目前，很多公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)薪酬管理比較混亂(luan)，組織運(yun)行(xing)處于人(ren)治階(jie)段，組織的(de)(de)概念沒(mei)有深入人(ren)心。這也是(shi)公(gong)(gong)司(si)由小到大必須經歷的(de)(de)成長煩惱，原來的(de)(de)人(ren)從什(shen)么都做（任務量不飽滿(man)或管理幅度不大），到現(xian)在的(de)(de)專業化分(fen)工（業務增長非常快）。那么，企(qi)業如何(he)改(gai)變混亂(luan)的(de)(de)薪酬管理現(xian)狀呢(ni)？

　　第一，在設計薪酬(chou)體系前(qian)，崗位(wei)梳理(li)是(shi)前(qian)提，崗位(wei)是(shi)基于經營戰略和業務流程，進行組織設計的結果(guo)。

　　第二(er)，為衡(heng)量(liang)各類(lei)人員的(de)價(jia)值貢獻，進行崗位(wei)價(jia)值評估(gu)。

　　第三，通(tong)過外部數(shu)據調(diao)查，尋找基準線設計薪點(dian)表。

　　第四，針對各類人員確定薪酬管(guan)理模式和制度。

　　一、工作分析

　　工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)分(fen)析是指系統全面(mian)的(de)(de)(de)確(que)認工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)整體，以便為管(guan)理活動提(ti)供各(ge)種有關(guan)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)方面(mian)的(de)(de)(de)信息所進(jin)行的(de)(de)(de)一系列的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)信息收集、分(fen)析和綜合的(de)(de)(de)過程(cheng)。通過對(dui)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)輸(shu)入、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)轉換過程(cheng)、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)輸(shu)出(chu)、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)關(guan)聯特征、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)資源、工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)環境背景等的(de)(de)(de)分(fen)析，形成工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)分(fen)析的(de)(de)(de)結(jie)果——職務規范（也稱(cheng)作(zuo)(zuo)(zuo)崗位(wei)說明(ming)書）。

　　崗位(wei)說(shuo)明書包括工作(zuo)識別信(xin)息、工作(zuo)概要、工作(zuo)職(zhi)責和責任(ren)(ren)，以及任(ren)(ren)職(zhi)資格(ge)的標準信(xin)息，是崗位(wei)價值評(ping)估的基(ji)礎。

　　二、評估崗位價值

　　崗(gang)位價值(zhi)評估的(de)方(fang)法(fa)(fa)很多(duo)，比(bi)如，IPE、海氏三要素(su)(su)評估法(fa)(fa)、28因素(su)(su)法(fa)(fa)等，無(wu)論哪(na)種(zhong)方(fang)法(fa)(fa)，都有其局限性。比(bi)如，某評估方(fang)法(fa)(fa)在(zai)(zai)適應某類(lei)崗(gang)位方(fang)面可能存在(zai)(zai)信度和效(xiao)度較(jiao)低的(de)問(wen)題。但是，不用一(yi)種(zhong)方(fang)法(fa)(fa)就會出現后續評估結果對接困(kun)難的(de)問(wen)題。所以，相(xiang)比(bi)較(jiao)而(er)言，還(huan)是用一(yi)種(zhong)經(jing)過多(duo)次測試，信度、效(xiao)度穩定的(de)方(fang)法(fa)(fa)比(bi)較(jiao)妥當，只要盡量選(xuan)擇(ze)適合(he)公司的(de)規模、職類(lei)、職種(zhong)的(de)方(fang)法(fa)(fa)，并進行(xing)修訂、改進以達到(dao)適合(he)公司應用的(de)目的(de)即可。

　　評估人員要(yao)清楚被評價崗(gang)位(wei)的(de)工(gong)作(zuo)內(nei)容及要(yao)求，可(ke)以選擇(ze)高管層、中(zhong)層經理和一些核心骨干員工(gong)，人員數量在20人左右適宜。有的(de)公司還需要(yao)普通(tong)員工(gong)參與評價，主要(yao)是出于民主決策的(de)需要(yao)，但是他們對很多(duo)崗(gang)位(wei)的(de)工(gong)作(zuo)內(nei)容并不(bu)熟悉，評價效度(du)會降低，我們不(bu)建議這么(me)做。如果評估的(de)崗(gang)位(wei)偏少，可(ke)以全部(bu)參評；如果崗(gang)位(wei)很多(duo)，就要(yao)選擇(ze)基(ji)準崗(gang)位(wei)，基(ji)準崗(gang)位(wei)只要(yao)是員工(gong)人數要(yao)么(me)最多(duo)、要(yao)么(me)非常重要(yao)、要(yao)么(me)是公司獨(du)有的(de)崗(gang)位(wei)即可(ke)。總體(ti)上要(yao)做到覆蓋均勻，涉及各(ge)部(bu)門各(ge)層級人員。

　　三、設計薪點表

　　薪(xin)(xin)點(dian)表設計要使(shi)公(gong)(gong)(gong)司內(nei)(nei)部評價(jia)等(deng)級和(he)外部市(shi)場薪(xin)(xin)酬(chou)數(shu)據有(you)效(xiao)對接，以數(shu)字化(hua)的(de)形(xing)式實現內(nei)(nei)部公(gong)(gong)(gong)平性和(he)外部競爭性的(de)平衡。要逐(zhu)個(ge)崗位調查外部市(shi)場的(de)薪(xin)(xin)酬(chou)數(shu)據，從而選擇合(he)適的(de)薪(xin)(xin)酬(chou)基點(dian)進(jin)行數(shu)據擬合(he)，并根(gen)據公(gong)(gong)(gong)司付酬(chou)策略進(jin)行調整。薪(xin)(xin)點(dian)表僅僅是(shi)一(yi)個(ge)工具，規(gui)定(ding)了員工薪(xin)(xin)級內(nei)(nei)的(de)提升空(kong)間。根(gen)據企業管理實際狀(zhuang)況，單純的(de)崗位工資制(zhi)已經不適用于各類人群的(de)有(you)效(xiao)激勵，畢(bi)竟高等(deng)級崗位是(shi)有(you)限的(de)。

　　例(li)如，研(yan)發(fa)類人(ren)員(yuan)，研(yan)發(fa)水(shui)平(ping)高(gao)不(bu)(bu)(bu)一(yi)定擔(dan)當管理(li)崗位(wei)。但是，他們的(de)薪(xin)酬(chou)有(you)可能要(yao)(yao)突破薪(xin)級(ji)的(de)最高(gao)限，必(bi)須打開薪(xin)酬(chou)空(kong)間(jian)，需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)通(tong)過職(zhi)(zhi)業(ye)發(fa)展通(tong)道設(she)計予以解決，使每(mei)個(ge)序列員(yuan)工都能和任職(zhi)(zhi)資格要(yao)(yao)求匹配起來。不(bu)(bu)(bu)同(tong)任職(zhi)(zhi)等級(ji)的(de)員(yuan)工位(wei)于(yu)不(bu)(bu)(bu)同(tong)的(de)薪(xin)級(ji)，有(you)的(de)高(gao)級(ji)專(zhuan)業(ye)人(ren)才(cai)可以獲得相當于(yu)副(fu)總薪(xin)酬(chou)水(shui)平(ping)的(de)待遇。企(qi)業(ye)需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)各方面的(de)人(ren)才(cai)，不(bu)(bu)(bu)僅是管理(li)者，還(huan)需(xu)(xu)(xu)要(yao)(yao)技術專(zhuan)家(jia)、職(zhi)(zhi)能專(zhuan)家(jia)等。

　　四、制定薪酬管理方案

　　各序列員工的薪(xin)酬管理思路不(bu)盡相同，我認為，還(huan)是從薪(xin)酬的付薪(xin)方式上思考，花(hua)同樣的錢，達到(dao)最優的激勵效(xiao)果。員工不(bu)僅患寡，還(huan)患不(bu)均(jun)，這(zhe)就要(yao)求公(gong)司要(yao)找準外部(bu)競爭性與(yu)內(nei)部(bu)公(gong)平性的平衡點。

　　1. 年薪制員工

　　公司內采用年薪制(zhi)的員(yuan)工包括(kuo)高(gao)管、事業部(bu)總監、辦(ban)事處主任。

　　公司高管的(de)薪(xin)酬結構通常采(cai)用(yong)固定(ding)(ding)年(nian)(nian)薪(xin)、浮動年(nian)(nian)薪(xin)和超(chao)額年(nian)(nian)薪(xin)組(zu)合的(de)方式。固定(ding)(ding)年(nian)(nian)薪(xin)滿足高管的(de)基本生活。浮動年(nian)(nian)薪(xin)年(nian)(nian)底兌現(xian)，完成多(duo)少目標(biao)任務可(ke)以設(she)置。當(dang)然，也(ye)可(ke)以設(she)定(ding)(ding)半年(nian)(nian)目標(biao)，半年(nian)(nian)發放一部(bu)分浮動年(nian)(nian)薪(xin)。超(chao)額年(nian)(nian)薪(xin)要看(kan)超(chao)額部(bu)分高出目標(biao)多(duo)少，設(she)定(ding)(ding)一個更高的(de)提成比率即(ji)可(ke)，相對比較簡單。

　　事業部總監(jian)(jian)和(he)辦事處(chu)(chu)主(zhu)任為代(dai)表的(de)(de)兩條(tiao)線構(gou)成了公司業務(wu)組織的(de)(de)矩陣式結(jie)(jie)構(gou)，辦事處(chu)(chu)主(zhu)任統領各事業部的(de)(de)銷售(shou)員(yuan)思想和(he)文化建設，他并不是(shi)扮演簡單的(de)(de)地方行政角色，而(er)是(shi)推動業務(wu)發展的(de)(de)高手。據此看來，事業部總監(jian)(jian)主(zhu)要(yao)是(shi)在業務(wu)方面(mian)培(pei)養和(he)指導區域的(de)(de)銷售(shou)員(yuan)，并適(shi)時參與區域大客(ke)戶營銷。所以，事業部總監(jian)(jian)的(de)(de)薪(xin)酬結(jie)(jie)構(gou)設計(ji)為年薪(xin)制，按照實際任務(wu)完成情況獲得具體的(de)(de)浮動年薪(xin)、超額年薪(xin)。

　　辦事處主任的薪酬收入應該與區域業務目標整體完成情況、市場占有率、人均產出、費用控制等方面掛鉤。在這種布局下，銷(xiao)(xiao)售(shou)組織會出(chu)現事(shi)(shi)業(ye)(ye)部(bu)總(zong)監(jian)和辦(ban)事(shi)(shi)處(chu)主(zhu)(zhu)任(ren)業(ye)(ye)務(wu)交叉的問題(ti)，辦(ban)事(shi)(shi)處(chu)主(zhu)(zhu)任(ren)主(zhu)(zhu)要(yao)完(wan)成(cheng)區域銷(xiao)(xiao)售(shou)任(ren)務(wu)目(mu)標，而事(shi)(shi)業(ye)(ye)部(bu)總(zong)監(jian)主(zhu)(zhu)要(yao)完(wan)成(cheng)全(quan)國銷(xiao)(xiao)售(shou)任(ren)務(wu)目(mu)標。辦(ban)事(shi)(shi)處(chu)主(zhu)(zhu)任(ren)由于(yu)處(chu)于(yu)業(ye)(ye)務(wu)拓(tuo)展的前沿，還(huan)可以加(jia)入業(ye)(ye)績(ji)獎金要(yao)素(su)，以便提高(gao)他的積極性。獎金與階段(duan)性任(ren)務(wu)目(mu)標完(wan)成(cheng)情況掛鉤，不(bu)采取每單(dan)提成(cheng)的方式。

　　從崗位評估(gu)角度講(jiang)，事業(ye)部(bu)總(zong)(zong)監(jian)薪級遠(yuan)高于(yu)辦事處主任，兩者定位有所(suo)(suo)不同(tong)。一方(fang)面(mian)(mian)，事業(ye)部(bu)總(zong)(zong)監(jian)不僅是業(ye)績高手，還是管(guan)理的(de)佼(jiao)佼(jiao)者，能(neng)夠在大客戶營(ying)銷方(fang)面(mian)(mian)有所(suo)(suo)作(zuo)為。另一方(fang)面(mian)(mian)，公(gong)司也希望通過事業(ye)部(bu)總(zong)(zong)監(jian)把大客戶納入公(gong)司層面(mian)(mian)統一管(guan)理，降(jiang)低經營(ying)風險。

　　2. 月薪制員工

　　公司采(cai)用(yong)月(yue)薪制的員工(gong)主要包括各(ge)職能模塊的中(zhong)基層員工(gong)。

　　對于職能管理類員工，崗位工(gong)資和績效工(gong)資組(zu)合(he)的模式是最常見的薪酬結構，普(pu)通(tong)員工(gong)與管(guan)理人(ren)員要有區(qu)別。

　　對于研發類員工，公司需要通過項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)評審確定項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)難度系(xi)(xi)數，由項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)獎(jiang)金(jin)基數、項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)難度系(xi)(xi)數、實(shi)(shi)際(ji)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)完成(cheng)績效系(xi)(xi)數、調節系(xi)(xi)數等確定項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)總獎(jiang)金(jin)包，實(shi)(shi)際(ji)發放根據(ju)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)角(jiao)色分配。

　　對于操作類員工，采取標準(zhun)計(ji)時或計(ji)件(jian)工資。

　　針對銷售類員工，一(yi)(yi)是(shi)辦(ban)(ban)事(shi)處(chu)(chu)工(gong)資總(zong)(zong)額(e)包(bao)怎么計算？二是(shi)辦(ban)(ban)事(shi)處(chu)(chu)內部(bu)(bu)薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)管理模式是(shi)什么？總(zong)(zong)額(e)包(bao)可以(yi)依照往(wang)年(nian)的薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)數(shu)據估(gu)算，因為業(ye)(ye)績(ji)(ji)的不確定性，所以(yi)要(yao)隨(sui)時監控和(he)調(diao)整(zheng)。辦(ban)(ban)事(shi)處(chu)(chu)內部(bu)(bu)，主任(ren)有業(ye)(ye)績(ji)(ji)年(nian)薪(xin)，與(yu)相應(ying)的指標掛鉤，年(nian)底獎金(jin)需要(yao)與(yu)員(yuan)工(gong)切(qie)分，公(gong)司根據實(shi)際情況(kuang)確定比例。辦(ban)(ban)事(shi)處(chu)(chu)主任(ren)與(yu)銷售(shou)人員(yuan)的薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)混在一(yi)(yi)起分配有很(hen)多弊(bi)端，容(rong)易使辦(ban)(ban)事(shi)處(chu)(chu)主任(ren)變相“壓(ya)榨”員(yuan)工(gong)。所以(yi)，有必要(yao)單獨(du)設計辦(ban)(ban)事(shi)處(chu)(chu)主任(ren)的薪(xin)酬(chou)(chou)(chou)指標，與(yu)銷售(shou)人員(yuan)區分開。這樣可以(yi)使辦(ban)(ban)事(shi)處(chu)(chu)主任(ren)抓好人均產出，提(ti)高銷售(shou)人員(yuan)的工(gong)作效率，提(ti)升自(zi)己的管理水平。在年(nian)終，公(gong)司可以(yi)對部(bu)(bu)分業(ye)(ye)績(ji)(ji)表(biao)現(xian)良(liang)好的辦(ban)(ban)事(shi)處(chu)(chu)主任(ren)發放額(e)外的獎金(jin)，這部(bu)(bu)分獎金(jin)需要(yao)總(zong)(zong)部(bu)(bu)支(zhi)付，不擠(ji)占辦(ban)(ban)事(shi)處(chu)(chu)獎金(jin)池。

　　對于其他外包公司派駐員工，，可以(yi)根據市(shi)場(chang)定價，歸口(kou)相(xiang)關業務(wu)費(fei)用管理(li)(li)，不納入公司整體的薪酬管理(li)(li)體系。

　　以上就是企業如何改變混亂的薪酬管理現狀的(de)相關內容，希望對(dui)(dui)您有所幫助。人(ren)力(li)資源管(guan)理(li)(li)是企業(ye)管(guan)理(li)(li)的(de)一部分，在企業(ye)中的(de)作(zuo)用(yong)和地(di)位越來越明顯，需要從業(ye)者(zhe)在理(li)(li)解人(ren)性的(de)基礎(chu)上，運用(yong)科學的(de)薪酬理(li)(li)論和設計(ji)方(fang)法，針對(dui)(dui)企業(ye)的(de)實際情況，尋(xun)找(zhao)更好的(de)解決思路，設計(ji)最有價值的(de)薪酬方(fang)案(an)。