垂詢。